4 Komponenter av en organisasjon for forretningsprosess Reengineering

Business Process Reengineering: Komponenter av en organisasjon for Business Process Reengineering er som følger: 1. Leader av BPRE Team 2. Prosess Eiere 3. Reengineering Teams 4. Ikke-medlemmer (andre ansatte) involvert i reengineered prosessen!

Prosessreenginering krever organisatorisk strukturering med reduserte organisasjonslag (en forandring fra vertikal struktur til en horisontal struktur), omregning av funksjoner / arbeidsgrupper rundt forretningsprosesser eller kunder, og desentraliserende beslutninger ved å bemyndige ansatte.

Image Courtesy: fernieassociates.org/wp-content/uploads/2012/08/BPR-Domain.jpg

De ulike komponentene i en organisasjon for Business Process Reengineering er omtalt i følgende avsnitt:

1. Leader av BPRE Team:

Lederlederen bør være toppledende, fordi utfallet av prosessreengineringstiltak avhenger sterkt av ledelsens kvalitet. Ideelt sett ville daglig leder (CEO) være den mest egnede personen for å lede BPRE-teamet. Men det kan ikke være mulig for konsernsjef å lede BPRE-teamet på grunn av hans manglende evne til å tilegne seg mye av hans / hennes tid til prosessen reengineering innsats. Lederen av BPRE-teamet kan bli utnevnt som Chief Operating Officer (COO). Han / hun kan være ansvarlig for selskapets samlede interne aktiviteter og har derfor makt og myndighet til å sikre at de berørte avdelinger følger sine instruksjoner for å gjennomføre aktiviteter som kreves for en reengineert prosess.

I store organisasjoner som består av flere divisjoner involvert i ulike typer virksomheter, kan lederen av en strategisk forretningsenhet (SBU) lede BPRE-teamet, men han eller hun kan bare reengineere de prosessene som er begrenset til SBU.

I tillegg til å ha en toppledelse, bør BPRE-teamlederen ha noen personlige egenskaper som overbevisning, engasjement, overbevisning, sternhet og optimisme. Opplevelsen og tarmens følelse kan spille en viktig rolle i å ta beslutninger for å gjennomføre reengineeringsøvelsen.

I utgangspunktet må gruppelederen være overbevist om at gamle måter å gjøre ting ikke lenger er holdbar i den moderne næringslivet, og noen viktige forretningsprosesser trenger drastiske forbedringer. Disse prosessene må kanskje delvis eller helt forandres, enkelte oppgaver må kanskje endres eller erstattes av radikalt forbedrede.

I tillegg til overbevisning skal lederen kunne demonstrere sitt engasjement for BPRE og overbevise de ansatte om behovet for reengineering forretningsprosessen. Lederen skal identifisere prosesseierne for at prosessene skal reengineeres og må være tilgjengelige for dem.

Han eller hun skal vise personlig interesse i å overvåke prosesseiernes aktiviteter ved å møte dem fra tid til annen. Også lederen skal gi de nødvendige ressursene til gruppemedlemmene for en vellykket implementering av en reengineert prosess. Lederen skal identifisere og hente høyytere fra ulike avdelinger for å danne BPRE-teamet. Lederen skal ha visjonen for å forutse behovet for en endring i forretningsprosessene og bør kunne overtale toppledelsen til å ta nødvendige proaktive skritt selv om noen toppledere kan motsette seg slike trekk.

Lederen må ha instinktive følelser for å initiere endringer for dramatiske forbedringer, og han / hun har en oppoverbakket oppgave å overbevise toppledelsen om behovet for drastiske endringer som tilsynelatende ser ut som ikke krevde og status quo er god nok til å fortsette.

Også, BPRE er usannsynlig å lykkes i et organisatorisk klima preget av skepsis, tvil og frustrasjon blant de fleste medarbeiderne. Lederen må være svært optimistisk og bør kunne utøve ubarmhjertige innsats for å overbevise de ansatte om at gamle måter å gjøre ting ikke lenger er gyldige eller produktive i den raskt skiftende næringslivet. Lederen skal kunne få til forandringer i organisasjonskulturen som vil være støttende til reengineeringsarbeidet som laget skal utøve. Lederen skal ha en svært sterk vilje til å lykkes i hans / hennes arbeid.

Lederen bør konstant være oppmerksom på de initiativene som konkurrentene har tatt for å gi store forbedringer i noen av deres viktigste forretningsområder. Ledere må være i stand til å markere forretningsprosessene som er best i klassen og reengineere prosessen med firmaet for å bringe dem på nivå med de beste i klassenes firmaer.

Lederen må være fast bestemt på å lykkes, selv om han / hun kan møte mange utfordringer og problemer under implementeringen av den reengineerte prosessen. Han / hun burde ha utholdenhet for å se det gjennom og oppnå radikale forbedringer i forretningsprosessene.

2. Prosesseiere:

Fordi lederen av BPRE-teamet har mange andre ansvar bortsett fra prosessreenginering, bør han eller hun utpeke "prosesseiere" som er ansvarlige for reengineering av individuelle prosesser i reengineering-prosjektet.

Målene som skal oppnås ved de reengineerte prosessene, stilles av lederen i samråd med prosesseierne. Prosesseierne er direkte involvert i oppgavene knyttet til prosessene som skal reengineeres, og dermed har de bedre muligheter til å tilby verdifulle forslag for å forbedre prosessene, som de blir utnevnt til som "prosesseiere". Ved å delta i objektiv innstilling, (dvs. å sette prestasjonsstandarder), føler prosesseierne eierskapet til prosessene og blir forpliktet til dem. Også ytelsesstandardene som er basert på konsultasjonen mellom prosesseiere og BPRE-lederen, vil bli mer realistiske og oppnåelige fordi prosesseierne deltar i beslutningsprosessen for å sette disse standardene. Dette vil øke sjansene for suksess med BPRE.

Prosess eierne burde ha gjennomgått tilstrekkelig opplæring for å skaffe seg kunnskap og ferdigheter som er nødvendige for reengineering av en prosess. I tillegg til teknisk kunnskap og ferdigheter bør de ha visse atferdsegenskaper som ledelse, kommunikasjonsevne, lagarbeid, positiv holdning, mindre motstand mot endring etc. som de kan skaffe seg gjennom passende opplæring. Også prosesseierne bør være svært optimistiske om suksessen til BPRE-prosjekter. De skal fungere som gruppeledere i sitt operasjonsområde og motivere medlemmene til deres lag og løse problemer som gruppemedlemmene står overfor under gjennomføringen av endringer i oppgavene sine.

Prosesseierne skal gjennomføre møter med sine lagmedlemmer, ordne hjernestormingsøktene for å søke kreative ideer fra lagmedlemmene og kvantere fordelene avledet av dem.

3. Reengineering-lag:

Hver prosess eier må jobbe med et reengineering team for å implementere reengineered prosessen. Reengineeringsteamet er et tverrfunksjonelt team med medlemmer med kompetanse i ulike deler av prosessen.

Målet med teamet er å integrere de fragmenterte oppgavene eller delprosessene i en komplett prosess som gir radikale forbedringer.

I et produksjonsfirma kan reengineeringsteamet inkludere en kostnadsregnskapsfører i tillegg til ingeniører for å utarbeide kostnads ​​/ nytteanalysen av reengineert prosess. Sammensetningen av teamet kan være svært forskjellig i en serviceorganisasjon sammenlignet med en produksjonsorganisasjon. Ekspertene fra ulike avdelinger knyttet til prosessen som skal reengineeres, velges som medlemmer av reengineeringsteamet.

Lederen av BPRE-teamet må sørge for at avdelingshoder løser de beste personene fra avdelingene for å jobbe som medlemmer av reengineeringsteamet for å sikre suksess for reengineeringprosjekter. Disse gruppemedlemmene må vurderes basert på deres opptreden som medlemmer av reengineeringsteam og ikke basert på deres resultater i sine tidligere stillinger i foreldreavdelingene.

Disse gruppemedlemmene må kanskje jobbe i reengineeringsteam i en ganske lang periode (si flere år), og selv om de fullfører et BPRE-prosjekt, kan de bli tildelt et annet BPRE-prosjekt for å jobbe i et nyopprettet BPRE-team. Derfor har de en total forandring i karriereveien som BPRE-eksperter. De kan oppleve en bedre livskvalitet, høyere jobbtilfredshet og høyere motivasjon på grunn av betydelige belønninger for deres betydelige grunnlov.

Medlemmene av BPRE-teamet må være høyt utøvere med prosessorientering, helhetlig perspektiv, kreativitet, entusiasme, høyt behov for prestasjon, optimisme, utholdenhet, takt og kommunikasjonsferdigheter. De skal kunne se jobbene sine ikke isolert, men som en en del av hele prosessen (dvs. helhetlig visning). De skal kunne tenke kreativt og generere innovative ideer som kan gi drastiske forbedringer i eksisterende prosesser.

Uforutsette tilbakeslag eller feil er ikke uvanlig i BPRE-prosjektene. I slike ugunstige situasjoner bør medlemmene av BPRE-teamet og prosesseierne være entusiastiske og optimistiske uten å bli desperat eller miste sitt initiativ. De burde ha overbevisning om at fiasko er styrken til suksess, og til slutt skal de lykkes i deres arbeid. De bør ha utholdenhet og takt og også kommunikasjonsevnen til å overbevise andre ikke-ansatte som direkte bidrar til forbedring av prosessene.

4. Ikke-medlemmer (andre ansatte) involvert i reengineert prosess:

Prosesseiere og deres lagmedlemmer støttes av andre ansatte som ikke er medlemmer av reengineeringsteamene, men kan hjelpe medlemmene eller prosesseiere til å kunne implementere en reengineert prosess. Disse medarbeiderne kan bli pålagt å skaffe seg nye ferdigheter gjennom tilstrekkelig opplæring. En vellykket implementert prosess krever samarbeid og aktivt engasjement i oppgavene de er tildelt. Prosesseier og hans / hennes lagmedlemmer er ansvarlige for at oppgavene utføres jevnt og effektivt av de andre ikke-medlemmene som er involvert i reengineert prosess.

I noen organisasjoner kan noen mellomledere eller junior nivåledere spille «katalysatorrolle» for å starte reengineeringprosjektene. De kan være svært dyktige og kreative tenkende personer som ikke bare er fornøyd med å gjøre sine rutinemessige jobber og utfører de pålagte rutiner på en rutinemessig måte. De tenker på "ute av boksen" og kommer ut med innovative ideer for å gi betydelige bidrag til BPRE-innsatsen.