Ettersalg Forholdet mellom Leverandør og Kunder i Bedriftsmarkedsføring

Les denne artikkelen for å lære om ettersalgssamarbeidet mellom leverandør og kunder i bedriftsmarkedsføring!

Selgere og kjøpere bør være avhengige av hverandre på mange måter og bør hele tiden overvåke helsen til deres forhold.

Image Courtesy: aimresearch.org/uploads/images/Gallery/Broma-Art-Enamellers-Ltd/IMAGE_6.jpg

Forholdet mellom en selger og en kunde etter at et salg er gjort, bestemmer kundens valg når kunden må kjøpe neste gang. Dette gjelder særlig med produkter og tjenester som kjøpes gjentatte ganger som i tilfelle finansielle tjenester, rådgivning og kapitalutstyr.

I slike tilfeller er selskapets mest verdifulle ressurs forholdet til sine kunder. Kjøpere av kapitalutstyr, for eksempel, forventer installasjonstjenester, applikasjonshjelp, reparasjon og vedlikehold for å holde utstyret effektivt.

Produktene blir stadig mer kompliserte, og det kan ta år for selgeren å levere produktet. Gjenta forhandlinger er for mye av stress og for dyrt. Under disse forholdene er en kjøpsbeslutning ikke en beslutning om å kjøpe et produkt, men en beslutning om å inngå et strukket forhold med selgeren.

Kunden trenger i utgangspunktet forsikring om at de to partene kan fungere godt sammen, i den lange perioden hvor produktet skal leveres, og hvor lenge produktet skal fungere. Løftene og oppførselen til selgeren før salget er gjort, bestemmer kundens forventninger.

Mesteparten av tiden er folk som gjør løftene ikke ansvarlige for å levere dem. Noen må ta ansvar for hele prosessen når markedsføringsplaner, selgere gjør avtaler med kunder, produksjon oppfyller det og serviceavdelingstjenester det.

Problemet er sammensatt av det faktum at salg, markedsføring, produksjon og service har varierende insentiver og syn på kunden. Avdelingene arbeider for å maksimere sine egne interesser, som kanskje ikke er i kundens beste.

Den naturlige tendensen til relasjoner er mot tilbakegang av følsomhet og oppmerksomhet. Et sunt forhold krever en bevisst og konstant kamp for å tåle kreftene av erosjon. Selger bør regelmessig og seriøst vurdere om forholdet blir bedre eller forverres, om løftene blir fullstendig oppfylt, om han forsømmer alt som er viktig for kunden, og hvordan han står i forhold til konkurrenter.

Det mest overbevisende tegn på et forverrende forhold er fraværet av kundenes klager. Ingen kunde er fornøyd, ikke minst over lengre tid. Kunden er heller ikke ærlig eller blir ikke kontaktet. Selgeren bør gå inn for å stanse rotet hvis han ikke har hørt fra en kunde i lang tid.

I et sterkt forhold er partnerne sterkt avhengige av hverandre. Selgeren må skape denne avhengigheten ved frivillig arbeid for å gjøre flere ting for kunden. Et selskap setter datamaskinterminaler i sine kundes kontorer for å gjøre det mulig for dem å bestille direkte.

Det skaper en ny lenke som knytter kunden til leverandøren. I et sterkt selger-kjøperforhold deler begge parter relevant informasjon og er klar over hverandres planer og forventninger. Siden kjøperens utgifter ikke slutter med anskaffelseskost, bør selgeren overbevise kjøperen om sin langsiktige lønnsomhet dersom han kjøpte selgerens produkt i stedet for å kjempe for å få pris på bunnlinjen.

Med mindre kostnadene ved de forventede etterkjøpstjenestene reflekteres i prisen, vil kunden ende opp med å betale ekstra penger for middelmådige produkter og forsinkelser. Den økonomiske helsen til selgeren skal være viktig for kjøperen hvis han må fortsette å få gode tjenester fra det etter at salget er gjort.

Et firma bør kreve sin konstruksjon og produsere folk til å tilbringe tid med kunder, ikke bare for å få produkt eller designideer, men også for å bli kjent med og svare på kunder på dype og ettertraktede måter for å bygge relasjoner som varer. Ansatte av selgerorganisasjonen må lytte og kommunisere med kunder kontinuerlig og kraftig.

Tillit mellom to partnere er tilliten til at en part ikke vil utnytte de andre sårbarhetene. Å bygge tillit er vel verdt de høyere risikoene og tapt fleksibilitet som følger med det.

Forhold med høyere tillit har betydelig lavere kostnader fordi partnerne bruker mindre tid på ansikt til ansiktstid for kommunikasjon i forhandlingspriser eller kontrakter eller tildeling av skyld for problemer, og de har mindre kjøp avdelinger.

Bedrifter med lav tillitsnivå tilbringer nesten halvparten av ansikt til ansiktstid hos leverandører på uproduktive transaksjonsorienterte saker, mens produsenten med høyest tillitsvurdering bruker bare en fjerdedel av denne tiden i slike saker.

Kjøperne hos de fleste tillitsfulle selskaper kontrollerer ikke leverandørens materialer og håndterer flere varer per person enn selskaper som ikke stoler på sine leverandører. Bedrifter som tar en aggressiv holdning, dvs. de som ikke bygger tillit hos leverandører, kan ha lavere komponentkostnader enn sine mindre aggressive motparter fordi de piter leverandører mot hverandre.

Men aggressive kjøpere mister i det lange løp fordi de vil savne potensielt verdifull informasjon fra leverandører. Leverandører og kjøpere som stoler på hverandre er villige til å dele konfidensiell informasjon.

Leverandørene som stoler på sine kunder, er mer sannsynlig å tilby ideer om design og produksjon av komponenter enn de som har liten tillit. Til gjengjeld er produsentene mer villige til å dele ideer om hvordan leverandørene kan forbedre sine egne produksjons- og distribusjonsprosesser.

Stol på, ved å holde en side fra å utnytte den andre, er mer enn bare et alternativ til kontrakter og andre stive styringsmekanismer. Det legger faktisk til verdi for forholdet fordi det oppfordrer til deling av ressurser. I næringer med usikre miljøer kan det være en betydelig konkurransefortrinn å gjøre en innsats for å behandle leverandører eller kunder som partnere.