8 Typer organisatoriske strukturer: deres fordeler og ulemper

Typer organisatoriske strukturer: deres fordeler og ulemper!

Alle ledere må bære at det er to organisasjoner de må håndtere - en formell og den andre uformelle.

Den formelle organisasjonen i vanligvis avgrenset av et organisasjonsdiagram og stillingsbeskrivelser. De offisielle rapporteringsrelasjonene er tydelig kjent for hver leder.

Ved siden av den formelle organisasjonen eksisterer en uformell organisasjon som er et sett av utviklende relasjoner og mønstre av menneskelig interaksjon i en organisasjon som ikke er offisielt foreskrevet.

Formelle organisasjonsstrukturer er kategorisert som:

(i) Linje organisasjonsstruktur.

(ii) Organiseringsstruktur for stab eller funksjonell myndighet.

(iii) Organisasjonsstruktur for linje og stab.

(iv) Komiteens organisasjonsstruktur.

(v) Divisjons organisasjonsstruktur.

(vi) Prosjekt organisasjonsstruktur.

(vii) Matrise organisasjonsstruktur og

(viii) Hybrid organisasjonsstruktur.

Disse organisatoriske strukturer beskrives kort i følgende avsnitt:

1. Linje organisasjonsstruktur:

En linjeorganisasjon har bare direkte, vertikale relasjoner mellom ulike nivåer i firmaet. Det er bare linjeavdelinger-avdelinger som er direkte involvert i å oppnå det primære målet for organisasjonen. For eksempel, i et typisk firma, omfatter avdelinger produksjon og markedsføring. I en linjeorganisasjon følger autoritet kommandoen.

Utstilling 10.3 illustrerer en enkeltlinje organisasjonsstruktur.

Egenskaper:

Har kun direkte vertikale relasjoner mellom ulike nivåer i firmaet.

Fordeler:

1. En tendens til å forenkle og klargjøre myndighet, ansvar og ansvarlig forhold

2. Fremmer rask beslutningstaking

3. Enkel å forstå.

ulemper:

1. Forkaster spesialister i planlegging

2. Overbelaste nøkkelpersoner.

Noen av fordelene ved en ren linje organisasjon er:

(i) En linjestruktur har en tendens til å forenkle og klargjøre ansvar, myndighet og ansvarlighet. Nivåene av ansvar og autoritet er sannsynlig å være presise og forståelige.

(ii) En linjestruktur fremmer rask beslutningstaking og fleksibilitet.

(iii) Fordi linjeorganisasjoner er vanligvis små, har ledere og ansatte større nærhet.

Det er imidlertid også noen ulemper. De er:

(i) Etter hvert som firmaet blir større blir linjeorganisasjonen mer ineffektiv.

(ii) Forbedret fart og fleksibilitet kan ikke kompensere for mangel på spesialisert kunnskap.

(iii) Ledere må kanskje bli eksperter på mange områder.

(iv) Det er en tendens til å bli altfor avhengig av de få nøkkelpersonene som utfører en rekke jobber.

2. Personell eller funksjonell myndighet organisatorisk struktur

Arbeidene eller stillingene i en organisasjon kan kategoriseres som:

(i) Linjestilling:

en posisjon i direktekjeden som er ansvarlig for å oppnå en organisasjons mål og

(ii) Stab:

En posisjon som skal gi kompetanse, råd og støtte til linjeposisjonene.

Linjelederne eller lederne har den direkte myndighet (kjent som linjeautoritet) som skal utøves av dem for å oppnå de organisatoriske målene. Medarbeiderne eller lederne har bemyndigelse til ansatte (dvs. myndighet til å gi råd om linjen) over linjen. Dette er også kjent som funksjonell myndighet.

En organisasjon der stabsavdelinger har autoritet over linjepersonell i smale spesialiseringsområder, kalles funksjonell myndighetsorganisasjon. Utstilling 10.4 illustrerer en organisasjonsstruktur for personell eller funksjonell myndighet.

I linjeorganisasjonen kan linjelederne ikke være eksperter i alle de funksjonene de må utføre. Men i den funksjonelle myndighetsorganisasjonen er personalepersonell som er spesialister på noen felt gitt funksjonell myndighet (Rett til personalespesialister til å utstede ordre i egne navn i utpekte områder).

Prinsippet om kommandoen er brutt når funksjonell myndighet eksisterer, det vil si at en arbeidstaker eller en gruppe arbeidere må motta instruksjoner eller bestillinger fra linjeleder og medarbeider som kan føre til forvirring og motstridende ordrer fra flere kilder kan føre til økt ineffektivitet. Enkelte personalespesialister kan utøve direkte myndighet over linjepersonalet, i stedet for å utøve rådgivningsmyndighet (for eksempel kan kvalitetsinspektøren lede arbeideren og gi råd om kvalitetssaker).

Mens denne typen organisasjonsstruktur overvinter ulempene med en ren linje organisasjonsstruktur, har den noen store ulemper:

De er: (i) de potensielle konfliktene som oppstår som følge av brudd på prinsippet om kommandoenhet og (ii) tendensen til å holde myndigheten sentralisert på høyere nivåer i organisasjonen.

3. Linje og stab Organisasjonsstruktur:

De fleste store organisasjoner tilhører denne typen organisasjonsstruktur. Disse organisasjonene har direkte, vertikale relasjoner mellom ulike nivåer og også spesialister som er ansvarlige for rådgivning og bistand til ledere. Slike organisasjoner har både linje- og avdelinger. Medarbeideravdelinger gir ledende rådgivere og assistanse innen spesialiserte områder (for eksempel kvalitetskontroll, rådgivende produksjonsavdeling).

Utstilling 10.5 illustrerer linjen og personell organisasjonsdiagrammet. Linjefunksjonene er produksjon og markedsføring, mens stabsfunksjonene omfatter personell, kvalitetskontroll, forskning og utvikling, økonomi, regnskap mv. Personale myndighet for funksjonell myndighets organisasjonsstruktur er erstattet av ansattes ansvar slik at prinsippet om kommandoenheten ikke brytes .

Tre typer spesialiserte staber kan identifiseres:

(i) Rådgivning,

(ii) Service og

(iii) Kontroll.

Noen staber utfører bare en av disse funksjonene, men noen kan utføre to eller alle tre funksjonene. Den primære fordelen er bruk av kompetanse av personalespesialister av linjepersonalet. Spenningen av kontroll av linjeledere kan økes fordi de er lettet over mange funksjoner som de ansatte utfører for å bistå linjen.

Noen fordeler er:

(i) Selv gjennom en linje- og stabestruktur gir høyere fleksibilitet og spesialisering det kan skape konflikt mellom linje- og stabspersonell.

(ii) Linjeledere kan ikke like stabspersonell forteller dem hva de skal gjøre og hvordan man gjør det selv om de anerkjenner spesialistens kunnskap og kompetanse.

(iii) Noen ansatte har vanskeligheter med å tilpasse seg rollen, spesielt når linjeledere er motvillige til å godta råd.

(iv) Medarbeiderne kan forstyrre sin mangel på myndighet, og dette kan føre til konflikt mellom ledere og ansatte.

Egenskaper:

1. Linje og stab har direkte vertikalt forhold mellom ulike nivåer.

2. Medarbeider spesialister er ansvarlige for rådgivning og bistand til ledere / offiserer innen spesialiserte områder.

3. Disse typer spesialisert personale er (a) Rådgivende, (b) Service, (c) Kontroll, f.eks.

(a) Rådgivende:

Administrasjonsinformasjonssystem, Operasjonsforskning og kvantitative teknikker, industriell konstruksjon, planlegging mv

(b) Service:

Vedlikehold, Kjøp, Butikker, Finans, Markedsføring.

(c) Kontroll:

Kvalitetskontroll, Kostnadskontroll, Revisjon etc. Fordeler '

(i) Bruk av kompetanse av personalespesialister.

(ii) Kontrollpanel kan økes

(iii) Avlaster linjemyndighetene i rutinemessige og spesialiserte beslutninger.

(iv) Ikke behov for all round ledere.

ulemper:

(i) Konflikt mellom linje og stab kan fremdeles oppstå.

(ii) Medarbeiderne kan revurdere deres manglende myndighet.

(iii) Koordinering mellom linje og personale kan bli vanskelig.

Utvalg Organisasjonsstruktur Funksjoner:

(a) Formet for å håndtere visse problemer / situasjoner

(b) Er midlertidige beslutninger.

Fordeler:

1. Komiteens beslutninger er bedre enn individuelle beslutninger

2. Bedre samhandling mellom utvalgsmedlemmer fører til bedre koordinering av aktiviteter

3. Komiteens medlemmer kan være motiverte til å delta i gruppebeslutning.

4. Gruppediskusjon kan føre til kreativ tenkning.

ulemper:

1. Komiteer kan forsinke beslutninger, forbruke mer tid og dermed dyrere.

2. Gruppespørsmål kan føre til kompromiss og ubesluttsomhet.

3. 'Buck passerer' kan resultere.

4. Divisional organisasjonsstruktur:

I denne typen struktur kan organisasjonen ha forskjellig grunnlag for hvilke avdelinger som dannes. De er:

(i) Funksjon,

(ii) produkt,

(iii) Geografisk territorium,

(iv) Prosjekt og

(iv) Kombinert tilnærming.

Utstilling 10.6 illustrerer organisasjonsstrukturer dannet basert på instituttets grunnlag ovenfor.

5. Prosjekt organisatorisk struktur:

Linjen, linjen og staben og funksjonell myndighet organisatoriske strukturer letter etablering og distribusjon av myndighet for vertikal koordinering og kontroll i stedet for horisontale relasjoner. I enkelte prosjekter (kompleks aktivitet som består av en rekke gjensidige og uavhengige aktiviteter) kan arbeidsprosessen flyte horisontalt, diagonalt, oppover og nedover. Arbeidsflytets retning er avhengig av fordelingen av talenter og evner i organisasjonen og behovet for å anvende dem på problemet som eksisterer. Å takle slike situasjoner, prosjektorganisasjoner og matriseorganisasjoner har dukket opp.

En prosjektorganisasjon er en midlertidig organisasjon designet for å oppnå konkrete resultater ved å benytte spesialistgrupper fra ulike funksjonsområder i organisasjonen. Prosjektteamet fokuserer alle sine energier, ressurser og resultater på det tildelte prosjektet. Når prosjektet er fullført, kan gruppemedlemmene fra ulike kryssfunksjonelle avdelinger gå tilbake til tidligere stillinger eller bli tildelt et nytt prosjekt. Noen av eksemplene på prosjekter er: forsknings- og utviklingsprosjekter, produktutvikling, bygging av nybygg, boligkompleks, kjøpesentre, bro, etc.

Utstilling 10.7 illustrerer en prosjekt organisasjonsstruktur.

Trekk:

Midlertidig organisasjon designet for å oppnå konkrete resultater ved å bruke spesialistgrupper fra ulike funksjonsområder i organisasjonen.

Betydningen av prosjekt organisatorisk struktur:

Prosjekt organisasjonsstruktur er mest verdifull når:

(i) Arbeid defineres av et bestemt mål og måldato for ferdigstillelse.

(ii) Arbeidet er unikt og ukjent for organisasjonen.

(iii) Arbeid er komplekst med uavhengige aktiviteter og spesialiserte ferdigheter er nødvendige for å oppnå.

(iv) Arbeid er kritisk når det gjelder mulige gevinster eller tap.

(v) Arbeidet er ikke repeterende i naturen.

Kjennetegn ved prosjektorganisasjon:

1. Personell er tildelt et prosjekt fra den eksisterende permanente organisasjonen og er under ledelse og kontroll av prosjektlederen.

2. Prosjektlederen spesifiserer hva innsats er nødvendig og når arbeid skal utføres mens den aktuelle avdelingsleder utfører arbeidet ved hjelp av sine ressurser.

3. Prosjektleder får den nødvendige støtten fra produksjon, kvalitetskontroll, ingeniørarbeid etc. for gjennomføring av prosjektet.

4. Myndigheten over prosjektgruppemedlemmene deles av prosjektleder og de respektive funksjonelle lederne i den permanente organisasjonen.

5. Spesialistens tjenester (prosjektteammedlemmer) er midlertidig lånt til prosjektlederen til prosjektets gjennomføring.

6. Det kan være konflikt mellom prosjektleder og avdelingsleder i spørsmålet om å utøve myndighet over lagmedlemmer.

7. Siden myndighetsforholdene overlapper konfliktmuligheter blir uformelle forhold mellom prosjektleder og avdelingsledere (funksjonelle ledere) viktigere enn formell autorisasjon.

8. Full og fri kommunikasjon er viktig blant dem som jobber med prosjektet.

6. Matrise organisasjonsstruktur:

Det er en permanent organisasjon designet for å oppnå konkrete resultater ved å bruke spesialistgrupper fra ulike funksjonsområder i organisasjonen. Matriksorganisasjonen er illustrert i utstilling 10.8.

Trekk:

Overordner et horisontalt sett av divisjoner og rapporterer relasjoner til en hierarkisk funksjonell struktur

Fordeler:

1. Decentralisert beslutningstaking.

2. Sterk produkt / prosjektkoordinering.

3. Forbedret miljøovervåking.

4. Rask respons på endring.

5. Fleksibel ressursbruk.

6. Effektiv bruk av støttesystemer.

ulemper:

1. Høy administrasjonskostnad.

2. Potensiell forvirring over autoritet og ansvar.

3. Høye utsikter til konflikt.

4. Overemphasis på gruppebeslutning.

5. Overdreven fokus på interne relasjoner.

Denne typen organisasjon brukes ofte når firmaet må være svært lydhør overfor et raskt forandret eksternt miljø.

I matrisestrukturer er det funksjonelle ledere og produktledere (eller prosjekt eller bedriftsgruppe). Funksjonsleder har ansvaret for spesialiserte ressurser som produksjon, kvalitetskontroll, lager, planlegging og markedsføring. Produkt- eller bedriftsledere er icharge for ett eller flere produkter og er autorisert til å utarbeide produktstrategier eller forretningsgruppenes strategier og ringe til de ulike funksjonelle lederne for de nødvendige ressursene.

Problemet med denne strukturen er de negative effektene av en dobbel autoritet som ligner på prosjektorganisasjonen. Funksjonelle ledere kan miste noe av sin autoritet fordi produktansvarlige får budsjettene til å kjøpe interne ressurser. I en matriseorganisasjon har produkt- eller bedriftsledere og funksjonelle ledere noe lik strøm. Det er mulighet for konflikt og frustrasjon, men muligheten for rask og effektiv gjennomføring er ganske høy.

7. Hybrid organisasjonsstruktur:

Utstilling 10.9 (a) illustrerer hybrid organisasjonsstrukturen.

Utstilling 10.9 (b) illustrerer en kombinasjonsstruktur

Fordeler:

1. Justering av bedrifts- og divisjonsmål.

2. Funksjonell kompetanse og effektivitet.

3. Tilpasningsevne og fleksibilitet i divisjoner.

ulemper:

1. Konflikter mellom bedriftsavdelinger og enheter.

2. Overdreven administrasjonskostnad.

3. Sakte respons på eksepsjonelle situasjoner.

Bruker:

Brukes i organisasjoner som står overfor betydelig miljøusikkerhet som kan møtes gjennom en divisjonsstruktur, og det krever også funksjonell kompetanse eller effektivitet

Denne typen struktur brukes av multinasjonale selskaper som opererer i det globale miljøet, for eksempel International Business Machines USA. Denne typen struktur avhenger av faktorer som grad av internasjonal orientering og engasjement. Multinasjonale selskaper kan ha sitt firmakontor i opprinnelseslandet og deres internasjonale divisjoner etablert i forskjellige land som rapporterer til konsernsjef eller president i hovedkvarteret. De internasjonale divisjonene eller utenlandske datterselskaper kan grupperes i regioner som Nord-Amerika, Asia, Europa etc. og igjen kan hver region bli delt inn i land i hver region.

Mens fokus ligger på internasjonale geografiske strukturer, kan selskapene også velge funksjonell eller prosess eller produktavdeling i tillegg til geografisk mønster, mens avdelingen kan være basert på funksjon på hovedkvarteret.

Den uformelle organisasjonen:

En uformell organisasjon er settet av utviklende relasjoner og mønstre av menneskelig interaksjon i en organisasjon som ikke er offisielt presentert. Ved siden av den formelle organisasjonen eksisterer en uformell organisasjonsstruktur som består av uformelle forhold som ikke er opprettet av offisielt utpekte ledere, men av organisasjonsmedlemmer på alle nivåer. Siden ledere ikke kan unngå disse uformelle forhold, må de trent til å takle det

Den uformelle organisasjonen har følgende egenskaper

(i) Medlemmene er sammen for å tilfredsstille deres personlige behov (behov for tilknytning, vennskap etc.)

(ii) Det endres kontinuerlig:

Den uformelle organisasjonen er dynamisk.

(iii) Det involverer medlemmer fra ulike organisasjonsnivåer.

(iv) Det påvirkes av forhold utenfor firmaet.

(v) Det har en hakkeordre: enkelte personer får større betydning enn andre av den uformelle gruppen.

Selv om en uformell organisasjonsstruktur ikke har sitt eget formelle organisasjonsdiagram, har det sin egen kommandokjede:

Fordeler med uformell organisasjon:

(i) Hjelper med å gjøre arbeidet raskere.

(ii) Hjelper å fjerne svakhet i formell struktur.

(iii) Forlenger det effektive spekteret av kontroll.

(iv) Kompensasjon for brudd på formelle organisatoriske prinsipper.

(v) Gir en ekstra kanal for kommunikasjon.

(vi) Gir emosjonell støtte til ansatte.

(vii) Oppmuntrer til bedre ledelse.

Ulemper ved uformell organisasjon:

(i) Må arbeide mot formålet med formell organisering.

(ii) Reduserer graden av forutsigbarhet og kontroll.

(iii) Reduserer antall praktiske alternativer.

(iv) Øker tiden som kreves for å fullføre aktivitetene.