Essay on Performance Appraisal of Employees

Les dette essayet for å lære om Prestasjonsvurdering av ansatte. Etter å ha lest dette essayet vil du lære om: 1. Betydning og definisjon av ytelsesvurdering 2. Funksjoner av ytelsesvurdering 3. Mål 4. Prosess 5. Juridiske og etiske problemer 6. Fordeler og bruksområder 7. Begrensninger.

Innhold:

Essay on Meaning og Definisjon of Performance Appraisal
Essay på egenskaper av ytelsesvurdering
Essay on Objectives of Performance Appraisal
Essay on Performance Appraisal Process
Essay om juridiske og etiske problemstillinger i ytelsesvurdering
Essay on Benefits and Uses of Performance Appraisal
Essay om begrensninger av ytelsesvurdering

Essay # Betydning og definisjon av ytelsesvurdering:

Prestasjonsvurdering er prosessen med å måle kvantitativt og kvalitativt en ansattes fortid eller nåværende ytelse mot bakgrunnen av hans forventede rolleopptreden, bakgrunnen til arbeidsmiljøet og om hans fremtidige potensial for en organisasjon.

Evaluering av ytelsen og personligheten til hver ansatt er utført av hans nærmeste overordnet eller en annen person som er utdannet i teknikkene for meritvurdering. Ulike rating teknikker er ansatt for å sammenligne individuelle ansatte i en gruppe med hensyn til personlige kvaliteter eller mangler og kravene til deres respektive jobber.

Noen viktige definisjoner av ytelsesvurdering er som følger:

Ifølge Edward Flippo er prestasjonsvurdering systematisk, periodisk og en upartisk vurdering av en ansattes fortreffelighet i forhold til hans nåværende jobb og potensialet for en bedre jobb. "

Ifølge Dale Yoder, "Performance vurdering inkluderer alle formelle prosedyrer som brukes til å evaluere personligheter og bidrag og potensialer til gruppemedlemmer i en arbeidsorganisasjon. Det er en kontinuerlig prosess for å sikre informasjon som er nødvendig for å ta riktige og objektive beslutninger på ansatte. "

Ifølge Randall S. Schuler er prestasjonsvurdering et formelt, strukturert system for å måle og evaluere en ansattes jobbrelaterte atferd og utfall for å oppdage hvordan og hvorfor medarbeideren for tiden utfører jobben og hvordan medarbeideren kan utføre mer effektivt i fremtiden slik at medarbeiderne, organisasjonen og samfunnet vil ha nytte. "

Ifølge Dale S. Beach, "Performance vurdering er den systematiske evalueringen av individet med hensyn til hans eller hennes ytelse på jobben og hans eller hennes potensial for utvikling."

Ifølge C. Heigal er prestasjonsvurdering prosessen med å evaluere ytelsen og kvalifikasjonen til de ansatte i forhold til kravene til den jobben han er ansatt for administrasjonsformål, inkludert plassering, valg for forfremmelse, gir økonomiske fordeler og andre handlinger som krever differensial behandling blant medlemmene av en gruppe som skiller seg fra handlinger som påvirker alle medlemmer likt. "

Prestasjonsvurdering er et bredere uttrykk enn fortjeneste, selv om disse to begrepene brukes synonymt. I meritvurdering er fokuset på å bedømme en ansattes kaliber for å bestemme lønnsveksten, mens ytelsesvurdering fokuserer på ansattes ytelse og fremtidige potensial.

Merit vurdering måler hva personen er (egenskaper) og ytelsesvurdering måler hva personen gjør (ytelse).

Essay # Funksjoner av ytelsesvurdering:

Hovedtrekkene ved ytelsesvurdering er som følger:

1. Ytelsesvurdering er en systematisk prosess som består av en rekke trinn som skal følges for å evaluere en ansattes styrker og svakheter.

2. Det er en systematisk og objektiv beskrivelse av en ansattes styrker og svakheter når det gjelder jobben.

3. Vurderingen er en kontinuerlig og kontinuerlig prosess der evalueringene arrangeres periodisk i henhold til en bestemt plan. Det er ikke en engangsavtale.

4. Ytelsesevalueringen søker å sikre nødvendig informasjon for å gjøre objektive og riktige beslutninger på ansatte.

5. Vurderingsevaluering kan være formell eller uformell. Det formelle systemet er mer rettferdig og objektivt siden det utføres på en systematisk måte ved hjelp av trykte vurderingsformer.

Essay # Mål for ytelsesvurdering:

Prestasjonsvurdering kan gjennomføres med ulike mål i tankene, og disse målene kan klassifiseres under følgende fire hoder:

(a) Arbeidsrelaterte mål:

(i) Å vurdere arbeidet til arbeidstakere i forhold til stillingsbehov

(ii) For å forbedre effektiviteten

(iii) Å hjelpe ledelsen i å fikse ansatte etter kapasitet, interesse, kvalifikasjoner og kvalifikasjoner

(iv) For å utføre jobbevaluering

(b) Karriereutviklingsmål:

(i) Å vurdere de sterke og svake punktene i arbeidernes arbeid og finne rettsmidler for svake punkter gjennom trening

(ii) For å bestemme karrieremuligheter

(iii) Å planlegge kampanjer, overføringer, permitteringer etc. av de ansatte

(iv) Å planlegge karrieremål

(c) Kommunikasjon:

(i) Å gi tilbakemelding til ansatte slik at de kommer til å vite hvor de står og kan forbedre jobbprestasjonen

(ii) Å klart definere mål, dvs. hva som forventes av medarbeider når det gjelder ytelse og fremtidige arbeidsoppgaver

(iii) Å gi veiledning, rådgivning, karriereplanlegging og motivasjon til ansatte

(iv) Å utvikle positive overordnede underordnede relasjoner og dermed redusere klager.

(d) Organisatoriske mål:

(i) Å tjene som grunnlag for forfremmelse eller demotion

(ii) Å tjene som grunnlag for lønnsadministrasjon og vurderer lønnsøkninger og inkrementer

(iii) Å tjene som grunnlag for planlegging av egnede opplærings- og utviklingsprogrammer

(iv) Å tjene som grunnlag for overføring eller oppsigelse i tilfelle reduksjon i stabsstyrken.

Essay # Performance Assessment Process:

Prestasjonsvurdering skal utføres på grunnlag av visse standarder eller kriterium som er fastsatt på forhånd. Medarbeiderne skal også ha kunnskap om målestokkene som skal brukes til å evaluere dem. Med mindre en riktig prosess brukes til evaluering, vil det ikke gi gode resultater.

Følgende prosess brukes til fortjeneste:

1. Etablering av standarder:

Medarbeiderne må vurderes mot de standarder som er fastsatt for deres ytelse. Det bør være noen grunnlag på hvilken man kan si at utførelsen av en person er god, gjennomsnittlig, dårlig etc.

Standarden kan være i kvantitet og kvalitet av produksjonen i tilfelle arbeidstakere; Personlighetstrekk som ledelse, initiativ, fantasi i tilfelle ledere; filer fjernet i tilfelle kontorpersonale, etc. Disse standardene vil bidra til å sette målestokk for evaluering av ytelse.

2. Kommunikasjonsstandarder til ansatte:

Standarden for ytelse bør kommuniseres til de ansatte. De bør vite hva som forventes av dem. I mangel av kunnskap om standarder vil ansatte fortsette å gjette.

Når standardene blir kjent for ansatte, vil de forsøke å gjøre prestasjonen lik eller over dem. Selv senere vil de ikke motstå negative rapporter hvis de ikke klarer å oppnå visse standarder. Det er viktig å få tilbakemelding fra ansatte om de har fulgt de standarder som er ment av ledelsen.

3. Måling Faktisk ytelse:

Det neste trinnet i evalueringsprosessen er å måle den faktiske ytelsen til de ansatte. Resultatet kan måles gjennom personlig observasjon, statistiske rapporter, muntlige rapporter, skriftlige rapporter etc.

4. Sammenligning Faktisk med standarder:

Den faktiske ytelsen er sammenlignet med de tidligere fastsatte standarder for å finne ut av stående ansatte. Medarbeider vurderes og vurderes av potensialet for vekst og fremgang. Avvik i ytelse er også notert på dette stadiet.

5. Diskutere rapporter med ansatte:

Vurderingsrapporter diskuteres periodisk med berørte ansatte. De svake punktene, gode poeng og vanskeligheter er indikert for å hjelpe medarbeiderne til å forbedre ytelsen. Informasjonen mottatt av ansatte påvirker deres ytelse. Det påvirker også deres holdning og arbeid i fremtiden. Det kan være lett å formidle gode rapporter, men det krever takt for å diskutere negative rapporter.

6. Ta korrigerende tiltak:

Evalueringsprosessen vil kun være nyttig når korrigerende tiltak tas på grunnlag av rapporter. En korrigerende tiltak kan være i form av råd, råd, advarsel etc. Andre handlinger kan være i form av tilleggsopplæring, oppfriskningskurser, delegering av mer myndighet, spesielle oppdrag, coaching etc. Disse tiltakene vil være nyttige for å hjelpe ansatte for å forbedre ytelsen i fremtiden.

Essay # Juridiske og etiske problemer i prestasjonsvurdering:

Prestasjonsvurdering brukes som grunnlag for så mange HR-avgjørelser som kampanjer, avskedigelser, overføringer mv. Evalueringssystemet er et felles mål for juridiske tvister av ansatte som involverer kostnader for urettferdighet og personlige forstyrrelser. Ansatte søker generelt lovlig bruk for å få tak i en diskriminerende ytelsesvurdering.

Forsinkelser, urimelig rating alle høyt (eller lavt) og stole på nylige hendelser, er noen av grunnene til at domstolene gir for å bestemme organisatoriske vurderingsprosesser. Videre betyr lovlig ikke alltid etisk, men etikk bør også spille en rolle i en vurdering. De fleste ansatte finner at bedømmere kan holde seg til reglene og gjøre lovlige ytelsesvurderinger, men mislykkes fortsatt med å gi ærlige vurderinger.

Flere anbefalinger har blitt gjort gjennom årene for å bistå arbeidsgiverne med å gjennomføre en rettferdig vurdering og unngå juridiske drakter. Disse anbefalingene er basert på rettsdommene og er ment å være prescriptive tiltak som arbeidsgivere bør ta for å utvikle rettferdige og juridisk forsvarlige ytelsesvurderingssystemer.

Legally Defensible Appraisal Procedures:

1. Hver organisasjon bør ha et formelt standardisert ytelsesvurderingssystem. Alle HR-avgjørelsene skal være basert på dette systemet.

2. Det bør være ensartet anvendelse av ytelsesvurderingsprosessen for alle ansatte i en arbeidsgruppe. Beslutningene basert på disse ytelsesvurderingene kan imidlertid overvåkes for forskjeller i henhold til kjønn, kaste, religion eller alder av den ansatte.

3. Ansatte bør være oppmerksomme og kunnskapsrike om alle spesifikke ytelsesstandarder. Eventuelle endringer i disse skal formelt formidles til alle ansatte.

4. Alle ansatte skal få mulighet til å gjennomgå evalueringsresultatene sine.

5. Det bør være en formell appellingsprosess hvor en ansatt kan stille spørsmålstegn ved bedømmelsen gitt av takseren.

6. Tilsynsførere (Evaluatører) bør være opplært til å bruke evalueringsinstrumentene på riktig måte. Hvis formell opplæring ikke er mulig, skal alle ratere ha skriftlige instruksjoner for bruk av vurderingskalaene, slik at systematiske og objektive vurderinger kan gjøres. I 60% tilfeller besluttet mot arbeidsgiverne, var saksøkerne i stand til å vise at ratere brukte subjektive standarder ujevnt til ansatte.

7. Alle HR beslutningstakere bør være godt informert om anti-diskrimineringsloven.

Legalt Defensible Appraisal Content:

1. Jobbanalyse bør gjennomføres for å fastslå innholdet i vurderingsevalueringen.

2. Vurderinger basert på egenskaper (f.eks. Lojalitet, ærlighet) bør unngås, med mindre disse kan defineres i form av observerbar oppførsel.

3. Objektivt verifiserbare ytelsesdata, f.eks. Omsetning, produktivitet etc. skal brukes så langt som mulig.

4. Spesifikke jobbrelaterte ytelsesdimensjoner skal brukes i stedet for globale tiltak eller enkle overordnede tiltak, for eksempel samlet ytelse.

5. Subjektive karakterer skal bare brukes som en komponent i den samlede vurderingsprosessen.

6. Ytelsesdimensjonene skal tildeles vekt for å reflektere deres relative betydning ved beregning av kompositt ytelsesscore.

7. Begrensninger på en ansattes ytelse som er utenfor arbeidstakerens kontroll bør forhindres fra å påvirke vurderingen for å sikre at arbeidstakeren har like mulighet til å oppnå et gitt ytelsesnivå.

Juridisk forsvarlig dokumentasjon av vurderingsresultater:

1. En skriftlig dokumentert oversikt over all informasjon og grunner som berører HR-avgjørelser, skal vedlikeholdes ordentlig. Domstolene fordømmer alltid uformelle prestasjonsvurderingspraksis som ikke har dokumentasjon.

2. Skriftlig dokumentasjon for ekstreme karakterer (bra eller dårlig) skal opprettholdes, og det må være i samsvar med numeriske karakterer.

3. Alle ratene bør følge konsekvente dokumentasjonskrav.

Legally Defensible Appraisers (raters):

1. Ratentene skal være opplært i eller grundig instruert i 'hvordan man bruker et vurderingssystem.

2. Ratentene skal ha betydelig daglig kontakt med de ansatte de vurderer.

3. Når det er mulig, er det bedre å ha mer enn én rater gjennomføre vurderingen og gjennomføre alle slike vurderinger uavhengig. Dette kan bidra til å avbryte individuelle feil og forstyrrelser.

4. En rater bør aldri ha den absolutte myndighet til å bestemme en HR-handling. Dette er en grunn, hvorfor en flerverdig prosedyre blir populær.

Av de ovennevnte retningslinjene blir det klart at handlingene som reflekterer rettferdighet og rettferdig prosess er viktigst.

De fire praksisene som har størst konsekvens i de fleste rettsavgjørelsene er:

Jeg. Utføre en jobbanalyse.

ii. Gir ratere med skriftlige instruksjoner.

iii. Tillatelse av ansattes gjennomgang av resultatene.

iv. Skaffe avtale mellom ratere.

Domstolene legger liten eller ingen vekt på om arbeidsgivere formelt validerte deres ytelsesvurderingsverktøy eller prosesser.

Essay # Fordeler og bruksområder for ytelsesvurdering:

De viktige fordelene og bruksområder som rettferdiggjør eksistensen av et system for ytelsesvurdering i en organisasjon, er som følger:

1. Et effektivt system for ytelsesvurdering hjelper veilederen til å evaluere prestasjonen til sine ansatte systematisk og med jevne mellomrom hjelper det med å plassere de ansatte på jobben som de passer best for.

2. Resultatene av ytelsesvurdering kan benyttes av veilederen i å konstruere ledende ansatte i den effektive gjennomføringen av jobbene sine.

3. Ytelsesvurdering gir ledelsen et objektivt grunnlag for å diskutere lønnsøkninger og spesielle trinn av staben.

4. Ytelsesvurdering kan brukes til overføring og kampanjer av ansatte, hvis en ansattes ytelse er bedre enn andre, kan han bli anbefalt for kampanjen, men hvis han ikke har det bra, kan han bli overført til en annen jobb som han passer best.

5. Vurderinger kan brukes til å analysere trenings- og utviklingsbehovene og evaluere effektiviteten av eksisterende treningsprogrammer. Svakheter hos de ansatte som ble avslørt gjennom prestasjonsevalueringer, kan fjernes gjennom videreutdanning.

6. Ytelsesvurdering gjør det lettere å planlegge menneskelige ressurser, karriereplanlegging og suksessplanlegging.

7. Når prestasjoner blir anerkjent og belønnet på grunnlag av objektive ytelsesforanstaltninger, er det bedre arbeidsmiljø.

8. Ytelsesvurdering gir et incitament til de ansatte til å forbedre ytelsen i et bud for å forbedre sin vurdering over andre.

9. Systematisk vurdering av ytelse bidrar til å utvikle tillit blant ansatte. Det vil forhindre klager, dersom ansatte er overbevist om det upartiske grunnlaget for evalueringen.

Dermed er ytelsesvurdering et viktig element i informasjon og kontrollsystem i organisasjoner. Den kan legges til flere bruksområder angående hele spekteret av menneskelige ressursforvaltningsfunksjoner.

Essay # Begrensninger av ytelsesvurdering:

I W. Edwards ord sier "Årlig prestasjonsanmeldelse at folk blir bitter, avskyet, deprimert og i fortvilelse i flere måneder." Både vurderer og vurderte anser det som en ubehagelig oppgave, da ingen ytelsesvurderingssystem kan være perfekt og fri for personlige forstyrrelser og andre feil.

Prestasjonsvurdering kan ikke gi de ønskede resultatene på grunn av følgende elementer:

1. Halo Feil:

Halo feilen eller effekten er en tendens til å evaluere en person på grunnlag av en egenskapskarakteristikk. Talsmannen dømmer en person på grunn av et bestemt trekk og baserer ikke sin innflytelse på hans generelle ytelse. En person kan være konsekvent vurdert høy, gjennomsnittlig eller lav på ulike egenskaper, avhengig av raterens overordnede vurdering av personen.

Hvis rateren er vennlig til en arbeidstaker, kan han konsekvent vurdere ham utestående; på den annen side hvis en person er unfriendly så kan han bli vurdert under gjennomsnittet selv om hans ytelse på jobben er veldig bra. Halo-effekten kan kontrolleres dersom rateren er gitt en liste over egenskaper og blir bedt om å evaluere personer karakteristisk.

2. sentral tendens:

Det er den vanligste feilen i merit vurdering. Denne feilen oppstår når rateren ikke er sikker på hvordan en person kan fungere, kan ikke være godt kjent med sitt arbeid eller kan ha mindre tid til hans disposisjon. Han vil gjerne spille trygg i evaluering av personer og vil vurdere dem som gjennomsnitt.

Verken han vil vurdere dem som har dårlig ytelse, ikke han vil vurdere dem utestående. Rater følger en via media og gir middelmådige rapporter til underordnede om hvem han ikke ønsker å begå. Denne typen tendens fra evaluatorene forvrenger evalueringen, noe som gjør dem mest ubrukelige for promotering, lønn eller rådgivning.

3. Samspill eller strenghet:

Evaluatorene har eget verdisystem som fungerer som standard for evaluering. Noen evaluatorer kan være lette og gir høy karakter til alle. På den annen side kan en evaluator være streng og vil gi lave karakterer til alle personer.

Tendensen til å gi høy karakter er kjent som positiv tilnærmingsfeil, og tendensen til å gi lave karakterer kalles negativ tilnærmingsfeil. Begge trendene kan oppstå fra ulike ytelsesstandarder observert av veiledere og fra ulike tolkninger av hva de ser i ansattes ytelse. Ratentene skal trenes for evalueringsformål og bli fortalt om hva som forventes av karakterer.

4. Likhetsfeil:

Denne feilen kommer fra den mentale sminke av en evaluator. Evaluatoren bruker sin egen egenskap som grunnlag for å vurdere de ansatte. Hvis rateren er aggressiv, vil han prøve å finne denne egenskapen i underordnede. De som har denne egenskapen, vil bli vurdert høyt og de som ikke har det, blir vurdert lavt. Feilen kan skylles ut dersom samme rater vurderer alle ansatte i organisasjonen.

5. Diverse biaser:

Bias kan eksistere på grunn av kjønn, rase, religion, stilling, etc. Personer på høyere stillinger kan få høyere karakterer. En rater kan også gi høye karakterer til sin gruppe fordi personer i andre grupper kanskje ikke får høyere lønnsoppganger enn hans underordnede. En rater kan ha preferanse for personer som tilhører sitt eget kjønn, rase, religion osv.

6. Feil antagelser:

Det er feilaktige forutsetninger om ytelsesvurderingssystemet både av overordnede og underordnede. Disse antagelsene virker mot effektiviteten av dette systemet.

Forutsetningene er:

(a) Forutsetningen om at overordnede vil gjøre upartisk antagelse av underordnede, er ikke praktisk. Begge viser tendens til å unngå vurderingsprosesser.

(b) Det antas at evalueringssystemet en gang er implementert på riktig måte, vil bli utnyttet i hvert prosjekt. Dette er for mye forventning fra systemet.

(d) Tanken som ansatte vil vite om deres vurdering er ikke riktig. Faktisk prøver ansatte å unngå vurderingssystem.

7. Psykologiske blokker:

Verktøyet til evalueringssystemet vil avhenge av ferdighetene til brukerne. Dette systemet vil avhenge av den psykologiske egenskapen til ledere, uansett hvilken metode som brukes. Det er mange psykologiske blokker som arbeider mot dette systemet.

Ledere vurderer vurdering som en ekstra byrde, de prøver å behandle underordnede feil som deres, misliker å kommunisere ugunstige rapporter til underordnede. På grunn av disse psykologiske blokkene har ledere ikke en tendens til å bli upartisk eller objektiv når de vurderer underordnede.