3 faser for å velge et forretningsprosess-reengineeringsteam (med 8 trinn)

Faktorer som skal vurderes ved utforming av et lag og valg av medlemmer er som følger:

En prosess reengineering innsats begynner med dannelsen av et team av mennesker som driver reengineering innsats.

(i) Skal det være et midlertidig lag med ansvar for å se på behovet for reengineering?

Image Courtesy: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg

(ii) Skal teamet håndtere prosessreenginering innsats fra begynnelse til slutt?

(iii) Skal lagmedlemmer bli tildelt teamet på heltid eller deltid?

(iv) Skal lagmedlemmer velges for førstegangskunnskap om prosessen som blir reengineert, nivået av autoritet eller av andre grunner?

(v) Skal laget utgjøres av en liten kjernegruppe eller en stor gruppe mennesker som kan bidra til gruppen?

(vi) Hvor mye autonomi skal laget ha?

Svarene på disse spørsmålene avhenger av omfanget av prosessen som blir reengineert, innsatsen involvert og hvem må ha innspill. Beslutningen om størrelsen og strukturen til laget er tatt på dette stadiet.

To brede muligheter for lagstørrelse er (a) "core team", (b) "Full team".

Kjernelaget er et lite lag bestående av tre eller fire medlemmer som har sterk forpliktelse til reengineering, som tilbringer full eller nesten full tid for reengineering innsats. Disse medlemmene er valgt ut fra deres evne til å styre seg selv. Andre kan legges til kjernelaget når og når det trengs. "Fullt lag" er et større lag som har, åtte til tolv eller enda flere medlemmer. Det omfatter de som er involvert i prosessen, samt prosessleverandører og kunder. Medlemmene deltar vanligvis i deltid (ca 10 til 25% av tiden er forpliktet til reengineering innsats).

Medlemmene er valgt for deres evne til å gi et spesifikt bidrag til laget, og de blir på laget som reengineering innsats kontinuerlig.

Fasene og trinnene som er involvert i prosessregeringsmodellen er kort diskutert i det følgende avsnittet.

Fase 1 - Trinn 1: Bestem "Nye" Prosesskrav:

Følgende aktiviteter er involvert i dette trinnet.

(a) Planlegging av reengineeringsarbeidet:

Siden reengineering bør en prosess resultere i fordeler for organisasjonen, og forandring vil forbedre ytelsen til organisasjonen, er det nødvendig å grundig planlegge for, utforme og implementere denne reengineerte prosessen. Denne fasen er kritisk fordi det kan avdekke at reengineering en bestemt prosess ikke vil tilføre verdi, eller det ikke tilfredsstiller kundenes behov eller at de nødvendige ressursene kanskje ikke er tilgjengelige.

Å bestemme "nye" prosesskrav innebærer å avdekke hva kunder og markedsplass krever av denne prosessen og fokusere på egne krav til organisasjonen.

(b) Å vite hva kundene vil ha:

Vellykkede reengineeringprosjekter tilpasser prosesser for å tilfredsstille kundenes krav. Organisasjoner som gjennomgår prosessreengineering tror på standard credo av "kunden kommer først".

(c) Identifisering av kundene:

Før du bestemmer hva kundene ønsker, er det nødvendig å vite hvem kundene i prosessen er. Kundene inkluderer både eksterne kunder og interne kunder av firmaet. To sentrale spørsmål som skal besvares når du identifiserer kundene er;

(i) Hvem påvirkes av denne prosessen?

(ii) Hvem avhenger av denne prosessen for informasjon, produkter eller tjenester?

(d) Zeroing in på kunde bekymring:

Når kundene er identifisert, er det nødvendig å nullle på hva som angår dem. Kundebehovsområder fra prosessen som skal reengineeres, bestemmes av brainstorming med lagmedlemmene. For eksempel kan noen av kundens "kravområder" være: aktualitet, kostnad, nøyaktighet, funksjonalitet, respons, kvantitet, dimensjon, utbytte, pris, tilgjengelighet, etc.

(e) Oppfordre kundeinngang:

Intervju- eller undersøkelsesspørsmål er utviklet for å søke kundeinngang, når kundene er identifisert og deres bekymringsområder nullstilles. Spørsmål relatert til områdene av kundenes bekymring er utformet. Nøkkelinformasjon som vil hjelpe prosessen med reengineering er samlet fra kundene ved hjelp av intervjumetode eller en undersøkelse.

Kunnskap om kundenes vilje er nyttig å reengineere prosessen på riktig måte. Tross alt er reengineering ikke tatt opp bare fordi konsernsjef for firmaet vil ha det, eller en stor konkurrent er reengineering en prosess, men fordi kundenes vilje må oppfylles.

(f) Hva er markedsplassen som gir?

Et firma bør sammenligne sin posisjon i markedet med konkurrentens. Firmaet bør ha en god titt på hva konkurrentene tilbyr. Hvis kundene har funnet noen avvik i hva firmaet tilbyr og kundene foretrekker konkurrenters tilbud, kan firmaet velge prosessreengineering slik at det kan gi noen fordeler til sine kunder i form av overlegen produkter eller tjenester. Selv om kundene er ganske fornøyd med prosessen vurderer firmaet for reengineering, vil de ikke forbli fornøyde lenge fordi konkurrenter gjør det bedre.

Ny produktutvikling er en prosess som gir seg god til reengineering. Hvis firmaets konkurrenter kontinuerlig tilbyr nye produkter mye raskere enn firmaet gjør, må firmaet begynne å se på prosessreengineering.

For å holde tritt med hva markedet tilbyr, må et firma:

(i) Vet hva som er der ute på markedet.

(ii) Hold nære på sine konkurrenter.

(Iii) Være åpen for nye ideer, tjenester og / eller produkter.

(g) Bruke Benchmarking:

Det er ikke nok for et firma å vite at et annet firma gjør det bedre enn det, men det skal også vite hvilken som er den andre firmaet som gjør det bedre. Benkprosessen kan gi et firma med den innvendige informasjonen den trenger for å reengineere en prosess. Benchmarking innebærer læring og oppdage hvordan andre arbeidsgrupper i et firma utfører vanlige prosesser og hvordan andre konkurrerende eller verdensklasse bedrifter opererer. Firmaet må velge vellykkede operasjoner og forsøke å tilpasse prosessene til «best-in-class» firmaer til sine egne prosesser.

Benchmarking er avgjørende for enhver prosess-reengineering innsats fordi det gir mål å oppnå og hjelpemidler for å hjelpe et firma forutse og designe sin nye prosess.

(h) Hva er bedriftens driftskrav?

Når et firma vet hva kundene ønsker, og det har identifisert hva markedet tilbyr, er det klart å se på hva det må oppnå for å møte behovene og kravene til de som driver sin reengineering. Spørsmålene som stilles er:

(i) Skal firmaet redusere kostnadene slik at det kan tilby prisreduksjoner til sine kunder?

(ii) Trenger den å bli mer teknologibasert slik at den kan forbedre sin prosess?

(iii) Hva forventer firmaet den reengineerte prosessen å gjøre?

(iv) Hvor mye koster det?

(v) Hvilke nye utstyr eller maskiner eller maskinvare og programvare som skal kjøpes?

Fastsettelse av nye prosesskrav innebærer å undersøke hva kundene til et firma ønsker og hva markedsplassen tilbyr og bestemme hvilke driftskrav som trengs for å sette for den nye prosessen for å møte disse kravene. Å fullføre dette trinnet i planleggingsfasen skal gi innsikt i kreftene bak innsatsen fra firmaet og forberede den til å bevege seg fremover.

Fase 1 - Trinn 2: Avdekke "Break Through" muligheter:

Dette trinnet i planleggingsfasen gjør det mulig for firmaet å finne ut muligheten for stor forbedring i ytelsen dersom prosessreenginering tas opp av firmaet. Firmaet vil se på den nåværende prosessen for å avgjøre hva det er å oppnå, skape en visjon om hva den "nye prosessen" burde være og finne ut forskjellen mellom de to.

For å avdekke bryte gjennom muligheter, må firmaet gjøre følgende.

(i) Analyser "Som er" evne

(ii) Foretrukket ønsket tilstand og

(iii) Identifiser prosessytelse "Gaps"

Disse diskuteres i de følgende avsnittene.

(a) Analyser "som er" kapasitet:

Med mindre reengineeringsteamet vet hvordan prosessen er i ferd med å utføre, kan det ikke være sikker på om prosessen reengineering vil være til fordel for firmaet. I reengineeringsprosessen må alle hovedaspekter en prosess defineres og deretter måles for å oppnå de største gjennombruddene.

Til å begynne med er "prosessen som er" dokumentert. Alle oppgavene i prosessen valgt for reengineering er definert og kartlagt for å få en klar og realistisk visning av prosessen. Dette vil gi informasjon som vil hjelpe reengineeringsteamet i begynnelsen av designfasen.

To grunnleggende trinn involvert i å dokumentere en prosess er:

(i) Oppgi de store prosessoppgaver og avgjørelser som kreves for å oversette innganger til utganger.

(ii) Lag en prosess flytskjema som viser hvordan prosessen for tiden fungerer. Dette skal brukes som et løpende arbeidsdokument.

Disse to trinnene er omtalt nedenfor.

(i) Oppgi de viktigste prosessoppgavene:

Først bestemmer reengineeringsteamet hva input og output er involvert i prosessen. Alt mellom inngang og utgang vil være oppgavene som er involvert i prosessen. Deretter er hovedoppgavene og deres beslutningspunkter oppført. Etter at hovedoppgavene er identifisert, bør laget bestemme hvilke mindre deltakere og beslutninger som knytter de store oppgavene sammen. Følgende spørsmål skal besvares for å analysere "som det er" evne.

(a) Hva skjer egentlig neste?

(b) Trenger noen å ta en beslutning før denne oppgaven?

(d) Er det noe som mangler i disse oppgavene?

(ii) Lag et prosess flytskjema:

Prosessdiagrammet bidrar til å visuelt se hva som skjer i hvert trinn av prosessen. Detaljer i flytskjemaet er begrenset. Noen av de vanlige symbolene som brukes i flytdiagrammer er vist i Figur 6.4.

Etter at prosessen er dokumentert, må den måles. Samling av ytelsesdata vil vise hvor forbedring er nødvendig, eller at prosessen ikke er mangelfull som den ble opprinnelig tenkt.

Måling rydder opp eventuelle uoverensstemmelser og gir en mulighet til sammenligning etter at den ferdige prosessen er implementert. Data samles for hver nødvendig oppgave eller del av prosessen. Dataene som samles, avhenger av hva som måles - om kostnaden for hele prosessen måles eller hvor mye tid hver oppgave må måles eller hvor nøyaktig noen oppgaver utføres.

Det er nødvendig å måle "som det er" evnen til den nåværende prosessen for å sammenligne den faktiske prosessytelsen til de "nye" prosesskravene. Utstilling 6.5 illustrerer et prosessdiagram for ordreoppfyllingsprosessen.

(b) Forutse ønsket stat :

Dette betyr å glemme hva den nåværende prosessen ser ut og fokusere på hva den nye prosessen kunne være og hva den kunne oppnå. Teamet bør se bortom den nye prosessen og vurdere hva miljøet rundt prosessen skal se ut.

Følgende spørsmål skal besvares av teamet.

(i) Hvordan vil den nye prosessen hjelpe kunden?

(ii) Hvordan vil det hjelpe firmaet?

(iii) Hvordan vil firmaets miljø endre seg?

Det kan være nyttig for teamet å komme opp med en "nåværende begrensningsliste" som beskriver alle faktorer som begrenser den nåværende prosessen. Noen av faktorene er: organisasjonsstruktur, teknologi, regelverk og lignende. Faktorer som kan begrense potensialet i prosessen blir undersøkt av lagmedlemmene som da vil begynne å forestille seg sin nye prosess uten å ha noen begrensninger.

Envisioning av lagmedlemmer kan gi visse fordeler eller verdier utover forventning fra kunder. På dette stadiet inngår eventuelle tiltak eller faktorer identifisert under benkmarkering som positive egenskaper i den nye prosessen. Teammedlemmene og de ansatte i avdelinger som vil bli påvirket av prosessreengineringstiltaket er inkludert i brainstorming, slik at deres innsikt vil tjene til å forstørre bildet av ønsket tilstand. Brainstorming kan adressere funksjoner i den nye prosessen som ikke engang hadde blitt vurdert av teamet.

(c) Identifiser prosessytelse "hull":

Dette trinnet bidrar til å avgjøre om prosessen er den som skal reengineered eller ikke. Dataene som samles inn, brukes til å måle dagens prosess og sammenligne den med den ideelle prosessen. Forskjellen mellom de to refereres til som en prosessytelse "gap". Hvis gapet er lite, er det ikke behov for reengineering, i stedet kan kontinuerlig forbedring vurderes. Men hvis gapet er stort, er det nødvendig med en stor innsats i form av reengineering.

Noen av oppgavene til den nåværende prosessen kan fungere veldig bra, og de kan oppfylle de nye kundenes identifiserte krav. Disse oppgavene trenger ikke endres, og kan inkluderes "som det er" i den reengineerte prosessen. Andre oppgaver som er skadelige for firmaet blir kassert og ikke inkludert i den nye prosessen.

Å avdekke gjennombruddsmuligheter er en utfordrende oppgave. Hvis laget er vellykket i denne fasen og er mer sikker enn noensinne at prosessreenginering vil fungere for firmaet, så skal laget gå for designfasen.

Fase 2 - Trinn 3: Kart den "ideelle" prosessen:

Dette trinnet i designfasen innebærer kartlegging av den "ideelle" prosessen. For å kartlegge den ideelle prosessen, skal følgende under trinnene følges:

(i) Fullfør foreløpig arbeid

(ii) Sett nye mål og etablere nye tiltak og

(iii) Opprett et nytt prosess flytdiagram disse trinnene er kort diskutert nedenfor:

(i) Fullfør foreløpig arbeid:

Gjenvinningsgapene som ble identifisert av laget i det forrige trinnet, må stenge, og laget må bestemme hvordan man skal lukke disse hullene før du tegner et faktisk kart over den nye prosessen. Følgende må vurderes.

(a) Kan vi gjøre prosessen enklere?

(b) Spør vi om unødvendige rapporter eller data?

(d) Er ny maskinvare eller programvare nødvendig for reengineeringsarbeidet?

(e) Kan vi redusere tid og / eller kostnad?

Disse hensynene gjelder for de fleste organisasjoner som ønsker å forbedre prosessene. Teamet bør ikke forsøke å reengineere en prosess med mindre det realiserer eksistensen og omfanget av manglene i den nåværende prosessen. Også gruppemedlemmene skal dele sine ideer og / eller konklusjoner med ansatte som vil bli påvirket av reengineeringsarbeidet.

(ii) Sett nye mål og etablere nye tiltak:

Innsatsen for å bygge bro over hullene vil være nyttig for å sette nye mål og etablere nye prosesstiltak. Laget skal sette mål og etablere tiltak som er verdig til reengineering innsats, men bør også være realistisk. Målene som er satt og de fastsatte tiltakene må minst tilfredsstille kundenes krav. Derfra må laget prøve å møte eller slå hva konkurrentene gir.

(iii) Lag et nytt prosess flytdiagram:

Fra en ren skifer skal teamet arbeide med å designe et flytskjema for den nye prosessen. Reengineering prosessen bør innebære noe nytt, ikke bare å redusere den gamle. Etter utarbeidelse av flytdiagrammet må hver del av prosessen kontrolleres med de ansatte som arbeider direkte med prosessen.

Mapping den "ideelle" prosessen resulterer i en praktisk anvendelse av teamets planleggingsinnsats

Fase 2 - Trinn 4: Omdefinere prosessstøtte Krav:

Etter å ha kartlagt den "nye" prosessen ved å lage et flytskjema som identifiserer trinnene i prosessen, og etablere nye tiltak for prosessen, må laget bestemme hva den nye prosessen krever for å støtte den. Teamet bør bestemme hva som kreves for reengineert prosess for å fungere som utformet.

Tre forskjellige områder av støtte innenfor en organisasjon som må omdefineres når en prosess er reengineered er:

(i) Folk,

(ii) Teknologi / støtteverktøy og

(iii) Finans.

Mennesker eller menneskelige elementer er et viktig element i prosessreenginering, fordi hvis prosessen er fullført av mennesker, vil de bli påvirket av reengineeringsarbeidet. Reengineering kan innebære redesign av måten folk gjør en del av jobbene sine på, eliminere noe av sitt arbeid og til og med en total forandring i hva de må gjøre. Deretter utarbeides et "Rollovergang Arbeidsark" for hver posisjon og nåværende og fremtidige arbeidsansvar for hver stilling i firmaet er oppført i det.

Det andre støttestøtten er teknologiske støtteverktøy som kreves for reengineering. Teknologi som kreves kan være komplisert og kostbart, eller det kan være enkelt og rimelig. Det teknologiske verktøyet som identifiseres for å støtte den reengineerte prosessen, må inkluderes i prosessens nye utforming.

Benchmarking kan være nyttig på dette stadiet. Hvis andre firmaer bruker bestemt teknologi for å imøtekomme deres kunders krav, kan laget bestemme seg for å gå for det.

Teknologi i ofte en viktig ingrediens i prosessreengineering, men mer støtte er nødvendig for å lykkes. Hvis en teknologi er et must for reengineert prosess, må en type teknologi som trengs for firmaet velges. Det kan også være nødvendig med andre støtteverktøy som møbler, faksmaskiner, telefoner etc. - Det kan hende at flere personer må ansette og det kan være nødvendig med ekstra arbeidsplass for reengineert prosess.

Det tredje støtteområdet er finansiering. En kostnads / nytteanalyse av reengineering-prosjektet bidrar til å avgjøre om det er tilrådelig å bevege seg fremover. Kostnad / nytteanalyse kan beskrives som "en komplett, realistisk sammenligning av kostnader og resulterende fordeler knyttet til implementering av en beslutning".

Omdefinere prosesskravene gir større kunnskap om hva reengineering prosessen medfører. Hvis fordelene på riktig måte utveier kostnadene, kan teamet fortsette med forandringsplanen.

Fase 2 - Trinn 5: Utvikle Change Management Plan:

Dette trinnet innebærer å utvikle en endringshåndteringsplan som vil hjelpe firmaet til å utføre et kvantesprang frem mot radikal forbedring, så feilfritt som mulig. Dette trinnet krever følgende aktiviteter.

(i) Utforming av forandringsstyringsplanen:

Dette er det siste segmentet i designfasen, dvs. fase to, etter at reengineeringsteamet har kartlagt den "ideelle" prosessen, omdefinerte prosessstøttekravene og analysert organisatorisk påvirkning. Det er gjort av

(a) Identifisering av endringshåndteringsplankrav.

(b) Velge en planleggingsprosess og format og

Disse beskrives kort i følgende avsnitt.

(ii) Identifisering av endringshåndteringsplankrav:

Dette innebærer å bestemme hva som skal til for å komme fra den gamle prosessen til den nye prosessen og hva den vil ta - tid, penger, skuespillere, konsulenter, nye roller etc.

Beslutninger må tas med hensyn til:

(a) Hva forandringsstyringsplanen vil kreve?

(b) Vil det være nødvendig å ansette folk til å trene ansatte?

(d) Hvor mye tid tar det å fullføre hvert trinn i planen?

(e) Vil det være nødvendig å danne nye lag for å velge det beste maskineri eller datasystem for firmaene?

(iii) Velge en planleggingsprosess og -format:

Reengineeringsteamet må utarbeide en handlingsplan som er både detaljert og spesifikk. Handlingsplanen bør inkludere prosjekttabeller, beredskapsplaner, tilbakemeldings- og kommunikasjonssystemer.

(iv) Bestemme hvordan å flytte handlingsplanen fremover:

Siden handlingsplanen vil påvirke en rekke ansatte i firmaet, er det nødvendig å inkludere dem i planen. Laget bør bestemme hvordan man skal starte reengineeringsarbeidet, få fremdriftsoppdateringer og holde ansatte opptatt av endringene.

Utvikling av endringsplan for den reengineerte prosessen fullfører designfasen. Neste fase er gjennomføringsfasen.

Fase 3 - Trinn 6: Implementere på "Trial Run" -grunnlaget:

"Prøvekjøring" vil avgjøre om laget bør få lov til å fortsette med sin prosessreparasjon. Selv om "prøvekjøringen" kan ta opptil seks måneder, er det et viktig skritt i gjennomføringsfasen.

Dette trinnet omfatter to aktiviteter:

(a) Gjennomføre en pilotprøve for å sikre at de foreslåtte endringene vil forbedre prosessen dramatisk.

(b) Vurdere resultatene og foreta nødvendige justeringer i flytskjemaet.

Fase 3 - Trinn 7: Standardiser Reengineering Prosessen:

Standardisering betyr at den nye prosessen blir en akseptert og etablert prosess innen firmaet. Den nye prosessen kan dokumenteres og nye retningslinjer skrives ned. Også jobbeskrivelsene blir revidert for å nøyaktig gjenspeile den nye prosessen, og kopiene av de nye stillingsbeskrivelsene blir distribuert til de ansatte. Ansatte oppfordres til å delta. Kundens undersøkelsesdata deles med alle ansatte, og prosess-reengineeringsarbeidet holdes fokusert på kunden.

Fase 3 - Trinn 8: Evaluer prosessprestasjoner på en kontinuerlig basis:

Etter hvert som implementeringen skrider frem, trenger teamet å samle og evaluere data. Måleresultater bør indikere bevegelse mot målene til laget for den nye prosessen. Prosessytelsen skal vurderes løpende for å fastslå omfanget av fremdriften i teamet.

Dette trinnet i implementeringsfasen krever at teamet holder regelmessige møter og feirer fremgang.

Prosessreengineringsteamet bør ikke løses så snart implementeringen begynner eller selv etter at den er over. Møtene bør fortsette fordi teamet må evaluere fremdrift og løse eventuelle problemer som måtte oppstå.

For å evaluere fremgang må teamet analysere måledata. Bruk av verktøy som et "løpediagram" for å sammenligne en tidsdata til en annen hjelper teamet til å verifisere om den prosesserte prosessen har forbedret ytelsen og i så fall hvor mye.

Laget skal bruke møter for å diskutere eventuelle problemer. Teammedlemmene bør oppfordres til å diskutere problemene med de ansatte. Avhengig av prosessen reengineering innsats, kan laget møte for en stund (to år er ikke uvanlig). Etter en gang kan laget føle at prosessen kan evalueres og kontinuerlig forbedres av prosesseierne. Når den nye prosessen er fast etablert, har organisasjonen oppnådd sine mål om dramatisk forbedring, reengineeringsteamet og dets leder kan flyttes ellers - hvor det skal brukes mer effektivt. Å vite når det skal løses, er også avgjørende for det effektive prosessreengineringsteamet.

En vellykket prosess-reengineering innsats fortjener commendation. Alle de som deltok i å oppnå et kvantesprang mot radikale forbedringer, må belønnes. En formell feiring eller uformell anerkjennelse av vinnerne er ønsket.

Gjennomføringsfasen er både spennende og utmattende. Det tar tid, men det kan gi nytt liv til organisasjonen som vil øke konkurranseevnen til organisasjonen.