Hvordan formulere bedriftsnivåstrategier for virksomheten din? - Besvart!

Bedriftsnivåstrategier gjelder generelt store selskaper med flere bedrifter om hvordan de håndterer og fordeler ressurser blant disse bedriftene. En slik strategi hjelper ledelsen til å balansere ressurser med markedsmuligheter i hvert forretningsområde. Toppledere har ansvaret for å formulere strategi for bedriftsnivå, og de ser generelt fremover i fem år eller lenger.

Image Courtesy: 4.bp.blogspot.com/-6_R7wo0Bl7k/TxekAiisYaI/50.JPG

På bedriftsnivå har toppledere to typer beslutninger når de skal formulere en strategi. Først må de utvikle en masterplan, også kjent som "grand strategy", som er i samsvar med den overordnede retningen for organisasjonen. For det andre må de utvikle en "porteføljestrategi" som bestemmer hvilke typer organisasjonsaktiviteter og allokering av ressurser til disse aktivitetene.

Stor strategi:

En "grand strategi" er en omfattende generell strategi som danner grunnlaget for strategisk retning som vil oppnå organisasjonens langsiktige mål. Store strategier inkluderer tre typer strategier, nemlig vekst, stabilitet og nedleggelse.

I stabilitetsstrategien opprettholder ledelsen status quo dersom selskapet har det bra og ikke ønsker å ta risiko forbundet med mer aggressiv vekst, har både vekststrategien og avleggingsstrategien en rekke forskjellige måter å oppnå resultatene på.

Vekst Strategier:

Vekst betyr utvidelse av virksomheten i selskapet og tillegg av nye operasjonsområder. Dette vil bety mer salg, mer inntekter, flere ansatte og mer av markedsandelen.

Denne utvidelsen kan oppnås ved å introdusere eksisterende produkt til nye markeder eller ved å differensiere produktet eller tjenesten og øke forbrukerbasen i det eksisterende markedet, eller nye produkter kan utvikles for å diversifisere selskapets produktlinje.

Vekststrategier kan være svært risikable og involvere prognose og analyse av mange faktorer som påvirker ekspansjon, for eksempel tilgjengeligheten av ressurser og markeder. Vekst er ikke bare nødvendig, men også ønskelig siden vekst er en indikasjon på effektiv styring og det tiltrekker seg kvalitetsansatte som følge av dette. Imidlertid må veksten være ordentlig planlagt og kontrollert, ellers kan organisasjoner mislykkes. Dette fremgår av feil av Laker Airways og WT Grant Company. Begge disse selskapene prøvde å utvide uten å bygge den nødvendige infrastruktur og ressurser for å håndtere en slik utvidelse.

Blant mulige vekststrategier er konsentrasjon, vertikal eller horisontal integrering og diversifisering.

Jeg. Konsentrasjon:

Denne strategien fokuserer på å øke veksten av et enkelt produkt eller noen nært beslektede produkter eller tjenester. Også kjent som "markedspenettingsstrategi" styrer den innsatsen for å skaffe seg en større andel av dagens marked ved å utvide seg til nye markeder med samme produkt eller ved å utvikle nært beslektede nye produkter.

McDonalds restaurantkjeder har fulgt konsentrasjonsstrategi ved å fokusere på få produkter og utvide seg til nye markeder. På samme måte følger Michelin Tyres, et franskbasert selskap en høy konsentrasjonsstrategi, slik at 90 prosent av årets salg er basert på dekk.

ii. Vertikal integrasjon:

Vertikal integrasjon betyr at et selskap produserer egne innganger (bakoverintegrasjon), eller leverer egne utdata (fremoverintegrasjon). Et selskap kan skaffe seg et annet selskap som leverer sine ressurser, eller det kan sette opp sin egen fabrikk for å produsere innganger.

Dette trinnet vil eliminere mellomliggende fortjeneste og sikre materialkilder. For eksempel kan General Motors (GM) kjøpe sine dekk fra Firestone, slik at hvis GM kjøpte og kjøpte Firestone eller dersom det produserte egne dekk, ville det være å vedta tilbakegående integrasjonsstrategi.

På samme måte, hvis General Motors åpnet sine egne distribusjonskanaler i stedet for å gå gjennom bilforhandlere, vil det følge videre integrasjon. Liz Claiborne Inc., en klærprodusent, engasjert seg i integrering i fremtiden ved å åpne sine egne butikker og selges direkte til forbrukerne i stedet for å selge gjennom varehusene.

iii. Horisontal integrering:

Når ledere utvider sine organisasjoner ved å anskaffe en eller flere konkurrenter, søker de horisontal integrasjon. Det eliminerer trusselen fra konkurrenter og øker også rekkevidden til dagens produktlinje ved å anskaffe konkurrentens kunder.

For eksempel, da Giddings og Lewis, en maskinverktøysproducent i Wisconsin, kjøpte konkurrent Cross & Trecker, resulterte kombinasjonen i en mye sterkere global tilstedeværelse og høyere markedsandel.

iv. diversifisering:

Denne strategien innebærer å påvirke veksten gjennom utvikling av nye områder som er forskjellige fra dagens virksomheter. Én grunn til å diversifisere er å redusere risikoen som kan knyttes til en enkelt industri operasjon på grunn av endringer i miljøforhold.

For eksempel er Textron Inc. innen flyvirksomhet samt kommersielle produkter som auto deler og finansielle tjenester. Luftfartssektoren er nede på grunn av nedgang i forsvarsutgifter, men disse tapene blir klemt av andre bedrifter.

Bankene sprer seg til aksjemegler. Avon Products, et kosmetikkfirma har diversifisert seg til smykker. Philip Morris, et selskap som produserer tobakksprodukter, kjøpte Miller Brewing Company som produserte øl, og kjøpte også en sodavannssyke Seven-Up.

Stabilitetsstrategi:

Stabilitetsstrategi innebærer "å la brønnen være nok alene." Hvis miljøet er stabilt og organisasjonen går bra, kan det tro at det er bedre å ikke foreta noen endringer. En organisasjon vil søke stabilitetsstrategi hvis den er fornøyd med samme produktlinje, betjener de samme forbrukergruppene og opprettholder samme markedsandel, og ledelsen vil ikke ta noen risiko som kan være forbundet med ekspansjon. Ledelsen kan ikke være motivert og eventyrlystne til å prøve nye strategier for å endre status quo.

For eksempel har WD-40 Company med et enkeltprodukt, petroleumsbasert smøremiddel eksistert siden 1950-tallet. Ledelsen av selskapet har liten eller ingen interesse i å endre status quo og synes gledelig å holde det bra som vanlig.

Stabilitetsstrategi er mest sannsynlig å bli forfulgt av små, privateide bedrifter som har etablert solid og tilfredsstillende kundebaser og har det bra som per forventningene.

Retrenchment Strategies:

Nedfelling betyr i hovedsak reduksjon i produkt, tjenester eller personell. Denne strategien er generelt nyttig i lys av tøff konkurranse, mangel på ressurser og fallende økonomi. Under visse situasjoner blir nedleggingsstrategi svært nødvendig for selskapets overlevelse, selv om det kan reflektere dårlig på ledelsen av et slikt selskap.

Nedleggingsstrategier inkluderer innhøsting, veksling, avhendelse, konkurs og likvidasjon.

Innhøsting:

Denne strategien innebærer minimering av investeringer samtidig som man forsøker å maksimere kortsiktig kontantstrøm og overskudd med sikte på å sluttføre likviditeten. En innhøstingsstrategi brukes ofte når fremtidig vekst i markedet er tvilsomt.

Hvis denne strategien blir åpenbar, synker både ansattenes moral og tilliten til kunder og leverandører i selskapet, noe som gjør det vanskelig for selskapet å oppnå sine kortsiktige mål.

Snu:

Denne strategien er designet for å skifte fra en negativ retning til en positiv. Dette kan oppnås ved å omstrukturere organisatoriske operasjoner for å gjenopprette den rette lønnsomheten.

En vellykket gjennomslag kan oppnås ved å gi høy prioritet til kjernevirksomhetsområdet og avhende fra diversifiserte aktiviteter. Noen av de vanlige funksjonene i svingete situasjoner er:

en. Endringer i lederskap

b. Redefinere selskapets strategiske fokus.

c. Avhende eller lukke uønskede eiendeler

d. Å treffe tiltak for å forbedre lønnsomheten til gjenværende virksomhet.

e. Å gjøre oppkjøp for å gjenoppbygge kjernevirksomheten.

salget:

Det er en prosess å selge av divisjoner eller datterselskaper for å omstrukturere et selskap rundt en mindre, men sterkere portefølje av virksomheter. Denne strategien er spesielt nyttig når disse divisjonene utfører dårlig.

Selge av en divisjon eller en enhet er en ofte brukt strategi når enheten selges til et selskap som er i samme bransje som enheten. Kjøperens måte er villig til å betale en høyere pris i et slikt tilfelle for å øke størrelsen på egen virksomhet. Pengene som således er realisert, kan brukes til å omstrukturere den sviktende virksomheten til lønnsomhet.

Konkurser:

Også kjent som å gå inn i kapittel 11 i Amerika er konkurs en form for domstolsvern fra kreditorer når en organisasjon har vært i tilbakegang over en lengre periode og ikke klarer å oppfylle sine forpliktelser og trenger tid og mulighet til å omorganisere seg for en vendingstid .

Tidsperioden for omorganisering bestemmes av retten og i denne perioden er organisasjonen beskyttet mot kreditorer og andre kontraktsforpliktelser mens den forsøker å gjenvinne finansiell stabilitet.

For eksempel, da Continental Airlines ble innlevert for konkursbeskyttelse, mottok den forhandlede flyselskapsavtalen, mottok en $ 20 millioner kontantinfusjon fra en stor bank og reduserte kostnader for å holde seg i virksomheten og vinne tilbake kunder for å gjøre flyselskapet mer økonomisk stabilt.

avvikling:

Likvidasjon betyr bare slutt eller oppsigelse av virksomheten. Selskapet beveger seg for å gå ut av virksomheten enten ved å likvide sine eiendeler eller ved å selge hele virksomheten, og dermed avslutte sin eksistens i nåværende form.

Likvidasjon kan være frivillig, eller det kan bli tvunget på en organisasjon av retten når dets forpliktelser overstiger sine eiendeler, slik at en omorganisering ikke ville bringe selskapet tilbake til finansiell stabilitet. For eksempel ble Eastern Airlines, en av de store amerikanske flyselskapene, etablert i 1928, tvunget til å likvidere i 1991 da alle andre rettsmidler for å reversere flyselskapets store tap mislyktes.