Balanced Scorecards: Egenskaper, Forutsetninger og Forholdsregler

Balanced Scorecards: Egenskaper, Forutsetninger og Forholdsregler!

Kjennetegn ved gode balanserte resultatkort:

Balansert scorecards for å være effektive og nyttige bør ha følgende egenskaper:

1. Balanserte resultatkort skal markere selskapets strategi ved å fokusere på årsak og effekt forhold. Anta at Hindustan Unilever Ltd. har som mål å være en lavprisprodusent og akselerere veksten. De balanserte resultatkort skal identifisere spesifikke mål og tiltak i "lærings- og vekstperspektiv" som kan forbedre interne forretningsprosesser. Disse vil igjen føre til økt kundetilfredshet, større markedsandel, høyere driftsinntekter og aksjeeieres formue.

2. Balanserte resultatkort skal bidra til å kommunisere strategien formulert til alle medlemmer av en organisasjon ved å oversette strategien til et sammenhengende og sammenhengende sett av forståelige og målbare operasjonelle mål. Deretter tar ledere og ansatte tiltak, basert på resultatkort, for å oppnå firmaets strategi. For å lette avgjørelser og tiltak i samsvar med resultatkort, er det å foretrekke å utvikle resultatkort på divisjons- og avdelingsnivå.

3. I resultatøkende selskaper legger balansert resultatkort stor vekt på økonomiske mål og tiltak. Noen ganger gir ledere for stor betydning for innovasjon, kvalitet og kundetilfredshet, selv om de kanskje ikke produserer materielle fordeler. Et godt balansert resultatkort vurderer ikke-finansielle tiltak som en del av en strategi eller et program for å oppnå og forbedre fremtidig økonomisk utvikling. Når finansielle og ikke-økonomiske resultatforbedringer er ordentlig knyttet i balansert resultatkort, er mange ikke-finansielle tiltak som ledende indikatorer på fremtidig finansiell ytelse.

4. Det balanserte resultatkortet begrenser antall tiltak som brukes ved å identifisere bare de mest kritiske. Å unngå en spredning av tiltak fokuserer ledelsens oppmerksomhet på de som er nøkkelen til implementeringen av strategien.

5. Scorecardet fremhever suboptimale avvik som ledere kan gjøre når de ikke klarer å vurdere operasjonelle og finansielle tiltak sammen. For eksempel kan et selskap for hvilket innovasjon er nøkkelen, oppnå overlegen, kortvarig økonomisk ytelse ved å redusere utgifter til FoU. Et godt balansert resultatkort vil signalere at den kortsiktige økonomiske utviklingen kan ha blitt oppnådd ved å iverksette tiltak som skader fremtidig økonomisk ytelse, fordi en ledende indikator for resultatene, FoU-utgiftene og FoU-utgangen, har gått ned.

Forutsetninger for Balanced Scorecards:

Balanse scorecard krever et tilstrekkelig planleggingssystem og forståelse av organisasjonsprosesser for å passe organisasjonens primære mål. Utvikling og bruk av balanse score-kort for ytelsesmålinger er imidlertid vanskelige oppgaver.

Følgende er de krav som skal oppfylles av organisasjoner før du vedtar balansert scorecard:

1. Ledelsen må definere organisasjonens hovedmål:

Dette er vanligvis godt gjort fordi de fleste profesjonsorganisasjoner har et smalt hovedmål, nemlig å øke aksjeeiernes formue. I profittgivende organisasjoner som har hovedmål som inkluderer både sosiale og eierskapsmessige mål, må ledelsen fastsette hvordan beslutningstakere skal veie hvert av disse målene. I ikke-for-profit organisasjoner som regjeringer må ledelsen presisere sine mål nøyaktig.

2. Organisasjonen må forstå hvordan interessenter og prosesser bidrar til sine primære mål:

Mange ledere innrømmer at dette er problematisk. For eksempel er organisasjonsadferdslitteraturen uklart om økt medarbeider motivasjon nødvendigvis oversettes til forbedret ansatt og resultatutvikling. Mange organisasjoner, til tross for implementering av massive kvalitetsprogrammer, forstår virkelig ikke kvaliteten på ytelsen og foretrekker å snakke i platitudene når de sier for eksempel "kvalitet er ikke et problem, du må ha kvalitet bare for å være i spillet .”

3. Organisasjonen må utvikle et sett av sekundære mål som er førerne av ytelse på de primære målene:

Dette trinnet er kanskje den mest utfordrende og viktige i å implementere balansert scorecard. Å utføre denne oppgaven krever at prosesser og resultater kommer sammen. Organisasjonen må investere ressurser for å redde strategiene som det føles, vil gi resultater. Denne oppgaven søker svar på spørsmål som hvor mye skal investeres i ansattstrening, et kundetilfredshetssystem, et kvalitetsforbedringssystem eller et forbedret logistikksystem? Slike vedtak bør baseres på forståelse for hvordan økte utgifter forbedrer prosessresultater, som for eksempel forbedret kundetilfredshet, noe som igjen resulterer i bedre ytelse på organisasjonens primære mål.

4. Organisasjonen må utvikle et sett med tiltak for å overvåke ytelsen på både primære og sekundære mål:

Dette er den konvensjonelle rollen for ledelsesregnskap. Dette trinnet løser problemer om hvordan man måler variabelen av interesse. For eksempel, hvordan måler organisasjonen medarbeider motivasjon eller forpliktelse til organisasjonen? Disse ytelsesmålingene er viktige fordi de oversetter strategien i fokus, siden de tiltakene folk blir fortalt å håndtere, vil drive deres ytelse.

Hvis organisasjonen velger feil angrep, vil det motivere upassende ytelse. Anta for eksempel at organisasjonen, som mangler evne til å måle motivasjon, tilsvarer motivasjon med overdådig insentivkompensasjon og måler motivasjon av mengden incentivkompensasjon som den distribuerer til ansatte. Imidlertid kan insentivkompensasjon faktisk ha liten inkrementell effekt på motivasjon.

5. Organisasjonen må utvikle et sett med prosesser med tilhørende implisitte og eksplisitte kontrakter med interessenter for å oppnå disse primære målene:

Selv om dette styringsbehovet er godt forstått, er det implisitte nivået av kompleksitet som kreves av balansert resultatkort, mye dypere enn det som er gjort i normal praksis. For eksempel, basert på 1980-års erfaring, utviklet mange ledere mottoet "kvalitet til enhver pris". Under balansert resultatkort ville ledere vurdere kostnadene og fordelene med ordninger for å forbedre kvaliteten.

6. Organisasjonen må gjøre spesifikke og derfor offentlige uttalelser om sin tro på hvordan prosesser skaper resultater:

Offentlige uttalelser og konkrete forpliktelser til handlingsplaner, forventede resultater gir grunnlag for ansvar. Derfor representerer de et element av ledelsesrisiko siden ledelsen kan bli utspurt mer nøyaktig om sine feil. Mange seniorledere kan finne dette risikonivået forferdelig. Eiere kan imidlertid finne slike offentlige uttalelser lysende.

Forholdsregler ved bruk av Balanced Scorecards:

Balansert scorecards er strategiske, omfattende og integrerte teknikker for måling av ytelsen og styring av et firma for å oppnå visjon og mål. Ved gjennomføring av et balansert resultatkort skal ledere imidlertid utvise de største forholdsregler og unngå visse ondskap eller fallgruver mens de utfører balanseerte scorecards.

Slike forholdsregler er som følger:

1. Forholds-og-effekt forholdet antatt i balansert scorecard er kanskje ikke så nøyaktig i virkeligheten som det er gjort krav på før du implementerer balansert scorecard. Det er foretrukket for organisasjonene å samle bevis på disse sammenhengene overtid. Forsøk bør gjøres for å utvikle balansert scorecards over tid i stedet for å designe eller påføre balansert scorecards i begynnelsen.

2. Forbedringer i alle tiltak samtidig eller hele tiden bør ikke målrettes. Det er behov for balanse eller bytte over ulike strategiske mål. For eksempel kan det ikke være verdt å legge vekt på kvalitet og tidsprestasjon utover et punkt. En ytterligere forbedring i disse målene kan være uforenlig med overskuddsmaksimering.

3. Ikke-finansielle tiltak bør ikke ignoreres. Ledere har generelt en tendens til å gi mer fokus på økonomiske resultater og tiltak. Hvis ikke-finansielle tiltak og ytelse ikke vurderes ved vurdering av ytelse, vil det minimere betydningen av balansert resultatkort som et strategisk måle- og styringsverktøy.

4. Ikke bruk bare objektive tiltak på resultatkortet. Et resultatkort kan inkludere både objektive mål (som driftsinntekter fra kostnadsledelse, markedsandel og produksjonsavkastning), samt subjektive tiltak (som kunde- og ansattes tilfredsstillende vurdering). Når man bruker subjektive tiltak, må ledelsen imidlertid være forsiktig med å avregne fordelene med den rikere informasjonen disse tiltakene gir mot presisjon og potensial for manipulering.

5. Ikke mislykkes i å vurdere både kostnader og fordeler med tiltak som utgifter til informasjonsteknologi og forskning og utvikling før du inkludere disse målene i scorecard. Ellers kan ledelsen fokusere organisasjonen på tiltak som ikke vil resultere i generelle langsiktige økonomiske fordeler.