14 Vanlige fallgruver av forretningsprosess Reengineering

Vanlige fallgruver av forretningsprosess Reengineering er som følger:

Business Process Reengineering bringer radikale endringer i organisasjonsstruktur, arbeidsmetoder, prosedyrer, prosesser, ytelse, vurderingssystemer, oppførsel og høyde av ansatte og dermed vellykket implementering av BPRE i ganske vanskelig. Fordi organisasjoner varierer mye i sin kultur og karakteristikk, varierer deres ansatte i deres oppførsel, det er ikke lett å identifisere fallgruvene som ledelsen bør unngå når BPRE implementeres.

Image Courtesy: emeraldinsight.com/content_images/fig/0260191001007.png

BPRE kan enkelt innføres i organisasjoner som har folk som er mottakelige for nye ideer og er ivrige etter å akseptere endring i deres måter å gjøre ting til fordel for organisasjonen. Medarbeiderne i disse organisasjonene forstår kortkomingene i noen av de eksisterende prosessene og har åpent sinn og er forberedt på å bidra betydelig til å gjennomføre radikale forbedringer for overlevelse og vekst av deres organisasjoner i et konkurransedyktig marked.

De ansatte i TQM-organisasjoner er villige til å lære og skaffe seg ny kompetanse og bruke kunnskap og ferdigheter til å reengineere prosessene for å forbedre organisasjonens ytelse og arbeidslivets kvalitet.

På landet, hvis ansatte i en organisasjon er pessimistiske, skeptiske, defensive og har selvsikkerhet, er det vanskelig å implementere BPRE i slike organisasjoner. Selv om toppledelsen kan ta initiativ og forsøke å overbevise de ansatte om behovet for reengineering, er de motvillige til å forandre seg til det bedre. De føler seg ganske komfortable i sin nåværende metode for å gjøre jobbene sine, og de har frykt for det ukjente når de blir bedt om å endre måter å gjøre ting på. De prøver selv å rettferdiggjøre deres måter å gjøre ting så godt og føler at de ikke trenger å bli forandret.

Motstand mot BPRE oppstår vanligvis på junior- og mellomstyringsnivå. De lider av følelsen av usikkerhet når de blir bedt om å undersøke sine oppgaver med det formål å forbedre seg. De har en ubegrunnet frykt for at prosessorientert tenkning vil føre til tap av makt, kontroll og autoritet for dem. I enkelte organisasjoner viser selv toppledere motstand mot endring og støtter ikke BPRE.

Mange problemer som oppstår i BPRE skyldes begrensningene av BPRE og fallgruvene i BPRE. Begrensningene er:

(i) BPRE er ikke et paradis for å oppnå øyeblikkelig konkurransefortrinn.

(ii) BPRE er ikke enkelt eller lett å implementere. Det kan heller ikke være hensiktsmessig for alle prosesser for alle organisasjoner.

(iii) Mange organisasjoner kan ikke være i stand til å investere tid og ressurser som kreves for å gjennomføre en radikal, ren statstilnærming.

(iv) Vesentlig prosessforbedring krever bruk av informasjonsteknologi.

(v) Forbedring innen hvert funksjonsområde er nødvendig i tillegg til forbedring i firmaets kryssfunksjonelle prosesser.

(vi) Personer som utfører arbeidet hver dag, har best forståelse av prosessene de bruker, og vet også å forbedre dem, i stedet for tverrfunksjonelle lag eller toppledelse.

(vii) Kjernevirksomhetsprosessene er utformet for å tilfredsstille et bestemt kundebehov på den "beste måten" bestemt kundebehov. De fleste BPRE-tiltak ser ikke ut til å vurdere hva som vil skje hvis den kunden trenger endringer.

Noen av de vanlige fallgruvene til BPRE er:

(i) Feil kunnskap om reengineering.

(ii) Reengineering for mange prosesser i begynnelsen.

(iii) Manglende trening for prosesseiere og lagmedlemmer.

(iv) Feil kontroll av en reengineert prosess.

(v) Tidsavbrudd på grunn av detaljert prosessanalyse.

(vi) Frykt for feil.

(vii) Ufordelt organisasjonsmiljø.

(viii) Forsinkelse med å oppnå resultater.

(ix) Utilfredsstillende vurderingssystem.

(x) Manglende evne til kvantitetsforbedring.

(xi) Kompleksitet i ledelsen.

(xii) Manglende tilgang til tilstrekkelige ressurser.

(xiii) Begrenset ansattes bevissthet og

(xiv) Avvikling av BPRE etter å ha oppnådd benchmark.

Disse fallgruvene er omtalt i de følgende avsnittene.

1. Feil kunnskap om reengineering:

Kontinuerlig forbedring eller Kaizen er opptatt av små gradvise forbedringer i forretningsprosesser. For eksempel, hvis en ordreforbedringsprosess som vanligvis tar to uker, reduseres med en eller to dager, er det en forbedring som er ganske liten. Denne typen mindre forbedringer bør ikke betraktes som reengineering {dvs. BPRE). I BPRE kan for eksempel en prosess bli radikalt endret, og tiden for å fullføre denne prosessen kan reduseres drastisk, si fra to uker til to dager.

Hvis et firma ikke er i stand til å generere gjennombrudd eller innovasjonsideer for å endre måtene oppgavene utføres for øyeblikket og gi dramatisk prosessforbedring, har firmaets innsats for å reengineere prosessen mislyktes. Selv om firmaet oppnår mindre forbedringer, kan en slik prosess implementeres, men den bør ikke betraktes som reengineering.

Et annet eksempel på forbedring kan være innføring av datamaskiner i ulike avdelinger i en organisasjon for å redusere kontorarbeid av mennesker. Også datamaskiner utfører oppgaven med større fart og nøyaktighet. Men en slik forbedring kan ikke behandles som forretningsprosessering.

2. Reengineering for mange prosesser i begynnelsen:

Den øverste ledelsen i en organisasjon kan være svært begeistret for BPRE og kan initiere reengineering av for mange prosesser samtidig. Et firma kan bli båret av suksesshistoriene til sine konkurrenter og forsøke å komme i gang med dem så tidlig som mulig. Dette kan få dem til å ta opp mange reengineering prosjekter om gangen. Selv om slike tiltak kan være merkbare, er de ikke praktiske, fordi firmaet kan møte for mange uforutsette problemer som kan være vanskelig å løse når altfor mange prosesser tas opp for reengineering.

Ledelsen til reengineeringsteamet kan ikke være i stand til å tilbringe nok tid til å lede mange prosesseiere og holde styr på aktivitetene sine. Også datamaskinens anlegg er kanskje ikke tilstrekkelig til å håndtere for mange IT-aktiverte prosesser. Derfor skal bare noen få sentrale prosesser reengineeres i begynnelsen. Fordelene er:

(i) Lederen vil kunne bruke nok tid til å samhandle med prosesseierne og tilby sine forslag til forbedring.

(ii) Medlemmene av teamet får dyp erfaring fra å håndtere noen få prosesser, og dette vil være nyttig i utførelsen av andre prosesser i fremtiden.

(iii) Lederlederen og medlemmene kan avdekke holdninger og atferd hos mennesker mot BPRE i de første stadiene av å introdusere BPRE, og de kan ta nødvendige skritt for å motivere folk mot BPRE og skape et miljø som bidrar til BPRE.

3. Manglende trening for prosesseiere og lagmedlemmer:

Firmaet som planlegger å introdusere BPRE, bør arrangere opplæringsprogrammer til medlemmer av reengineeringsteamet for å gi tekniske ferdigheter som trengs for reengineering av en prosess. Opplæringsprogrammet bør også understreke omdannelse av oppgaveorienterte tankesett av praktikanter til prosessorientert tenkning. Mange BPRE-prosjekter vil mislykkes på grunn av mangelfull trening. Derfor bør ledelsen gi riktig oppmerksomhet til å trene prosesseierne og BPRE-lagmedlemmer tilstrekkelig til suksess for BPRE.

Trenerne må ha en ganske klar kjennskap til måten selskapet arbeider på og holdningen til den ansatte mot endring. Opplæringen bør fokuseres på å endre holdningen til ansatte mot BPRE og endring.

Opplæringsmaterialene skal hjelpe deltakerne til å forholde seg til opplæringsprogrammer til deres organisasjonsmiljø og hva slags arbeid de gjør. Opplæringsprogrammet bør omfatte detaljert diskusjon av atferdsspørsmål som teamarbeid, kreativitet, lederskap, motivasjon, organisasjonskultur, kommunikasjon og lignende.

I begynnelsen av treningsprogrammet må de foreløpige handlingsplanene for reengineering av en valgt forretningsprosess utarbeides. I denne handlingsplanleggingen må alle deltakerne være aktivt involvert. For dette kan deltakerne deles inn i små grupper, og hver gruppe kan bli bedt om å utarbeide handlingsplanen. Handlingsplanen må inneholde følgende:

(a) Handlingslinje (Hva):

Hvilke tiltak skal tas? det vil si hvilke oppgaver som skal utføres for reengineering av en prosess?

(b) Tid (når):

Når skal du fullføre hver av oppgavene som er involvert i handlingslinjen? Dette gir en tidshorisont for handlingsplanen.

(c) Bekymret byrå (hvem):

Hvem skal utføre hvilke oppgaver? Dette spesifiserer at personen, gruppen eller avdelingen skal ha ansvaret for å utføre de oppgitte oppgavene innen fastsatt tid.

(d) Handlingsmåte (Hvordan):

Hvordan fullføre oppgavene som er involvert i reengineering prosessen?

Dette fastsetter hvordan oppgaver skal utføres.

Hver gruppe utarbeider planen i henhold til formatet ovenfor, og hver gruppe presenterer handlingsplanen. Etter at alle de involverte gruppene har fullført sine presentasjoner, utarbeides en samlet overordnet handlingsplan. I denne øvelsen for å utarbeide den overordnede planen må trenerne og alle trainees være involvert. Den overordnede handlingsplanen sendes deretter til lederen av BPRE-teamet for hans / hennes godkjenning.

Lederen kan gjøre noen verdifulle forslag til å endre og forbedre planen. Lederen konsulterer de som er involvert i utarbeidelsen av den overordnede handlingsplanen før de inkorporerer endringene eller modifikasjonene. Denne deltakende tilnærmingen sikrer alle involverte engasjement (dvs. teamleder og teammedlemmer, prosesseiere og andre ansatte som er involvert i reengineering prosessen) til en vellykket gjennomføring av reengineert prosess. Utstilling 8.1 illustrerer prosessen med handlingsplanlegging i forretningsprosessprosjektet.

Utførelsen av treningsprogrammet behøver ikke å bli betrodd til eksterne opplæringsorganisasjoner. I stedet kan noen få kjernegrupper av personer som allerede har blitt trent i opplæringsprogrammene organisert av ledelsen ved hjelp av eksterne opplæringsbyråer eller opplæringseksperter, få ansvaret for å fungere som tilretteleggere for treningsprogrammene som gjennomføres over hele landet. Disse kjernegruppene (ressurspersoner eller grupper) trenger ikke å gjennomføre formelle opplæringsprogrammer. I stedet kan de fungere som konsulenter og samhandle med andre ansatte til:

(a) Fremhev begrensningene i de eksisterende prosessene og deres negative effekt på selskapets ytelse.

(b) Forklar BPREs mål og fordelene som kan oppnås ved å reengineere de problematiske prosessene.

(c) Klargjøre tvilene og spørsmålene til de som er berørt av innføring av reengineering.

4. Feil overvåking av reengineered prosesser:

Reengineering en prosess krever nyskapende eller bryte gjennom ideer som skal basere reengineering prosjektet. Selv om en prosess eller et system kan forbedres dramatisk i utgangspunktet, har den en tendens til å forverres dersom det ikke er tilstrekkelig innsats for å opprettholde og forbedre prosessen ytterligere (dvs. kontinuerlig inkrementell forbedring må lykkes gjennomgå forbedring). Dette krever riktig overvåking av implementeringen av en reengineert prosess. Ellers vil det ha en negativ innvirkning på den reengineerte prosessen, og fordelene kan ikke være vesentlige.

I japanske firmaer vil pause gjennom forbedring oppnådd av BPRE bli fulgt av kaizen (dvs. kontinuerlige inkrementelle forbedringer), ikke bare for å opprettholde høy ytelsesnivå, men også for å oppnå ytterligere forbedringer.

Utstilling 8.2 illustrerer det ideelle mønsteret for implementering av en reengineert prosess.

I praksis er det observert at prosesser eller systemer, hvis ikke overvåket etter reengineering, har en tendens til å forringe overtid. Derfor er det nødvendig med kontinuerlig overvåking for å opprettholde det ønskede nivået av prosessytelse. Dette vil sikre at det ønskede ytelsesnivået opprettholdes, og også tilstrekkelig innsats blir satt for å forbedre prosessen ytterligere gjennom kreative ideer og forslag.

Fordi folk har en tendens til å bli vant til gamle måter å gjøre ting på, er det viktig at regelmessig overvåking av reengineert prosess er et must. Folk må unlearn mange av deres gamle praksis og tilpasse seg de nye måtene å utføre oppgaver på. Reengineering krever nye måter å tenke på og gjøre arbeid.

5. Spild av tid på grunn av detaljert prosessanalyse:

For prosesseiere og lagmedlemmer å forstå prosessen før reengineering det, er det ikke nødvendig med detaljert analyse av prosessen. En detaljert analyse av prosessen bruker mye tid. Men det betyr ikke at reengineeringsteammedlemmene forsøker å reengineere en prosess med overfladisk kunnskap om prosessen.

Det de trenger å forstå er den generelle kjennskap til oppgavene og deres relevans for prosessen som helhet. Detaljert kunnskap om oppgavene kan forutse tankegangene til lagmedlemmene, og de kan føle at alle oppgavene er nødvendige for å gjennomføre prosessen, og ingen av oppgavene kan derfor endres eller elimineres. Denne typen tenkning er skadelig for å generere kreative og innovative ideer.

Noen ledere som motsetter BPRE insisterer på at BPRE-teamet må gjennomføre en detaljert analyse av en prosess valgt for reengineering før de prøver å endre den. Men hvis BPRE-teamet tar opp detaljert analyse, vil de bli innblandet i det og vil ikke kunne reengineere prosessen.

Det som er viktig for gruppemedlemmene er å forstå hvorfor enkelte oppgaver blir utført i en eksisterende prosess, og hvis disse oppgavene er funnet nødvendige eller relevante, bør det gjøres for å forbedre deres gjennomføring drastisk. En detaljert kunnskap om hvordan disse oppgavene utføres er ikke nødvendig for å reengineere prosessen.

6. Frykt for feil:

I BPRE er fiasko ikke dømt, men feiret fordi fiasko er styrken til suksess. Frykt for fiasko begrenser kreativitet og innovasjon. Enhver drastisk endring er alltid forbundet med viss grad av risiko for svikt. Det er ingen garanti for at alt vil fungere godt når en reengineert prosess blir implementert.

Det er mange usikkerheter i BPRE. Det er mangel på tidligere erfaring mens en prosess er reengineered. Det er heller ingen garanti for at hver person som er involvert i prosessen vil utvide sin støtte til teamet og samarbeide med det. Videre kan ressursene som trengs, ikke være tilgjengelige i tide. BPRE-prosjektet kan ikke planlegges i god tid som andre konvensjonelle prosjekter.

På grunn av frykt for feil kan BPRE-teamet prøve å leke trygt og i stedet for å gå for den beste løsningen, velger de mange en suboptimal løsning, som kan være tilfredsstillende. Dette vil påvirke kvaliteten på utfallet av reengineering innsats.

BPRE-gruppeleder har ansvaret for å drive ut frykten for fiasko i gruppemedlemmene. Også lederen bør oppmuntre gruppemedlemmene selv om de ikke klarer seg i deres reengineering venture. Han eller hun bør be medlemmene om å undersøke årsaken til svikt i stedet for å stille spørsmål til dem for feil. Imidlertid kan lederen råde lagmedlemmene til å lære av fiasko og ta nødvendige tiltak for å unngå feil i fremtiden.

7. Ufordelt organisasjonsmiljø:

Selv om BPRE-gruppeleder, prosesseiere og medlemmer av reengineeringsteamet er forpliktet til suksessen til BPRE-prosjekter som de gjennomfører, hvis flertallet av ansatte i firmaet er skeptiske og bekymret for BPRE-prosjekts suksess, er det svært vanskelig for BPRE for å lykkes i slike firmaer.

Før du introduserer BPRE, må toppledelsen informere alle ansatte på alle nivåer i organisasjonen at ledelsen er fast bestemt på å forbedre mange av sine eksisterende forretningsprosesser drastisk. Toppledelsen skal kommunisere til mangler og mangler i den eksisterende prosessen til ansatte for å sikre deres støtte til reengineering. Også ledelsen skal formidle fordelene med BPRE kvantitativt til de ansatte.

Det er svært viktig at toppledelsen overbeviser mellomstore og junior nivå ledere om behovet for å reengineer visse forretningsprosesser fordi disse menneskene er de som er direkte berørt av BPRE. De er opptatt av BPRE som gir drastiske endringer som prosessorientering og teambasert organisasjonskultur, noe som vil resultere i tap av makt og kontroll.

Mange mellom- og ungdomsledere har nådd sin nåværende stilling i ledelsen ved å utføre sine jobber på tradisjonelle måter og ikke gjennom prosessorientering. Derfor kan de motstå reengineering skjult. De kan ikke deputere sine høyt opptrådte medarbeidere for å bli medlemmer av BPRE-lagene. Siden den helhjertede støtten til ledere på alle nivåer er avgjørende for BPREs suksess, må de bli fortalt om å endre holdning og godta og støtte de nye tiltakene. De må bli bedt om å enten endre og tilpasse seg den nye kulturen eller slutte.

Når reengineering ideen er akseptert av mellomledere og junior ledere, må de bli bedt om å overbevise veiledere og ansatte på lavere nivåer. Dette vil skape et positivt organisatorisk klima som er gunstig for introduksjon og implementering av BPRE.

8. Forsinkelse i å oppnå resultater:

Hvis det er unødig forsinkelse i å realisere betydelige forbedringer i konkrete termer (dvs. målbare forbedringer), vil reengineeringsinitiativene bli negativt påvirket. I slike tilfeller vil folk begynne å tvile på mulighetene og fordelene ved reengineering og vil se på det som en kjepp. Hvis reengineering tar svært lang tid å gi forventede eller ønskede resultater, kan selv toppledelsen bli skuffet og miste interessen for reengineering.

Derfor, for å overvinne dette problemet, er det tilrådelig å fokusere på viktige prosesser som kan reengineered med liten investering og innen kort tid. Ifølge Hammer og Stanton, fra begynnelsen av å tenke på en prosess som skal reengineered til noen konkrete fordeler blir realisert, bør det ikke ta mer enn tolv måneder.

Dette betyr imidlertid ikke at hele den nye prosessen vil bli installert og bli fullt operativ innen tolv måneder. På den annen side betyr det ikke at reengineering kan strekke for alltid. Det som er viktig er at flertallet av oppgavene til den reengineerte prosessen opererer på høyt nivå innen ett år, slik at det er nok bevis for at den nylig utformede prosessen faktisk fungerer bra i praksis.

9. Utilfredsstillende vurderingssystem:

Prosesseierne og BPRE-gruppemedlemmene jobber hardt for å reengineere en prosess og gjøre det til en suksess for å møte forventningene til teamlederen. De bør sørge for at den reengineerte prosessen skal ha dramatiske forbedringer i forhold til den eksisterende prosessen. For å oppnå dette må de jobbe veldig hardt og til og med jobbe ekstra timer på kontoret. Når den reengineerte prosessen er vellykket implementert, og resultatene og fordelene er dramatiske, er det ganske naturlig at de forventer fordeler i forhold til de anstrengelsene de har satt og organisasjonens gevinster på grunn av reengineering.

For å motivere de menneskene som virkelig har jobbet hardt og utført dramatiske endringer og forbedringer gjennom deres innsats må vurderes riktig av toppledelsen. Resultatene deres bør ikke belønnes rutinemessig ved å gi dem nominelle belønninger som kanskje ikke oppfyller sine forventninger. Dette vil demotivere dem, og de kan ikke sette all sin innsats 'i de etterfølgende reengineeringsoppgaver som er tildelt dem.

Når høye utøvere er tilstrekkelig belønnet, er de svært motiverte og andre viser også stor interesse for å bli involvert i reengineering prosjekter. Derfor vil riktig ytelsesvurdering og egnede belønninger verdt arbeidet til ansatte skape en gunstig høyde hos de ansatte som bidrar til suksessen til BPRE.

Medlemmene av reengineeringsteam, prosesseiere og andre som bidrar vesentlig til suksessen til reengineering, skal ikke bare belønnes monetært vesentlig, men også deres bidrag bør anerkjennes og verdsettes ved å publisere deres opptreden i husmagasiner, spesialfunksjoner etc. Medlemmene av BPRE-teamet må vurderes av BPRE-gruppelederen og ikke av lederne av de avdelinger som de er kommet fra.

Det er viktig at de lagmedlemmene som har oppnådd drastiske forbedringer og betydelig økonomisk gevinst til organisasjonen, må belønnes en prosentandel av den gevinsten, i stedet for å bli belønnet med noen ekstra inkrementer i lønn eller en kampanje som anerkjennelse av deres prestasjoner. Den tradisjonelle metoden for å belønne for god ytelse kan ikke være ganske effektiv.

10. Manglende evne til å kvantifisere forbedring:

Forbedring fra reengineering måles og vises kvantitativt for å vise sin betydning (for eksempel mengden penger som er lagret på grunn av kostnadsreduksjon ved å endre en prosess). Selv da bør forbedringen være dramatisk kvantitativt. Alternativt, hvis reengineering resulterer i forbedrede kommunikasjonssystemer, eller bedre regnskapspraksis eller forbedret organisasjonskultur, kan alle disse forbedringene ikke kvantifiseres, men uttrykkes kun kvantitativt. Disse resultatene tolkes subjektivt.

Men når den reengineerte prosessen gir betydelige kvantitative fordeler, kan det samtidig være noen kvalitative forbedringer som for eksempel forbedret servicekvalitet som fører til høyere kundetilfredshet eller bedre arbeidslivskvalitet. Slike kvalitative forbedringer er også velkomne i tillegg til de kvantitative forbedringene som er hovedmålene for reengineering prosjekter.

11. Kompleksitet i ledelsen:

Toppledelsen til noen organisasjoner er selvtilfreds når virksomheten går bra, og de har ingen bekymring for å reengineere sine viktige forretningsprosesser. Men før eller senere kan de føle presset av konkurranse og når de innser behovet for å forbedre, kan det være for sent. Derfor kan noen visjonære på toppledelsesnivå ta initiativ til å ta opp reengineering prosjekter, eller noen junior level manager kan fungere som katalysator og ta initiativ til å overbevise toppledelsen om behovet for å ta opp reengineering prosjekter.

Mellom- og ungdomsledere må utøve ubarmhjertig innsats for å imponere over toppledelsen om behovet for å reengineere noen av de eksisterende nøkkelfunksjonene som er ineffektive og ikke-produktive. Denne tilnærmingen er viktig for enhver organisasjon å overleve og vokse i møte med hard konkurranse. To måter å overbevise toppledelsen om det presserende behovet for BPRE er:

(i) Bench markerer firmaets sentrale prosesser med andre organisasjoner som er best i klassen.

(ii) Kunnskapen om toppledelsen øker kundens misnøye på grunn av noen av de eksisterende forretningsprosessene.

Reengineering bør ikke behandles som en engangs forbedringsprosess. Etter å ha oppnådd dramatiske forbedringer i noen av de viktigste forretningsprosessene, bør BPRE ikke avbrytes. I stedet bør selskapet gå i dybden av de reengineerte prosessene, og også prøve å reengineere så mange viktige prosesser som mulig, og fortsette å forbedre prosessene som allerede er reengineert (dvs. inkrementell eller kontinuerlig forbedring etter gjennombrudd gjennom forbedring).

Til slutt skal organisasjonen skape en prosessorientert organisasjonskultur hvor fokus for hver medarbeider skal være på hele prosessen enn på den spesifikke oppgaven som utføres av ham eller henne, som er en del av hele prosessen.

12. Manglende tilgang til tilstrekkelige ressurser:

Selv om et BPRE-team kan foreslå en nyskapende ide om å reengineere en prosess, designe og evaluere prosessprototypen vellykket, i fase av implementering av den reengineerte prosessen hvis tilstrekkelige ressurser ikke er tilgjengelige, kan organisasjonen ikke innse fordelene ved den reengineerte prosessen . Dette vil senke entusiasmen til lagmedlemmene og demotivere dem i deres etterfølgende reengineering prosjekter.

Når en reengineert prosess ikke kunne implementeres på grunn av mangel på midler, kan de som er imot BPRE forsøke å overbevise andre om at det er et vanskelig mål for selskapet å oppnå fordi det ikke har råd til det fra økonomisk synspunkt. I slike situasjoner må BPRE-lederen sørge for at tilstrekkelige ressurser som trengs for BPRE-prosjekter blir gjort tilgjengelige etter behov.

Teammedlemmene må vurdere riktig ressursbehov for reengineering når det gjelder teknologi, mannekraft mv. Resurskravene må sendes til BPRE-lederen for godkjenning. Reengineering-prosjektet må kun tas opp etter at alle nødvendige ressurser er gjort tilgjengelig for BPRE-teamet. For eksempel, hvis en ekspert må slippes fra en avdeling for å jobbe som medlem av et BPRE-team, må lederen sørge for at ekspertmedarbeider er spart av det aktuelle avdelingshode.

13. Begrenset ansattes oppmerksomhet:

Prosessorientert tenkning må institusjonaliseres ved å kommunisere meldingen om behovet for reengineering forretningsprosessene til alle ansatte i organisasjonen. De ansatte må innse at organisasjonen trenger å drive sin virksomhet på grunnlag av forretningsprosesser og ikke oppgavene. De skal kunne forstå forskjellen mellom en oppgave og en prosess. De trenger å forstå sine roller i hele prosessen og også deres roller i å implementere prosessen.

BPRE-konsepter bør ikke begrenses til kun ledelsesnivåer, veiledere og arbeidstakere må også forstå det samme. De bør vite hvordan deres nåværende oppgaver er relatert til BPRE-konsepter fordi deres aktive engasjement er nødvendig under implementeringen av reengineerte prosesser.

Siden BPRE-lederen ikke kan møte hver enkelt ansatt enkeltvis eller i grupper for å gjøre dem oppmerksomme på konseptene og implikasjonene av reengineering, kan han eller hun utføre oppgaven med å gjøre avdelingsledere oppmerksomme på reengineering. Disse lederne møter i sin tur sine veiledere og arbeidstakere og forklarer dem i detalj hva som menes med prosessorientert tenkning og reengineering. Noen ganger kan hjelp fra eksterne eksperter bli søkt å introdusere reengineering og gjennomføre bevissthetsprogrammer til alle ansatte i organisasjonen i grupper av ansatte.

14. Avbrytelse av reengineering etter å ha oppnådd benchmark:

I BPRE, til å begynne med, kan et selskap benchmark sine nøkkelprosesser med konkurrentene eller andre selskaper som er best i klassen. Selv om det er en riktig tilnærming, er det en stor feil hvis selskapet avbryter reengineering når det oppnår benk. Den reengineerte prosessen kan ha muligheten til å overskride benchmarket, og selskapet bør utforske denne muligheten. Arbeidet bør legges til et nivå over det eksisterende benkmerket. For å oppnå dette forventes BPRE-lederen å spille en nøkkelrolle i å motivere lagmedlemmene til å øke prosessnivået ytterligere.