10 Faktorer som påvirker forretningsprosess Reengineering

Faktorer som påvirker forretningsprosess Reengineering er: (i) Downsizing (ii) Menneskelige ressurser (iii) Lederskap (vi) Kvantitative mål (v) Motstand mot forandring (vi) Implementeringstid (vii) "Out-of-the-box" viii) Organisasjonskultur (ix) Konsept for menneskelig kapital (x) Behavioral change!

(i) Downsizing:

Også kjent som riktig dimensjonering eller manpower rationalisering, downsizing anses som den korteste ruten for å kutte kostnader. Ansatte i mange organisasjoner arbeider under trusselen om å miste jobbene sine hver gang på grunn av nedskalingspolitikkens ledelse. På grunn av denne følelsen av usikkerhet, deres produktivitet i berørt.

Virkningen av nedskalering på selskapets økonomiske ytelse er midlertidig fordi den ikke kan fortsette å redusere sin arbeidskraft for alltid. Dessuten kan bildet av firmaet i markedet lide, og når det er behov for å øke mannekraft, kan kompetente folk nøl med å bli med i slike firmaer.

Når en organisasjon går gjennom en dårlig patch, i stedet for nedstenging, bør toppledelsen vurdere reengineering. Noen viktige prosesser kan identifiseres og reengineered for å redusere kostnadene. Gjennomføringen av den reengineerte prosessen kan være ganske billig, og dermed eliminere behovet for downsizing. Vanligvis bør reengineering foregå for nedskalering.

(ii) Menneskelige ressurser:

Menneskelige ressurser er de mest verdifulle av alle ressursene i en organisasjon. I en prosessdrevet organisasjon spiller ansatte på alle nivåer en viktig rolle. De fungerer som intrapreneurs som er i stand til å tilby verdifulle forslag til prosessforbedring. De skal ha muligheter til å spille sine roller effektivt.

De ansatte må være opplært for å utvikle evnen til å bruke sine ferdigheter som medlemmer av reengineeringsteam, få mer erfaring og gå videre til neste oppdrag med bedre ferdigheter og erfaring. I prosessorienterte organisasjoner bør ledelsen betrakte medarbeiderutdanning som en investering som langt overstiger kostnadene som oppstår for opplæringen.

(iii) Ledelse:

Lederen av reengineeringsteamet bør være fra toppledelsen, helst med teknisk bakgrunn. Lederen skal ha personlighetskarakteristikker som trengs for den tildelte jobben. Også lederen skal kunne håndtere åpen eller skjult motstand fra ansatte på ethvert nivå i organisasjonen.

(vi) Kvantitative mål:

For vellykkede reengineeringsprosesser skal ett eller flere hovedmål uttrykkes kvantitativt slik at medarbeiderne kan motiveres.

(v) Motstand mot forandring:

Menneskene er motstandsdyktige mot forandring av naturen selv. Når forandringen er stor eller radikal, motstår ansatte på mellomstore og junior nivåer av ledelsen endring. Mens Kaizen involverer mindre endringer i arbeidspraksis, er forretningsprosess reengineering opptatt av radikale endringer i gjeldende forretningspraksis, og dermed er motstanden mot forretningsprosess reengineering mer. Siden ledere er usikre på deres ytelse når prosessene er omformet, er de redd for å miste kraft, autoritet og jevne jobb som følge av implementering av reengineert prosess.

Medarbeiderne motstår endring indirekte ved å delta uten entusiasme og engasjement i implementeringen av reengineert prosess. Derfor må toppledelsen være helt forpliktet til å gjennomføre forretningsprosessing, og de skal kunne håndtere motstand fra ansatte i ulike avdelinger på forskjellige hierarkiske nivåer.

(vi) Gjennomføringstid:

Suksessen til BPRE er i stor grad avhengig av tidspunktet for å implementere det og fordelene avledet av det innen denne tidsperioden. Ifølge Hammer og Stanton bør det ikke ta mer enn 12 måneder fra begynnelsen av å tenke på en prosess som skal reengineeres før noen betydelige fordeler oppnås fra endringen. I denne korte perioden på ett år må reengineeringsteamet klart forstå den eksisterende prosessen som skal reengineeres, undersøke dens underprosesser / oppgaver og utvikle måter og metoder for å utføre dem på en radikalt forbedret måte, designe og evaluere prototypen av den nye prosessen og vellykket implementere prosessen.

(vii) "Out-of-the-box" tenkning:

I BPRE legger vekten på "out-of-the-box" tenkning eller lateral tenkning eller divergerende tenkning for å generere kreative eller innovative ideer. Folk er pålagt å avvike fra deres tradisjonelle paradigmer og tilby kreative eller innovative ideer for å reengineere en forretningsprosess. Oppmuntring og belønning fra toppledelsen opprettholder motivasjonen til ansatte, selv om noen av deres ideer kanskje ikke lykkes og finne et sted i reengineert prosess.

(viii) Organisasjonskultur:

BPRE gir store endringer i organisasjonskulturen. Det er et paradigmeskifte i måten organisasjoner styres på - fra den tradisjonelle måten å utøve kommando og kontroll til vekt på forretningsprosesser og teamarbeid. Visjon og oppdrag av firmaet er ikke lenger begrenset til toppledelse, men deles av mellomstore og junior nivå ledere.

Den strategiske beslutningen fra BPRE bør perkolere ned for å nå de lavere nivåene av hierarkiet og også for å nå alle ansatte i organisasjonen. Ansattes deltakelse er avgjørende for BPREs suksess. Den øverste ledelsen skal skape en kultur som gjør det mulig for alle ansatte å ha rolleklarhet i de reengineerte prosessene, slik at de kan spille sin rolle effektivt.

(ix) Konsept for menneskelig kapital:

I et prosessorientert firma er konseptet eiendeler ikke begrenset til kapitalmidler som maskiner og utstyr og kontanter, men omfatter også menneskelige ressurser. Folk representerer den mest verdifulle aktiviteten i et firma som praktiserer BPRE sammen med kunnskapskapital (dvs. kunnskap om viktige forretningsprosesser, kvalitets- og kvantitetsdatabase etc.). Disse eiendelene gir verdiskapning til virksomheten når det gjelder høyere kundetilfredshet, større markedsandel, høy lønnsomhet mv.

(x) Behavioral endring:

BPRE omfatter ikke bare teknologisk endring, men også atferdsendring av ansatte. Behandlingen av atferdsendring er vanskeligere enn styring av teknologisk forandring. Det er ansvaret for ledere som er ledere av BPRE for å overbevise ansatte om behovet for forandring for overlevelse av virksomheten i en konkurransedyktig forretningsverden.