Change Management: 7 Step Approach of Change Management i Business Process Reengineering

En organisasjon som vurderer introduksjonen av BPRE, bør følge en syv trinns tilnærming til å håndtere endring. Dette er: (i) Samling av et forandringsledelse. (ii) Etablere en ny retning for organisasjonen. (iii) Forbereder organisasjonen for endring. (iv) Opprette endringsgrupper for å implementere endring. (v) Justering av strukturer, systemer og ressurser for å støtte forandring. (vi) Identifisere og fjerne veiblokker for å endre. (vii) Absorberer endringer i organisasjonens kultur.

Image Courtesy: cgnglobal.com/sites/default/files/u17/Change%20Management_Context%20Image.png

Disse trinnene er kort diskutert i følgende avsnitt.

(i) Samling av et forandringsledelse:

Chief Operating Officer (COO) eller leder av en strategisk forretningsenhet (SBU) leder BPRE-teamet som leder for å igangsette store endringer i forretningsprosessene i organisasjonen. Siden BPRE-teamet har andre forpliktelser, er det tilrådelig å danne et lite team ansvarlig for forandringsledelse og å bistå teamlederen innen reengineering. I en organisasjon der de store forandringsinitiativene kommer fra katalysatorer (de som er i mellomstore eller junior management level) i stedet for toppledelse, er det laget som forvaltes forandring, referert til som "overgangshåndteringsgruppe".

(ii) Etablere en ny retning for organisasjonen:

I organisasjoner der reengineering blir introdusert i alvor, bør oppdragsgiveringen gjenspeile organisasjonens forpliktelse til prosessorientering og lagarbeid. Denne oppgaven gir en ny retning til organisasjonen,

(iii) Forbereder organisasjonen for endring:

Meldingen om endring skal kommuniseres til de ansatte på alle nivåer i organisasjonen. Kommunikasjonen skal understreke uunngåelighet og hastighet av endring og også fordelene ved endring og de negative konsekvensene dersom organisasjonen ikke internaliserer endring.

Tre aspekter av effektiv kommunikasjon i reengineering er:

(a) Kommuniser bare fakta og ikke verdier

(b) Kommuniser direkte (dvs. ansikt til ansikt)

(c) Mål frontlinjeveiledere som aktivt deltar i å innføre endring.

Kommunikasjon av fakta relaterer seg til noen av de kritiske forretningsprosessene i organisasjonen når det gjelder kostnader, fart, kvalitet, kundeservice etc., og i hvilken utstrekning disse ligger bak konkurrentene. Forandringsledelsen skal kommunisere ansikt til ansikt for små grupper av frontlinjeleverandører om hvor viktig det er å innføre store endringer. Tilsynsførerne sørger også for at arbeidstakerne informeres om de endringsinitiativer som BPRE-teamet har tatt opp. De bør oppfordre ansatte til å hevde sine bekymringer uten å nøle og rydde deres tvil om eventuelle endringer.

(iv) Sette opp lag for å implementere endring:

Forandringsgruppene referert til som reengineeringsteam, dannes av BPRE-gruppelederen. Hvert lag ledes av en "prosess eier" og er ansvarlig for å implementere en reengineert forretningsprosess.

Fordi reengineerte prosesser er kryssfunksjonelle, representerer hvert reengineeringsteam folk fra ulike avdelinger. Teammedlemmene skal være kunnskapsrike, kreative og entusiastiske. De bør være villige til å møte og håndtere medarbeidermotstand under implementeringen av reengineerte prosesser. Også lagmedlemmene må være villige til å jobbe som medlemmer av lag. De bør underordne sine individuelle interesser for å gruppere interesse og organisatorisk interesse.

(v) Tilrettelegging av strukturer, systemer og ressurser for å støtte forandring:

Forandringsledelsen bør undersøke den eksisterende organisasjonsstrukturen, systemene og prosedyrene for å sikre at disse justeres riktig med endringsprosessen. Reengineeringsteam bistår forandringsledelsen i disse oppgavene. I BPRE legger vekt på prosessorientering og lagarbeid som vil redusere økologiske funksjonelle aktiviteter.

Som et resultat vil organisasjonsstrukturen bli flattere (dvs. med færre antall hierarkiske nivåer). BPRE-lagene skal ha tilstrekkelige ressurser og myndighet til å gjennomføre endringene som kreves for å oppnå drastiske forbedringer. Lagmedlemmene må ha fullmakt til å ta avgjørelser og må få nok selvstyre til å jobbe alene. Forandringsledelsen skal støtte reengineeringsteammedlemmene for å sette sine ideer i bruk.

(vi) Identifisere og fjerne veiblokker for å endre:

Siden reengineering innebærer store kostnader, er motstand mot slike endringer uunngåelig. Mange drastiske modifikasjoner av mange eksisterende systemer må kanskje innlemmes etter anbefaling av reengineeringsteam. Siden motstanden mot endring skaper en blokk for implementeringen av anbefalingene fra reengineeringsteamet, bør forandringsledelsen hjelpe til med å fjerne disse blokkene.

Det kan være nødvendig å veilede og trene de som motstår endring for å overbevise dem om behovet for forandring og gi dem et klart bilde av de tingene som skal endres. Motstand mot forandring og BPRE kan uttrykkes åpenlyst eller skjult av ledere på ethvert nivå av ledelse. Derfor er det nødvendig at toppledelsen fungerer som rollemodeller for å implementere endring og motivere andre til å følge etter.

(vii) Absorberer endringer i organisasjonens kultur:

Som et fall ut av BPRE, bør endring være institusjonalisert og internalisert. Dette vil føre til at flere og flere ansatte identifiserer seg med prosessen og ikke funksjoner eller avdelinger. De holdes ansvarlige for hele prosessen og ikke for bestemte diskrete funksjoner eller jobber de utfører som en del av prosessen. Dette krever radikale endringer i ytelsesvurderings- og belønningssystemene. Organisasjonen må også investere vesentlig i opplæring for å gi nye medarbeidere, nye verdier, holdninger og holdninger. Det nye systemet må fokusere på lagarbeid, prosessorientering og kundetilfredshet.

I tillegg til overfor endringer, bringer BPRE også store endringer i organisasjonskommunikasjon. BPRE understreker mer ansikt til ansiktskommunikasjon, og frontlinjeleverandører fungerer som en viktig kobling i kommunikasjonskjeden.