8 Metoder for å implementere endring i en organisasjon - diskutert!

Flere metoder for å gjennomføre endringer i organisasjoner diskuteres nedenfor:

Dagens forretningsmiljø er veldig dynamisk og endringer er dagens orden. Noen endringer kommer fra organisasjonen, men mange kommer fra det ytre miljø.

Image Courtesy: 4thgearconsulting.com/Stop1.jpg

For eksempel er nye lover lovfestet av regjeringen som organisasjonene må overholde, nye utviklingen i teknologi oppstår, konkurrenter introduserer nye produkter / tjenester, kundens liker og misliker endring, livsstil endres. Det er press fra kunder, fagforeninger, samfunn og konkurrenter som tvinger forandring på organisasjoner.

(i) Ved transformasjonsledelse:

Transformasjonsledere er ledere som starter dristige strategiske endringer for å posisjonere organisasjonen for sin fremtid. De formulerer en visjon og selger den kraftig. De stimulerer ansatte til handling og karismatisk modellerer ønsket oppførsel. De forsøker å skape lærende individer og læringsorganisasjoner som vil være bedre forberedt på de ukjente fremtidige utfordringene. Tre viktige elementer i transformasjonsledelse er:

(a) Opprette en visjon,

(b) Karakteristisk karisma og

(a) Opprette visjon:

En visjon er et krystallisert langdistansebilde eller ide om hva som kan være og bør oppnås. En visjon kan også integrere de delte trosretningene og verdiene som danner grunnlag for å endre en organisasjonskultur.

(b) Kommuniserende karisma:

Ledere som ledere må overtale ansatte til at visjonen er presserende, og å motivere dem til å oppnå det. Charisma er en ledende karakter som kan bidra til at ansatte får tidlig og vedvarende handling. Karismatiske ledere er dynamiske risikotagere, som viser sitt dybde av kompetanse og velfortjent selvtillit, uttrykker høye forventninger og bruker provoserende språk for å inspirere tilhengerne. Karismatiske ledere respekteres og stoles av ansatte da de innfører endring og har en tendens til å være følelsesmessig engasjert i visjonen om slike ledere.

(c) stimulerende læring:

Transformasjonsledere utvikler folks evne til å lære av opplevelsen av forandring. Denne prosessen kalles dobbeltsløp læring. Medarbeiderne, som er dobbeltløpende elever, utvikler evnen til å forutse problemer, hindrer mange situasjoner og være klar til neste endring som skal innføres i fremtiden.

(ii) Ved bruk av gruppekrefter:

Gruppen er et instrument for å få sterkt press på sine medlemmer til å endre seg. Siden oppførselen er fast jordet i de gruppene som en person tilhører, vil eventuelle endringer i gruppekreftene oppmuntre til endringer i den enkelte adferd. Tanken er å hjelpe gruppen å bli med ledelsen for å oppmuntre til ønsket endring.

(iii) Ved å gi en begrunnelse for endring:

Kraftige lederskap forsterker et klima med psykologisk støtte til forandring. Den effektive lederen presenterer endring på grunnlag av upersonlige krav til situasjonen, ikke av personlige grunner. Endring er mer sannsynlig å lykkes hvis lederne introduserer det, har høye forventninger til suksess. Ledelsesmessige og ansattes forventninger til endring kan være like viktige som forandringsteknologien.

(iv) Ved deltakelse:

Deltakelse oppfordrer ansatte til å diskutere, kommunisere, lage forslag og bli interessert i endring. Deltakelse oppfordrer til engasjement i stedet for bare overholdelse av endringen. Engasjement innebærer motivasjon for å støtte en forandring og å jobbe for å sikre at endringen er effektiv.

Ansatte må delta i en endring før det oppstår, ikke etter. Når de er involvert i den planlagte forandringen, føler de seg forpliktet til gjennomføringen av en slik forandring fra begynnelsen.

(v) Ved å dele belønninger:

Ved å sikre at det er nok belønning for ansatte i den forandrede situasjonen, kan ledere bygge medarbeiderens støtte til endring. Belønninger gir også ansatte en følelse av at fremgang følger med en endring. Både økonomiske og psykiske fordeler er nyttige.

(vi) Ved å sikre ansattes sikkerhet:

Sammen med felles belønninger må eksisterende ansattes ytelser beskyttes. Sikkerhet under en endring er viktig i form av beskyttelse mot redusert inntjening når ny teknologi og metoder innføres. Eldre rettigheter, muligheter for fremskritt mv. Skal sikres når en endring gjøres.

(vii) Ved kommunikasjon og utdanning:

Støtte til forandring kan oppnås ved kommunikasjon og utdanning. Alle personer eller grupper som vil bli påvirket av endring, må informeres om endringen for å få dem til å føle seg trygg og for å opprettholde gruppesamarbeid.

(viii) Ved å stimulere arbeidstakeres beredskap:

Arbeidsgivere bør bli med til å bli oppmerksom på behovet for endring. Endring er mer sannsynlig å bli akseptert dersom folkene som er berørt av det, anerkjenner et behov for det før det oppstår.

Det er også viktig for ledere å ta et bredere, systemorientert perspektiv på endring for å identifisere de komplekse relasjonene som er involvert. Organisasjonsutvikling kan være en nyttig metode for å nå dette målet.