Forretningsoppkjøp: Virksomhetens kjøpsbeslutningsmodell og prosess for forretningskjøp

Les denne artikkelen for å lære om Business Buying: Rolle for Business Buying Decision Making Unit og prosess for Business Buying!

En organisasjon kjøper ulike typer produkter. Noen av dem som maskiner og utstyr kan koste mye, og enda viktigere, påvirker de produktiviteten og konkurranseevnen til selskapet lenge. Andre gjenstander, som for eksempel papirvarer, påvirker ikke virksomhetens virksomhet betydelig, men kjøpet blir betydelig på grunn av volumet.

Image Courtesy: blog.rocketlawyer.com/wp-content/uploads/2011/01/Business_haandslag_sh_lille.jpg

Det finnes andre produkter som råvarer og komponenter, som kreves regelmessig, og selskapet må sikre kontinuiteten i forsyningene.

I tillegg til den ulike arten av produktene som blir kjøpt, blir virksomhetenes kjøpsatferd ytterligere forsterket av involvering og interesse for mange mennesker i kjøpsprosessen, som kan ha motstridende krav. Det er viktig at markedsførere som selger til organisasjoner forstår komplikasjonene som er involvert i å selge til forretningskjøpere.

Hvem driver Business Buying: Decision Making Unit (DMU)?

Nesten alle selskaper har enten en kjøpsavdeling eller en utpekt person som driver innkjøp for selskapet, men de er ikke de eneste som har innflytelse på kjøpsbeslutningen, eller som faktisk har myndighet til å kjøpe.

Den endelige avgjørelsen om å kjøpe ligger hos beslutningstaker (DMU) eller Kjøpesenter. DMU vises ikke på organisasjonskartet for selskapet, og dette er ikke nødvendigvis en fast enhet. Medlemmer av DMU blir med og går avhengig av hvilken type produkt som kjøpes og scenen i kjøpsprosessen.

For komplisert utstyr kan ingeniører være de viktigste innflytelsene i den første delen av kjøpsprosessen, men når maskinens spesifikasjoner og leverandøren er avgjort, vil ingeniører forlate DMU.

I den senere delen av innkjøpsprosessen, som kan omfatte sporing av utviklingen av utstyrsproduksjon, levering og installasjon, kan personellene for kjøpere og anleggsteknikk ta en ledende rolle i arbeidet med DMU.

Det er viktig for et vellykket salg at medlemmer av DMU er identifisert av leverandørens selger. Dette kan ikke gjøres med mindre selger er kjent med personell av ulike funksjoner og holder et spor av selskapets sannsynlige kjøp i fremtiden, og folk som ville være interessert i dem.

Det ville være dødelig for leverandørens selgere å konsentrere sin salgsaktivitet bare til personer i kjøpsavdelingen. En gang i besøk bør en selger møte så mange som mulig av kjøperens selskap. Det er også viktig at selgerne besøker kjøperfirmaer i mellom kjøp slik at de blir oppmerksomme på eventuelle forestående kjøp.

Det er også viktig at selgere opprettholder relasjoner med ulike funksjonelle eksperter i kjøpeselskapet fordi de kan spille viktige roller i fremtidige kjøp fra selgerfirmaet.

I forretningsmarkeder er det som skjer mellom kjøpene sannsynligvis viktigere enn hva som skjer under kjøp. Bedriftsmarkedsførere må være på jobb hele året rundt. Et salg er aldri lukket for dem.

Roller i en DMU:

Ulike mennesker spiller forskjellige roller i kjøpsprosessen i en organisasjon. Rollene er forskjellige på grunn av deres tilhørighet til ulike funksjonsområder i en organisasjon.

Initiativtaker:

De er de som starter kjøpsprosessen.

For kjøp av kapitalutstyr kan initiativet komme fra ingeniøravdelingen dersom utstyret skal brukes til å lage en ny komponent eller et nytt produkt. Hvis utstyret allerede er i bruk, kan det bli produsert en ny av produksjonsavdelingen dersom eksisterende utstyr ikke produserer i tilstrekkelig mengde eller tilstrekkelig kvalitet.

I tilfelle komponenter som blir en del av sluttproduktet, vil initiativet til kjøp av nye partier komme fra produksjons- og planleggingskontrollavdeling. For reservedeler av utstyr, kan initiativet komme fra vedlikeholdsavdeling eller butikkpersonell.

For kontorutstyr kan initiativet tas av administrasjonsavdelingen dersom kjøpet er av rutinemessig karakter, men hvis utstyr er forskjellig fra det som er brukt i dag, er det nødvendig at brukerne må ta initiativ.

I tilfelle ekspansjon kan initiering komme fra toppledelsen. Det er svært viktig at sælgere forstår ansvaret for hver avdeling i kjøperens selskap. En avdelings rolle som initiativtaker i kjøpsprosessen til et produkt vil avhenge av hvilken type ansvar det har i organisasjonen.

influencer:

De er de som gir informasjon og legger til vedtakskriterier gjennom hele kjøpsprosessen. I forretningskjøp er påvirkning variert i naturen. For kapitalutstyr og komponentkjøp kan viktige hensyn være kvalitet, produksjon, kvantitet, produksjonspris per enhet, leveringstid og vedlikeholdsevne.

Ulike avdelinger med ansvar for disse tiltakene vil prøve å påvirke kjøpsprosessen og sikre at utstyret som til slutt er kjøpt oppfyller sine egne kriterier. Noen ganger kan kravene til ulike avdelinger være i konflikt med hverandre. For eksempel vil det samme utstyret ikke kunne betjene kravene til høy kvalitet og lave produksjonskostnader samtidig.

Det blir svært viktig for ulike interessenter i kjøpsprosessen å ha en klar forståelse av hverandres krav og være klar til å gjøre kompromisser og ikke presse for hardt bare for å møte sine egne individuelle krav.

En sterk innflytelsesavdeling kan ha sin egen vei til skade for samlet utstyrseffektivitet. Toppledelsen må kanskje forstyrre og sikre at valgutstyret som kjøpes, ikke påvirkes av en bestemt avdeling på grunn av skade på de overordnede forretningsmålene.

Det er viktig at selgere forstår innsatsen til de interesserte avdelingene i kjøpet. En avdeling er i stand til å stoppe et kjøp dersom kravene ikke oppfylles.

Spesialister fra leverandørfirmaet bør være forberedt på å snakke med de enkelte avdelinger for å fjerne deres spesielle bekymringer. Selgere tror feilaktig at medlemmer av kjøperfirmaet kan forvaltes som et lag, og det er upassende å nærme seg individuelle medlemmer av DMU.

Men de uforsonlige medlemmene i DMU har ekte tvil om leverandørens produkt som bør ryddes. Bedriftsmarkedsføreren må ta ansvar for å forene forskjellene i kravene mellom ulike avdelinger i kjøpeselskapet.

Det vil gjøre ham ikke bra hvis han mener at disse forskjellene er kjøpeselskapets interne forhold. Han burde innse at hans produkt ikke vil bli solgt med mindre alle interesserte avdelinger forene sine forskjeller og avgjøre seg på sitt produkt.

I forskjellige selskaper kan valgkriteriene bli rangert annerledes. I et bestemt selskap kan kvalitet være de dominerende kriteriene, og salespersoner må demonstrere kvalitetsaspekter av produktet, mens i et annet selskap kan utgangskapasiteten være hovedvekten.

Derfor vil selgeren av ethvert forretningsprodukt måtte understreke ulike hensyn til produktet til forskjellige kjøpere. Hvis en selger ikke forstår de dominerende valgkriteriene til kjøperen, kan han prøve å hardsell sitt produkt på feil parametere.

Noen ganger kan selgeren kanskje overbevise kjøperen om å ofre sine dominerende valgkriterier ved å tilby overlegen verdi på mindre viktige valgkriterier for kjøperen. Selgeren ville trenge å etablere salience av de verdiene han tilbyr i forhold til kjøperens dominerende verdi som han søkte etter.

For eksempel, hvis en kjøper argumenterer for at selgerens konkurrent tilbyr komponenter til en lavere pris, kan selgeren argumentere for bedre verdi for kjøperen, når det gjelder overlegen kvalitet, bedre leveringsvilkår (for eksempel aktualitet) eller verdiøkning for kjøperens kjøper. Hvis selgeren har sterkt forhold til kjøperen og er klarert av kjøperen, kan han foreslå at kjøperen faktisk bruker feil valgkriterier.

bestemmer:

De er de som har myndighet til å velge en leverandør. For enkelte kjøp kan de store innflytelsene avgjøre selgeren kollektivt. De store påvirkningene kan faktisk sitte ned som en gruppe, sortere ut forskjeller og være enige om en leverandør i fellesskap. Men i andre tilfeller kan store påvirkningstakere jobbe for en ekte beslutningstaker som vil være i toppledelsen, men formelt sett kan gruppen av store influencere bli utpekt som beslutningstakere.

Selv når DMU foretar den endelige avgjørelsen, lar gruppen normalt seg til å bli påvirket av den personen hvis avdeling vil bli mest berørt av produktet som skal kjøpes. For større kjøp som utstyr er den endelige avgjørelsen truffet av toppledelsen.

Bruker:

Brukere er personer eller grupper som bruker produktet. For utstyr er brukeren produksjonsavdelingen; For komponenter er brukeren monteringsavdeling; For driftsforsyninger kan brukeren være vedlikeholdsavdeling.

Tilbakemeldingen fra brukeravdelingen er viktig for leverandøren å gjøre forretninger med selskapet i fremtiden også. Selgerfirmaet må opprettholde en kommunikasjonslinje med brukeravdelingen og tilby å hjelpe på alle mulige måter med bruken av produktet.

Det er mulig å utvikle langsiktige relasjoner med brukere fordi de fleste utstyr er i drift i lang tid. Brukeren kan gi tips om påfølgende kjøp og viktige innflytelser. Slike opplysninger hjelper en leverandør til å etablere en ledelse over konkurrenter i kjøpsprosessen fordi han kan nærme seg selskapet tidlig med et forslag tilpasset valgkriteriene til de identifiserte individerne.

kjøpere:

Noen selskaper kan tillate brukere å kjøpe lavprisartikler fra en utvalgt leverandørgruppe av seg selv. Men de fleste selskaper vil kreve at alle innkjøp skal sendes via kjøpsavdelingen. Så selv om kjøpsavdelingen kan ha en marginell rolle ved valg av leverandør, vil bestillingen bli plassert av kjøpsavdelingen.

Denne praksisen er nyttig, ettersom kjøpsavdelingen er i stand til å spore fremdrift av ferdigstillelsen av varen i selgerens premiss og sikre at den leveres i god tid. Noen ganger kan påvirkningene være så fokusert på deres individuelle parametere at prisen på utstyret kan ignoreres. De fleste individer og brukere er ikke veldig plaget av prisen.

De er fokusert på verdien de ønsker å utlede fra produktet. Smarte forretningsmarkedsførere vil ta konkurranse mellom brukere og innflytelse for å rettferdiggjøre høye priser på sine produkter. Den primære bekymringen for individer og brukere er at deres krav er oppfylt av produktet, og de må konstant påminnes av kjøpere om prisen som må betales dersom alle deres krav skal oppfylles. Kjøpsavdelingen sørger for at utstyret er kjøpt til riktig pris, og som tilfredsstiller alle parametrene til innflytelse.

Det er produkter som flere leverandører kan ha blitt godkjent for. Kjøp avdeling spiller en viktig rolle i å bestemme kvoten til ulike leverandører. For standardprodukter som kan kjøpes off-the-shelf, er kjøpere de virkelige beslutningstakere. Salespersons bør prøve å påvirke kjøp avdelinger for slike produkter.

Gatekeepers:

En gatekeeper kontrollerer strømmen av informasjon, eller tillater eller forhindrer tilgang til et DMU-medlem. Han kan være en kjøper hvis tillatelse må søges før en leverandør kan kontakte andre medlemmer av DMU. Kjøpsavdelingen kan insistere på at alle diskusjoner mellom leverandøren og ulike beslutningstakere i selskapet blir dirigert gjennom det.

Dette kan være med gode hensikter da kjøpsavdelingen i siste instans er ansvarlig for et godt kjøp, så det bør vite hva som er avtalt mellom leverandøren og beslutningstakerne, og få dem implementert av leverandøren. Men dette kravet gir mye kraft til kjøpsavdelingen. Også, de få leverandører som kommer til å presentere sine varer, blir valgt av kjøpsavdelingen.

For svært viktige beslutninger er beslutningsenheten kompleks, og involverer et stort antall ledere i kjøpsorganisasjonen. Selgerne må identifisere og nå nøkkelmedlemmer til DMU, ​​og overbevise dem om at produktet oppfyller deres valgkriterier.

Kun kommunikasjon til innkjøpssjef vil være utilstrekkelig, da han kanskje bare er en av de mange innflytelsene på leverandørvalg. Når problemet som skal løses er svært teknisk, kan leverandørene måtte jobbe med ingeniører i kjøperfirmaet for å løse problemer og sikre ordren.

Når beslutningstakere er utilgjengelige for selgere, kan reklame eller direkte post brukes til å nå dem. Hvor brukere er viktige tiltakere og produktet er relativt billig og forbrukbart, kan frie prøver være effektive for å generere preferanse.

Forretningsoppkjøpsprosessen:

I de fleste kjøpssituasjoner vil et selskap følge denne prosessen, noen ganger ubevisst. Leverandøren har sjansen til å påvirke kjøperen i alle disse stadiene.

I noen situasjoner blir noen stadier utelatt som i en rutinemessig gjenkjøpsituasjon. Kjøperen rutinemessig reorders (brevpapir) fra en eksisterende leverandør. Jo mer komplisert avgjørelsen, og jo dyrere varen, jo mer sannsynlig er det at hvert trinn vil bli sendt gjennom, og prosessen vil ta mer tid.

Anerkjennelse av et problem eller behov:

Behov og problemer kan gjenkjennes gjennom enten interne eller eksterne signaler. En intern faktor vil være realiseringen av å ikke ha nok kapasitet, noe som fører til beslutning om kjøp av utstyr, eller det kan være produktavkastning fra kunder som innebærer at maskinen ikke produserer kvalitetsprodukter.

Intern anerkjennelse av et behov fører til aktiv oppførsel som produksjonslederen sender en rekvisisjon for nytt utstyr. Noen problemer som er anerkjent internt, kan ikke håndteres på grunn av presserende problemer.

Når en selger oppdager at en avdeling eller en person krever noe utstyr, men ikke presser med kjøpet, kan selgeren tilby noen insentiver eller i det minste sende ham et forslag. Noen potensielle problemer kan ikke gjenkjennes internt og bli problemer bare på grunn av eksterne signaler. Selgere kan gi de nødvendige signalene.

Produksjonsledere kan være fornøyd med produksjonsprosessen til de blir gjort oppmerksom på en annen mer effektiv metode, og at konkurrenter allerede bruker det. Men selskapet kan ikke bli bedt om å handle som produktet kan fortsatt selge. Disse ulike nivåene av behovet for anerkjennelse har viktige implikasjoner for selgere av leverandører.

Den passive tilstanden til kjøperen innebærer at en selger må markere problemet ved nøye analyse av kostnadseffektivitet og andre symptomer, slik at problemet oppfattes som mer presserende og trenger løsning.

Selgerne må understreke at alt ikke er bra med kjøperens virksomhet, og at det kan forbedres. Når en kjøper har anerkjent et problem, vil det løse det, og nå må leverandøren vise en differensiell fordel av sine produkter over konkurransen.

Bestemmelse av spesifikasjon og mengde nødvendige elementer:

Beslutningsenheten utarbeider en beskrivelse av hva som kreves. Salgsmenns evne til å påvirke spesifikasjonene kan gi deres selskap en fordel ved senere stadier av kjøpsprosessen. Ved å overtale kjøpsfirmaet til å spesifisere funksjoner som bare deres produkt har, kan salget være nesten lukket på dette stadiet.

Derfor er det viktig at salgsteamet er involvert med kjøperen veldig tidlig i kjøpsprosessen, og at det har sterke nok forhold til kjøperens ledere for å tillate det å påvirke spesifikasjonene.

Søk etter og kvalifisering av potensielle kilder:

Jo billigere og mindre viktig varen, og jo mer informasjon kjøperen har, desto mindre er søket som finner sted. Innkjøpsavdelingen holder informasjon om potensielle leverandører. Det er viktig at leverandørene er i kontakt med kjøpsavdelingen. En leverandør skal sende sine brosjyrer til selskapene, slik at når et krav kommer for sitt produkt, kan selskapene kontakte leverandøren.

Oppkjøp og analyse av forslag:

Gjennom sin tekniske kompetanse og generelle omdømme, er selskaper som er kvalifisert til å levere produktet valgt.

Derfor er det viktig at en leverandør er kjent for kjøperen, og det kan gjøres ved å opprettholde relasjoner med kjøperen selv når sistnevnte ikke kjøper, og ved å bli sett i de relevante media. Forslag hentes fra utvalgte leverandører og analyseres deretter.

Evaluering av forslag og utvalg av leverandører:

Leverandørens forslag vurderes i lys av valgkriterier som anses å være viktige for hvert medlem av beslutningsenheten. Det er viktig å innse at ulike medlemmer kan bruke ulike kriterier når de vurderer forslag.

For eksempel vil kvalitetsstyringslederen vurdere et utstyr på sin evne til å produsere kvalitetsprodukter, mens produksjonslederen vil evaluere det samme utstyret på sin evne til å produsere i større volumer.

Den viktigste oppgaven til selgeren på dette punktet er å identifisere medlemmene av DMU og påvirke dem. Og det er her at relasjonene som selgeren har bygget med ledere i kjøperfirmaet, blir svært nyttig. De hjelper ham med å lokalisere individer og beslutningstakere, og hjelpe ham med å finne valgkriteriene som hver enkelt av dem vil evaluere sitt forslag.

Valg av en bestillingsrutine:

Detaljer om betaling og levering er viktig. Dette utføres av innkjøpsavdelingen.

Ytelse tilbakemelding og evaluering:

Brukeravdelingen gir tilbakemelding om produktet. Leverandøren må jobbe med brukeravdelingen for å sikre at produktet fungerer til tilfredsstillelse av brukeren. Tilbakemeldingen til brukeravdelingen er viktig for leverandøren fordi en god tilbakemelding vil gjøre det mulig for ham å anskaffe ordrer fra selskapet i fremtiden.

Siden utstyret fortsatt er i bruk i lang tid med kjøperen, er utstyr som fungerer bra, en live reklame for leverandøren. En leverandør kan minne kjøperen om det gode utstyret han har levert når han søker andre ordrer fra selskapet.

Omvendt vil dårlig utstyr minne kjøperen om feil kjøp han laget fra leverandøren og kan vise motvilje mot å gjøre forretninger med ham i fremtiden. Når en kjøper er overbevist om at han hadde gjort feil kjøp fra en leverandør, bør leverandøren prøve å hente situasjonen for kjøperen.

Kjøper utstyret eller leverer nytt utstyr bør ikke utelukkes fordi det er svært lite sannsynlig at en kjøper vil kjøpe noe fra en leverandør hvis utstyr han lider av.

En selger kan hjelpe en kjøper til å gjenkjenne sine behov ved å fremheve hvordan et annet selskap har fordel ved å bruke produktet. For eksempel kan det vise data for å illustrere hvordan det andre selskapet har vært i stand til å forbedre kvaliteten på produktet ved å bruke selgerens utstyr.

Han bringer inn sine egne ingeniører for å studere kjøperens virksomhet og foreslå forbedringer. Han demonstrerer hvordan hans produkt er avgjørende bedre enn konkurrentene. Han bringer også inn sine ingeniører for å hjelpe kjøperen til å designe produktet som han til slutt ville levere.

Ved tidlig engasjement fordeler en leverandør gjennom prosessen med krypende forpliktelse, hvor kjøperen blir stadig mer forpliktet til en leverandør gjennom sitt engasjement i designprosessen og den tekniske bistanden den gir.