Hybrid Distribution System: Unngå kaos og maksimere effektivitet ved hjelp av Hybrid Distribution System

Hybrid Distribution System: Unngå kaos og maksimere effektivitet ved hjelp av Hybrid Distribution System!

Et selskap må administrere et hybridfordelingssystem for å unngå kaos og maksimere effektiviteten. Ansvar, relasjoner og kompensasjoner mellom ulike kanalmedlemmer må gjøres tydelige.

Image Courtesy: saphana.com/servlet/JiveServlet/showImage/38-1932-2991/043.JPG

Et selskap mottar distribusjonssystemet sitt i arv. Selskapet starter reisen med å betjene en bestemt type kunde. Selskapet har kanskje målrettet store bedrifter i utgangspunktet, så det setter opp et team av selgere til å betjene og administrere disse store kontoene.

Men snart fant det ut at mindre bedrifter var interessert i sitt produkt. Den brukte sin eksisterende salgsstyrke til å betjene disse små kontiene også, men snart oppdaget at det ikke var økonomisk å betjene disse små kontiene med deres eksisterende salgsstyrke.

Så utpeker selskapet et team av telemarketers for å betjene disse små kontoene. Men selgerne var ansvarlige for de mindre regnskapene som lå på deres territorium. Telemarketers ble også bedt om å håndtere rutinemessige forhold av de store regnskapene for å frigjøre noen dyrebar tid til selgerne.

Etter hvert som markedene for produktet vokste, besluttet selskapet å utnevne uavhengige distributører til lager og selge sine produkter. En egen gruppe markedsførere ser etter denne delen av denne virksomheten. Snart var det forvirring i massevis.

Ingen visste hvem han måtte selge til, og hvem en andres kunder var. De samme kundene ble solgt av forskjellige medlemmer av forskjellige kanaler med ulike typer tilbud. Mer enn én person hevdet kompensasjon for ett salg. Kundene visste ikke hvem som skulle kontakte for bestemte spørsmål eller problemer.

Det er ikke at selskapet kunne ha unngått dette kaoset ved å fortsette å selge bare ved å benytte direkte salgsstyrke. Det ville være uforholdsmessig kostbart å betjene små kontoer ved å bruke direkte salgsstyrke.

På samme måte hvis selskapet hadde startet med uavhengige distributører som betjener små kontoer, ville det ha vært nødt til å utnevne selgere til å betjene store kontoer dersom slike muligheter kom seg. Uavhengige distributører kan ikke stole på å levere de tjenestene som store kontoer forventer.

Derfor, ettersom kundesettet av et selskap blir mer mangfoldig, vil det ved å opprettholde en enkelt distribusjonskanal bli ineffektiv eller uøkonomisk. Å legge til nye kanaler er viktig når kundenes behov blir forskjellige. Men prosessen kan oppnås på en mer gjennomtenkt og forsettlig måte, i stedet for å være en knekke-reaksjon på voksende mangfold blant kundene.

Tre problemer er viktige i denne oppgaven. Hvilken kanal skal tjene hvilke kunder? Hvilken kanal gjør hvilke oppgaver i salgsfunksjonen og hvilke kunder? Hvilken kanal blir kompensert for hvilke kunder og hvilke oppgaver? Dette er vanskelige spørsmål, og det blir ikke noen rette svar.

Men det er viktig å stille disse spørsmålene hver gang selskapet bestemmer seg for å legge til en annen kanal fordi hver gang en kanal legges til, endres eksisterende forhold, ansvar og kompensasjonsstrukturer mellom ulike kanalmedlemmer. Og selskapet må diskutere og rette opp de nye relasjonene, ansvarene og kompensasjonsstrukturene så nøyaktig som mulig.

Kundernes reaksjoner på disse nye relasjonene og ansvarene er svært viktige. Hvis en kunde er upraktisk av det nye arrangementet, vil han sannsynligvis skifte sin virksomhet.

For eksempel anta at telemarketers blir lagt til som en ny kanal over den direkte salgsstyrken som selskapet tidligere distribuerte. Tidligere hadde salgsstyrken alle oppgaver i salgsfunksjonen for eksisterende kontoer, hvorav de fleste var store, selv om selskapet hadde begynt å fokusere på å skaffe små kontoer. Salgsstyrken mottok all kommisjonen som stammer fra disse regnskapene.

Det nye ansvaret kan løpe som følger. Telemarketers gjør alle oppgavene til salgsfunksjonen for de små kontoene, men hvis de føler at et besøk av en selger vil hjelpe dem med å finne en lukrativ avtale, kan de spørre selgeren som betjener de store kontoene til dette territoriet for å oppfordre kontoen ved å gjøre et besøk.

Salgsmennene ville gjøre mesteparten av oppgaver for salgsfunksjonen for de store kontoene, men telemarketerne ville bli pålagt å håndtere rutinemessige forhold med dem under veiledning fra de respektive selgerne.

Kompensasjonsstruktur må utformes på en måte som en selger er glad for å forsegle en liten konto på forespørsel fra en telemarketer fordi han vil få kompensert for oppdraget å besøke. På samme måte ville telemarketer ikke bry seg om å dele en del av sin kommisjon fordi han forstår at hvis den ikke var for selgerens hjelp, ville den mindre kontoen ikke blitt konvertert.

Tilsvarende er selgerne fornøyd med å dele med en del av hans provisjon fra de store regnskapene, da han har mer tid til å forfølge nye kontoer, og telemarketerne har ikke noe imot ekstra inntekt for å gjøre noen ekstra samtaler.

De store regnskapene er glade for at det også er noen personer i selgerens selskap i tillegg til selgeren deres som kan sortere ut små vanskeligheter, og de trenger ikke å være helt avhengige av ham eller vente på sitt besøk for å løse sine problemer. De små regnskapene er lykkelige da deres innsigelser og forespørsler har blitt personlig tatt vare på av en representant for selgerens selskap.

De nye ansvarene, relasjonene og kompensasjonsstrukturene ser kanskje ikke så ryddig ut, spesielt hvis mange kanaler prøver å tjene et stort utvalg av forskjellige kunder, men det trenger ikke nødvendigvis å være så rotete som de fleste hybridkanaler er. Den grunnleggende ideen er å løfte disse tøffe spørsmålene og svare dem så fullt som mulig.

Det kan fortsatt være forvirringer og konflikter, og de må stadig adresseres og rettes opp. Et selskap kommer vanligvis inn i problemer ved å presse de ubehagelige spørsmålene om ansvar, relasjoner og kompensasjonsstruktur under teppet, og håper at medlemmene av ulike kanaler automatisk vil sortere disse problemene innbyrdes i løpet av tiden.

De kan, men det vil ikke være i selskapets og kundens interesse. Når det gjelder å administrere et hybridfordelingssystem, hjelper det ikke å være hensiktsmessig.