Hvordan formulere Business - Unit Level Strategies i organisasjonen din? - Besvart!

Etter å ha formulert strategier på bedriftsnivå går lederne opp til forretningsstrategier for et multiselskapsselskap. Styret av den retningen som er satt opp etter strategi for bedriftsnivå, er forretningsstrategi forvaltet av interesser og operasjoner i en bestemt bransje, særlig med konkurranseposisjonen i markedet.

Image Courtesy: lpines.com/blog/wp-content/uploads/2013/08/bigstock-237.jpg

Ved utforming av strategier grupperes ulike forretningsaktiviteter som produserer en bestemt type produkt eller tjeneste, sammen og behandles som en enkelt enhet, og denne enheten er kjent som en "Strategisk Business Unit" eller SBU. Innenfor retningslinjene for bedriftsnivåstrategiene utvikler SBUs egne strategier på forretningsenhetsnivå.

Det er tre modeller som kan brukes som rammer for å utvikle en forretningsstrategi. Disse er: Porters generiske modell, Miles and Snows tilpasningsmodell "og Product Life Cycle-modellen.

Porter's Modell:

Ifølge Michael E. Porter, en professor i Harvard Business School som studerte samspillet mellom styrker innenfor konkurransedyktig markedsplass, er det tre strategier som kan vedtas på bedriftsnivå.

De kalles "generiske" strategier fordi de kan brukes i en rekke situasjoner, på tvers av ulike bransjer på ulike stadier av utvikling. Disse strategiene er kostnadsledelse, differensiering og fokus.

(1) Kostnadslederstrategi:

Denne strategien søker å oppnå lavere kostnader enn konkurrentene ved å forbedre effektiviteten av produksjon, distribusjon og andre organisasjonssystemer. Ved å redusere kostnadene uten å ofre kvalitet, kan lederne slå konkurransen og dermed få gevinster i markedsandelen med høyere fortjeneste.

(2) Differensiering:

Den andre generiske strategien er å skille selskapets produkter eller tjenester fra konkurrentene sine. Når kunder oppfatter et produkt eller en tjeneste som er unik og overlegen, er de villige til å betale mer for det. Ledere kan skille deres produkter på grunnlag av teknologi (Intel microchips), kundeservice (American Express), produktdesign (Sony's Walkman) og så videre. En slik strategi resulterer i merkeloyalitet og en større kundebase.

(3) Fokus:

Fokusstrategi innebærer spesiell oppmerksomhet til et produkt eller en smal linje av produkter eller til segmentet av markedet som gir selskapet en konkurransefortrinn. Målet er å bedre betjene det målrettede markedet gjennom konsentrasjon av organisasjonsressurser på et slikt marked.

Målmarkedet kan videre segmenteres i dimensjoner som demografi (alder, kjønn, utdanning, religion, inntekt, livssyklusstadium), livsstil (likheter i holdninger, interesser) eller andre dimensjoner.

Dette vil bidra til å utvikle en fokusstrategi som møter behovene til disse fellesgruppene. For eksempel har Rolls Royce målrettet økonomiske elitister å selge sine biler som er dyreste og et spørsmål om stolthet å eie.

Miles og Snows Tilpasningsmodell:

Hovedmodellen til denne modellen er at organisasjoner bør forholde seg til deres forretningsstrategier til deres miljø og bør møte utfordringene med usikkerhet og forandring i de eksterne miljøene, selv om tilpasning.

Det er fire slike forretningsstrategier: forsvarer, prospector, analysator og reaktor.

1. Forsvarets strategi:

En organisasjon legger vekt på eksisterende produkter og nåværende markedsandeler og utvikler deretter en strategi for å forsvare sitt domene gjennom å drive intern effektivitet i stedet for å bekymre seg for eksternt miljø.

Forsvarere, som mange små lokale forhandlere i samfunnet, forsøker å opprettholde sitt nivå av virksomhet gjennom personlige forhold til kunder eller på annen måte. Imidlertid kan en forsvarer ikke svare på store forandringer i miljøet, for eksempel åpningen av en stor nasjonal kjedeforretning i samfunnet som kan drive de lokale detaljister ut av drift.

2. Prospektorstrategien:

En prospector søker og utnytter nytt produkt og markedsmuligheter. Strategien innebærer å forfølge innovasjon i et dynamisk miljø i møte med risiko, men med produkter for vekst. Dette gir prospektoren en konkurransefortrinn. Det er alltid en risiko for over forlengelse, høye kostnader for innovasjon og lav lønnsomhet.

3. Analysatorstrategien:

Det er en kombinasjon av forsvarer og prospektorstrategier, slik at en organisasjon opprettholder en fast base for tradisjonelle produkter og kunder mens selektivt reagerer på muligheter for innovasjon og forandring. Dermed forblir organisasjonen fleksibel for å reagere på miljøendringer, men opprettholder også stabilitet for å tjene på et stabilt miljø.

4. Reaktorstrategien:

Denne strategien er ikke proaktiv i naturen, og organisasjoner som følger denne strategien, reagerer først og fremst på konkurransepress for å overleve. De mangler et sett med konsistent mekanisme for tilpasning og responderer kun på miljøendringer på ad hoc-måte.