3 Viktige typer empowerment som definert av Bowen og Lawler

Typer empowerment som definert av Bowen og Lawler er som følger:

1) Forslag involvering

Det representerer et lite skifte vekk fra kontrollmodellen. Ansatte oppfordres til å bidra med ideer gjennom formelle forslagsprogrammer eller kvalitetssirkler, men deres daglige arbeidsaktiviteter endres ikke egentlig.

Image Courtesy: upload.wikimedia.org/wikipedia/the_king.jpg

Også de er bare bemyndiget til å anbefale, ledelsen beholder vanligvis kraften til å bestemme om de skal implementere ideer de genererer eller ikke.

Forslagsinteressering kan gi litt empowerment uten å endre den grunnleggende produksjonslinjen tilnærming.

2) Jobb involvering

Det representerer et betydelig avvik fra kontrollmodellen på grunn av sin dramatiske åpning av jobbinnhold. Jobber er omformet slik at ansatte bruker en rekke ferdigheter.

Ansatte mener at deres oppgaver er betydelige, de har stor frihet til å bestemme hvordan de skal gjøre arbeidet, de får mer tilbakemelding enn ansatte i en kommando- og kontrollorganisasjon, og de håndterer hverandre et helt identifisert arbeid.

Til tross for det økte nivået av empowerment som det bringer, forandrer jobben involveringsmetoden ikke høyere strategiske beslutninger om organisasjonsstruktur, makt og tildeling av belønninger. Disse er fortsatt ledelsesansvar.

3) høyt engasjement

Organisasjoner med høy involvering gir sine ansatte på laveste nivå en følelse av engasjement, ikke bare i hvordan de gjør jobbene sine eller hvor effektivt deres gruppe utfører, men i den totale organisasjonens ytelse. Nesten alle aspekter av organisasjonen er forskjellig fra en kontrollorientert.

Informasjon om alle aspekter av forretningsytelser deles horisontalt over organisasjonen, samt opp og ned strukturen. Medarbeiderne utvikler omfattende ferdigheter i teamarbeid, problemløsning og forretningsvirksomhet og deltar i beslutninger om arbeidsmessig styring. Høyt engasjement organisasjoner bruker ofte profittdeling og ansattes eierskap.

Formålet med empowerment er å frigjøre noen fra streng kontroll ved instruksjoner og ordrer og gi dem frihet til å ta ansvar for egne ideer og handlinger, for å frigjøre skjulte ressurser som ellers ville være utilgjengelige.

Empowerment kan tilby en tilnærming til organisasjonene som vil gjøre det mulig for dem å lykkes og behandle seg selv, deres ansatte og deres kunder. Empowerment tilbyr en måte å behandle mennesker med respekt og ærlighet som er et tegn på et sivilisert samfunn. Den tilbyr en modus operandi for organisasjoner som ønsker å lykkes i klimaet av konstant forandring som vi lever i.

Empowerment bør ikke forveksles med delegasjonen. Delegasjonen håndteres av sjefen. Empowerment er handlet av underordnet. Ta et veldig enkelt eksempel. Hvis du gir sønnen din penger til å kjøpe et par jeans som er delegasjon. Hvis du gir ham en klærettighet han kan bruke som han velger, det er empowerment.

Selv om ordet empowerment i ledelseskonteksten har blitt oppfattet relativt nylig, er roten i ledelsesteorien tilbake flere tiår. Hawthorne-eksperimentene som har vist at produktiviteten forbedret når personalet følte at de ble oppmerksom på, dateres tilbake til 1920-tallet.

Det var imidlertid ikke før 1960-tallet at ideen om større jobbinnblanding virkelig kom fram. Det var på dette tidspunktet at en rekke ledelseseksperter begynte å stille spørsmål til rollen som folk i den nye, høyt automatiserte arbeidsplassen. Dette førte til begrepet jobbberigelse.

I Skandinavia i løpet av 1970-tallet oppmuntret en gratis tenkning Einar Thorsud selskaper til å eksperimentere med semi-autonome arbeidsgrupper. På 1970-tallet gjorde tekniske fremskritt i maskinverktøy det mulig å fremme konsepter som gruppeteknologi, hvor produksjonen var fokusert på "celler" der store oppgaver ble utført av multikjente operatører.

Samtidig ga en håndfull radikale europeiske entreprenører som tysk hauni ansatte rett til å velge egne ledere og til slutt eierskapet til sine egne bedrifter.

Kvalitetssirkler, importert fra Japan, åpnet vestlige øyne for det potensielle bidraget, folk på operatørnivå kan gjøre, og populariteten til Total Quality Management legges til impulsen.