Hvordan få konkurransefortrinn i et globalt marked? - Besvart!

Noen av de mest avgjørende måtene å igjen konkurransefortrinn i et globalt marked er som følger:

For å få konkurransefortrinn må et globalt selskap utnytte sine kompetanser fra alle de stedene hvor den har virksomhet.

Image Courtesy: european-coatings.com/var/ezflow_site/storage/images/grow.jpg

De fleste næringer vil bli globale i nær fremtid. I det globale markedet vil kostnad og kvalitet være viktige drivkrafter for suksess og lave marginer vil være normen. Global konkurransefortrinn betyr at du har den beste teknologien og prosessene for å designe, produsere, selge og betjene produkter til lavest mulig pris.

For å oppnå varig global konkurransefortrinn må et selskap utnytte sine evner over hele verden slik at selskapet som helhet er større enn summen av sine deler. Det er ikke nok å selge globalt, ha globale merkevarer eller ha virksomhet i forskjellige land.

De fleste såkalte globale selskaper har kjøpt eller etablert virksomheter over hele verden, men hver regional eller nasjonal divisjon opererer fortsatt som autonom virksomhet med sine egne unike begrensninger, egne begrensede muligheter og egne strategier.

Slike selskaper vil ikke ha global konkurransefortrinn. Et globalt selskaps geografiske virksomheter må integreres slik at den mest avanserte kompetansen i et gitt område, det være seg teknologi eller markedsføring, eller regnskap, ikke er begrenset til ett sted eller en avdeling. Selskapet må utnytte sin kompetanse, hvor det er tilgjengelig, i alle sine operasjoner over hele verden.

Forskellige forbrukerpreferanser kan kreve at et selskap har regionale produksjonssentre. Selv om funksjoner, dimensjoner og konfigurasjoner av produktene kan variere fra marked til marked, bør mye av teknologiene og produksjonsprosessene i regionale produksjonssentre være det beste selskapet har.

Ulike produkter kan bygges på samme grunnleggende plattform, så mens hvert marked får produktet i henhold til kravene, får selskapet fordeler med designøkonomier. En stor del av vanlige komponenter kan også brukes i produktene som er ment for forskjellige markeder, noe som vil redusere kostnadene for design og produksjon, og vil også forbedre kvaliteten.

Et globalt selskap som vil designe og lage helt nye produkter for hvert av markedene, vil pådra seg ekstra kostnader ved utformingen og vil ikke få stordriftsfordeler ved produksjon av felles komponenter. Ansatte i et globalt selskap bør være godt å bytte ideer, prosesser og systemer over landegrensene. De bør jobbe sammen for å identifisere de beste globale mulighetene og de verste globale problemene selskapet står overfor.

Den samlende verdien av et slikt globalt selskap er fokus på kunden og en intensiv og strukket innsats for å forstå og reagere på ekte kundebehov. En slik innsats fører til gjennombruddsprodukter og tjenester som tjener kundeloyalitet.

Et selskap kan ikke bli et globalt selskap over natten, bare fordi konsernsjef er påbud om å bli en. Ansatte må finne ideen attraktiv og gunstig for dem, og dette er egentlig en sakte og læringsprosess. Overordnede ledere må ubøyelig kommunisere selskapets visjon og langsiktige mål. Hver ansatt må tro at det er stor verdi å administrere selskapet på en integrert måte. Folk fra ulike regioner og land må samles på virkelige prosjekter som takler virkelige problemer.

Når disse tvunget samspillet mellom ansatte i ulike divisjoner, regioner og land begynner å vise resultater i prosjektene de har fått tildelt å jobbe med, begynner de å tro på nytten av å få tilgang til talenter og teknologier fra hvor som helst det er tilgjengelig i selskapet.

Og hvis selskapet ikke trenger å gå tilbake til sine tidligere regioner, må det periodisk tildele personer fra ulike divisjoner, regioner og land på felles prosjekter. Til slutt vil et globalt selskap ha grenseoverskridende bedriftsgrupper som vil drive alle sine operasjoner over hele verden. Disse lagene vil ha funksjonelle og merkevaremål og vil identifisere og tjene de beste globale mulighetene.