7 stadier av universell gjennombruddssekvens for en organisasjon

Stadier av universell gjennombruddssekvens for en organisasjon er som følger:

Det er viktig å utvikle en vane med å gjøre årlige forbedringer i kvalitet og årlig reduksjon i kvalitetskostnader, for ikke å miste grunnen til de konkurrentene som allerede har det. Det som trengs er en kontinuerlig innsats for å oppnå et gjennombrudd.

Gjennombrudd er en organisert opprettelse av gunstig forandring.

Hovedbestanddelene i dette programmet er:

Jeg. Godta ansvaret for å gjøre forbedringer.

ii. Forstå den universelle rekkefølgen av hendelser for å gjøre forbedringene.

iii. Bli kjent med de sentrale konseptene og teknikkene der det universelle gjennombrudd gjennomføres.

iv Bruk universalsekvensen til faktiske selskapsproblemer.

Den universelle gjennombruddssekvensen er et veikart til suksess, og det følger følgende trinn i en bestemt rekkefølge:

Jeg. Bevis for behovet,

ii. Prosjektidentifikasjon,

iii. Organisasjon for forbedring,

iv. Den diagnostiske reisen,

v. Remedial action,

vi Gjennombrudd i kulturell motstand mot forandring og

vii. Hold gevinstene - kontroll på det nye nivået.

Disse trinnene beskrives kort i de følgende avsnittene.

(i) Bevis for behovet:

Midtledere vil være de som bevise for toppledelsen at kvalitetsforbedring er nødvendig for å overleve. Beviset for dette behovet er enkelt gitt ved kvantifisering av det kroniske avfallet i språket av penger bortkastet. En grov estimering av kvalitetskostnader kan tyde på det område som trenger forbedring, og kan øke med bevissthet om muligheter for kostnadsbesparelser.

(ii) Prosjektidentifikasjon:

Generell bevissthet om muligheter må konverteres til konkrete prosjekter for handling. Et avtalt prosjekt gir en måte å oppnå et gjennombrudd på. Det bidrar til å sikre de nødvendige budsjetter, fasiliteter, tillatelse til å utføre eksperimenter, nødvendige verktøy og teknikker og tilstrekkelig personell. Prioritetsprosjektene kan avgjøres ved å bruke "Pareto-prinsippet". Prioritetsprosjektene vil være de som skårer høyt på pengepengene sine på innsatsen investert, mengden potensiell forbedring i kvalitet og produktsalgsevne, deres haster, lette teknologi involvert og nivå av aksept av ledelsen og arbeidsstyrken.

(iii) Organisasjon for forbedring:

Ansvaret er etablert for tre aktivitetsnivåer:

(a) Styring eller veiledning av det samlede forbedringsprogrammet.

(b) Styr eller veileder hvert prosjekt enkeltvis.

(c) Diagnostisere eller analysere hvert prosjekt.

En bred komité eller et team av toppledere må opprettes for å lede det overordnede forbedringsprogrammet og forpligte midler, personell og fasiliteter.

Flere underkomiteer eller oppgavestyrker trengs for å bli satt opp for å lede de enkelte prosjektene. Valg av medlemmer av underkomiteen bør avhenge av ferdigheter og kapasitet til å gi et nyttig bidrag.

Etter ferdigstillelsen av organisasjonen for forbedring er den diagnostiske reisen klar til å begynne. Dette er reisen fra symptomer til å forårsake og fra årsak til rette.

(iv) Diagnostisk reise:

Reisen fra symptom til årsak er et viktig stadium i gjennombruddssekvensen.

Diagnostiske ferdigheter er evnen til å designe eksperimenter eller data-prøvetaking ordninger, å samle de aktuelle dataene uten forspenning, å tolke resultatene og å teste noen teorier eller proposisjoner som tilbys vitenskapelig.

De to typer feil er:

Jeg. Operatør - kontrollerbare feil og

ii. Ledelsesstyrbare feil.

Styringsregulerbare feil er 80 til 94% av totalen. Operatørene sies å være i en tilstand av "selvkontroll" og å ha alle nødvendige midler for å kontrollere eventuelle resulterende feil når:

(i) De vet hva som forventes av dem.

(ii) De vet hva deres faktiske ytelse er og

(Iii) De har midler til å regulere.

Diagnostisering av kontrollerbare feil i ledelsen krever en undersøkelse av gjeldende administrasjonspraksis og dagens teknologi.

En vellykket diagnose kan skje ved å gjennomføre følgende:

(i) En analyse av symptomer (for å måle og undersøke feilene).

(Ii) En systematisk formulering av teorier for årsakene til symptomer (gjennom hjernestorming)

(iii) Grundig testing av teoriene ved å analysere tidligere data, ved å studere gjeldende operasjon og prosesser og gjennomføre off-line eksperimenter.

Feilene er klassifisert som:

(a) Utilsiktige feil - ufrivillig, uforutsigbar feil, som skjer tilfeldig, som operatøren ikke er klar over.

b) Tekniske feil - feil som oppstår ved manglende kunnskap om en vesentlig ny teknikk. De er utilsiktede, spesifikke og konsekvente.

(c) Villig feil - feil som operatøren gjør med vilje og vedvarende og er klar over å gjøre ..

(v) Løsning:

Ressursreisen for de kontrollerbare feilene i ledelsen har følgende faser:

(a) Valg av alternativer:

Valget mellom mange alternative rettsmidler kan gjøres ved å kvantifisere for hvert alternativ kostnadseffekten for selskapet. En optimalisering av bedriftens kostnader og kundeservice er kriteriene for å velge det beste alternativet. Effekten av ulike kostnadsfaktorer som materialbruk, produktivitet, energiforbruk og markedsundersøkelsesutgifter bør vurderes.

(b) Forebyggende vedlikehold:

Ledere prøver vanligvis å rette opp det som har gått galt, prøv å gjøre feil arbeid godt, som er sløsing og forstyrrende aktiviteter. I stedet for brannslokking bør ledere ty til verdiskapende aktivitet som forebyggende vedlikehold av maskiner, verktøy, instrumenter, datamaskiner og automatisert prosessutstyr.

(c) Kommunikasjon:

Tilstrekkelig, åpen kommunikasjon og tilbakemelding mellom ulike avdelinger er avgjørende. Prosedyrer, instruksjoner, bedriftspolitikk og mål bør være tilstrekkelig og tydelig dokumentert. Ufullstendig kommunikasjon og tilbakemelding kan føre til feil.

(d) Tildeling av ansvar:

Klare ansvar for kvalitetsorienterte beslutninger og tiltak er nødvendig, og folk som er tilgjengelige for å ta beslutninger og ta tiltak bør identifiseres.

(e) Inspeksjon og test:

Inspeksjon er et nødvendig onde, som til den tiden kommer når vi kan klare seg uten det, har et ulik behov for forbedring. Men faktum er at massekontroll og tilhørende kostnader ikke kan reduseres med mindre den kroniske defektraten reduseres ved å kontrollere kvaliteten på produksjonsprosessene ved å bruke SPC-verktøy og andre diagnostiske teknikker.

(f) Separasjon av problemer:

Pareto-prinsippet brukes på de diagnostiserte problemene for å skille de viktige få problemene fra de trivielle mange. De viktigste få er minoriteten av problemene som står for de fleste feilene, og de bør håndteres først. De trivielle mange problemene som står for en relativt liten mengde feil og kostnader, bør takles enten enkeltvis eller kollektivt, avhengig av hvilke typer problemer.

(vi) Motstand mot forandring:

Gunstig bruk av rettsmidler for å håndtere dårlig kvalitet kan heves av et hinder - "motstand mot forandring". Dette kan ta form av forsinkende taktikk eller direkte avvisning av bøter av ledelsesgrupper, veiledere, fagforeninger og også arbeidstakere.

Motstand mot teknologisk forandring skyldes sosiale og kulturelle faktorer. Selskapets kulturelle mønster - et stramt system av tro, vaner, tradisjonell praksis osv. Kan hemme implementeringen av enhver endring, som betraktes som trussel.

Visse handlinger som skal tas for å håndtere kulturell motstand er:

(a) Gi deltakelse:

Deltakelse av alle de berørte, både i planleggingen og i gjennomføringen av endringene, vil være nyttig for å overvinne kulturell motstand. Hver deltager bør behandles med verdighet, slik at et gunstig sosialt klima hvis det utvikles, kan gjøre forandringen mer akseptabel.

(b) Gi nok tid:

Tilstrekkelig tid bør være tillatt for endringen å bli akseptert fordi det tar tid å evaluere og imøtekomme fordelene eller truslene til en endring.

(vii) Holding gevinstene:

Dette krever at operasjonskreftene driver kontroll, som består av evaluering av gjeldende ytelse, sammenligning av denne ytelsen med ønsket og korrigerende tiltak når sammenligningen viser en stor forskjell som indikerer ut av kontrollsituasjonen.

Ledelsen kan hjelpe operasjonene til å oppnå en selvkontroll ved å gi følgende:

(a) En prosess som er i stand til å holde gevinsten,

(b) Etablert nye standarder,

(c) Opplæring og

d) Etablert kontrollsystem.

Når et gjennombrudd i nye nivåer av ytelse er oppnådd og de resulterende gevinster har blitt holdt og etablert som den nye standarden, er den universelle brudd gjennom arrangementssekvensen klar til å starte igjen.

Reengineering betyr radikalt å forandre en organisasjons tankegang og dermed å gjøre ting. Det innebærer endring av prosesser, organisasjonsstrukturer, styringsstil og oppførsel, kompensasjons- og belønningssystemer samt forhold til aksjonærer, kunder, leverandører og andre eksterne partnere. Reengineering er synonymt med innovasjon. Det er å revurdere måtene som alltid har blitt gjort. Det er forskjellig fra kontinuerlig forbedring, og det går utover kontinuerlig forbedring, som anses å være gradvis og inkrementell og bare gjør det bedre det som allerede gjøres.

Ifølge Masaaki Imai kan forbedring defineres som Kaizen og innovasjonsinnovasjon krever radikale forbedringer som følge av store investeringer i teknologi og / eller utstyr.

Faktisk insisterer flere totale kvalitetsutøvere på at kontinuerlig forbedring inkluderer innovasjon, reengineering eller puste gjennom. Begrepet kontinuerlig forbedring refererer derfor til både inkrementelle og puste-forbedringer.