Fire tilnærminger til å integrere prosessforbedring og reengineering i organisasjoner

Organisasjoner må utvikle et rammeverk for å plassere reengineering aktivitet i sammenheng med andre endringsaktiviteter de kan gjennomføre. Integrering vil bidra til å holde de forskjellige endringsinitiativene, forventningene, metodene og resultatene forskjellig fra hverandre, og dermed minimere forvirringen og kynismen som vanligvis skyldes å gjennomføre et utvalg av ledelsesinitiativer.

Fire tilnærminger til å integrere prosessforbedrings- og reengineeringsaktiviteter i organisasjoner er:

(i) Sequencing-endringsinitiativer:

Denne tilnærmingen antyder sykling gjennom prosessstabilisering, prosessreenginering og kontinuerlig forbedring. Ulempen med denne tilnærmingen er at det kan ta minst fem år å gå gjennom en endringssyklus som ville være lengre enn mange organisatoriske læringssykluser eller produktets livssykluser.

(ii) Opprette en portefølje av prosessendringsprogrammer:

Denne metoden innebærer kategorisering av alle prosesser og delprosesser i en organisasjon på grunnlag av hvilken type endring som er nødvendig. Kriteriene for å velge prosesser for reengineering kan omfatte relevans for strategi, nåværende ytelsesnivå, sponsorskapasitet, tilgjengelig investering og historie om endring.

(iii) Begrensning av arbeidsdesigns omfang:

I denne tilnærmingen er prosesser i høy grad designet av de ansvarlige reengineeringsteamene. Men ansatte som utfører jobbene, utformer detaljprosessprosessene som er involvert i spesifikasjonene bestemt av reengineeringsteamet. Dette forsøker å kombinere den deltakende karakteren av kontinuerlig forbedring med den øverste ned tilnærmingen som er felles for å behandle reengineering.

(iv) Forbedring gjennom innovasjon:

Denne tilnærmingen kombinerer kortsiktige forbedringsmetoder og langsiktig reengineering i samme prosessforandringsarbeid. Forbedringsmetoder som verdianalyse kan brukes til å oppnå raske fordeler, som deretter investeres i den langsiktige reengineeringsarbeidet. Forbedringsprosjektene kan også være et middel for å flytte den nåværende prosessen frem til et stadium hvor radikal prosessendring er mulig.

De forskjellige tilnærmingene til prosessforandring diskutert ovenfor er komplementære. Organisasjoner må bestemme hvordan og når de trenger å anvende de riktige metodene til deres forskjellige prosesser. Selv om det er viktig å ha en integrert tilnærming til operasjonell forandring, er det langt viktigere å påvirke den forandringen.