Identifiserende konkurrenter Sannsynlig Repose Profile

Selv om kunnskap om konkurrentens størrelse, mål og evner (styrker og svakheter) kan gi strategen en rimelig forståelse for mulig respons på selskapets bevegelser som prisnedslag, lansering av nye produkter og så videre, må andre faktorer undersøkes .

En av de viktigste av disse er organisasjonens kultur, som i siste instans bestemmer hvordan firmaet skal gjøre forretninger og dermed hvordan det vil handle i fremtiden. SBI bestemte seg for å ta konkurranse på forhånd fra private MNC-bankene i India; dermed investert tungt på minibanker, CRM teknologi og personalutdanning.

Det bestemte seg for å gi debetkort til alle sine kunder og dirigert alle sju SBI-tilknyttede selskaper til å følge samme spor. Det viste styret Tully datastyrt gren "ved greninnganger. Men SBI-ansatte var motvillige til å følge den teknologiske praksisen i begynnelsen, og de fulgte regjeringens prosedyrer og RBI-håndbøker. De nekter å ta risikoen forbundet med data mismatch eller ikke-visning av transaksjoner.

Til slutt ble kundene som fulgte med e-kampanjen fanget uten hjelp. SBI sorterte senere dette problemet ved å infisere kulturelle forandringer og endre tankegangen til dets frontlinjepersonale ved å skildre regjeringens stolthet mot konkurrentens image (hovedsakelig ICICI-bankens).

Kotler identifiserte fire vanlige reaksjonsprofiler blant konkurrenter:

1. Den avslappede konkurrenten:

Noen konkurrenter reagerer ikke raskt eller sterkt på en gitt konkurrentflytt. De kan føle at deres kunder er lojale; de kan høste virksomheten; de kan være sakte i å merke initiativet; de kan mangle midler til å reagere. Firmaet må forsøke å vurdere årsakene til konkurrentens tilbakevendende oppførsel (eksempel: LIC vs ICICI Prudential og andre private forsikringsselskaper i begynnelsen av 2000).

2. Den selektive konkurrenten:

En konkurrent kan reagere på visse typer angrep og ikke til andre. Det kan for eksempel svare på prisreduksjoner for å signalisere at disse er forgjengelige. Men det kan ikke svare på reklameutgiftene, og tro at dette er mindre truende. Å vite hva en nøkkelkonkurrent reagerer på, gir en anelse om de mest gjennomførbare typer angrep (Eksempel: vaskemiddelkrig med Surf og Ariel i 2007).

3. Tigerkonkurrenten:

Dette selskapet reagerer raskt og sterkt på ethvert angrep på terrenget. Dermed lar HUL (Brooke Bond-divisjonen) ikke te-merkevare komme lett inn i det nasjonale markedet. Den årlige omsetningen til teindustrien er Rs10, 000 crore og merkevare te tar nå 60 prosent av markedet. Tata og HUL har stor andel i det nasjonale markedet og regionale spillere som AVT, Harrison Malayalam, WaghBakri og Goodrick er kun begrenset til enkelte lommer.

En tigerkonkurrent som når det tillater lokale STG-merker (som PDS i Kerala) å blomstre i markedet, vil dets merker (som Brooke Bond Three Roses, HULs Lipton og Kannan Devan i Tata Tea miste sine aksjer og forsvareren skal kjempe mot Målet til det blir kant over andre.

4. Den stokastiske konkurrenten:

Noen konkurrenter (som Airtel, Vodafone, Reliance, og BSNL i mobiltelefonen leverandørkategori) viser ikke et forutsigbart reaksjonsmønster. En slik konkurrent kan eller kanskje ikke retaliere ved en bestemt anledning, og det er ingen måte å forutse hva den vil gjøre basert på sin økonomiske historie eller noe annet.

Hendersons kommentarer til dette er oppsummert av Kotler på følgende måter:

en. Hvis konkurrentene er nesten identiske og lever på samme måte, er deres konkurransevekt ustabil (for eksempel svært liten eller ingen tjenestedifferensiering blant GSM-tjenesteleverandører).

b. Hvis en enkelt hovedfaktor er kritisk, er konkurransedyktig likevekt ustabil (her er faktoren taletid).

c. Hvis flere faktorer kan være kritiske faktorer, er det mulig for hver konkurrent å ha en fordel og være forskjellig attraktiv for enkelte kunder. Jo mer de flere faktorene som kan gi en fordel, jo flere konkurrenter som kan sameksistere.

Hver konkurranse har sitt konkurransedyktige segment definert av preferansen for faktoravvik som den tilbyr (her er bruken av WAP, MMS, GPRS begrenset, dermed svært lav prosentvis utnyttelse av verdiskapende tjenester).

d. Jo færre antall konkurransevariabler som er kritiske, jo færre antall konkurrenter (her er markedet regulert av TRAI).

e. Et forhold på 2: 1 i markedsandeler mellom noen to konkurrenter ser ut til å være likevektspunktet som det ikke er praktisk eller fordelaktig for konkurrenten å øke eller redusere aksjen (fortsatt lønnsomhet og stabil vekst er ennå ikke blitt observert i markedet) .