Arbeid Omsetning: Årsaker, Effekter og Arbeidsomkostninger

Les denne artikkelen for å lære om årsakene, effektene, kostnaden for arbeidsomsetning og trinn for å redusere den.

Årsaker til arbeidslønn:

De ulike årsakene til arbeidsomsetningen kan klassifiseres under følgende tre hoder:

1. Personlige årsaker;

2. Uunngåelige årsaker; og

3. Unngå årsaker.

1. Personlige årsaker:

Arbeidstakere kan forlate organisasjonen utelukkende av personlige grunner, f.eks

en. Innenriks problemer og familieansvar.

b. Pensjon på grunn av alderdom.

c. Ulykkelig arbeidstakere som ikke er i stand til å gjøre arbeid.

d. Kvinnenes arbeidstakere kan forlate etter ekteskap for å ta opp husholdningstjenestene.

e. Misliker for jobben eller stedet.

f. Død.

g. Arbeidere finner bedre jobber på andre steder.

h. Arbeidere kan forlate bare på grunn av deres rovinge natur.

Jeg. Saker som involverer moralsk turpitude.

I alle slike tilfeller er arbeidsomsetningen uunngåelig, og arbeidsgiveren kan praktisk talt ikke gjøre noe for å redusere arbeidsomsetningen.

2. Uunngåelige årsaker:

Under visse omstendigheter blir det nødvendig for ledelsen å spørre noen av arbeiderne om å forlate organisasjonen.

Disse omstendighetene kan være som følger:

en. Arbeidere kan bli utslettet på grunn av insubordinering eller ineffektivitet.

b. Arbeidere kan bli utslettet på grunn av fortsatt eller langt fravær.

c. Arbeidstakere kan bli tilbakebetalt på grunn av mangel på arbeid.

3. Unngå årsaker:

(a) Lav lønn og godtgjørelse kan føre til at arbeidstakere forlater fabrikken og bli med i andre fabrikker hvor høyere lønn og godtgjørelser er betalt.

(b) Utilfredsstillende arbeidsforhold, for eksempel dårlig miljø, utilstrekkelig ventilasjon etc. som fører til anstrengte forhold til arbeidsgiveren.

(c) Jobbmisnøyehet på grunn av feil plassering av arbeidstakere kan bli en årsak til å forlate organisasjonen.

(d) Mangel på innkvartering, medisinske, transport og rekreasjonsfasiliteter.

(e) lange arbeidstimer

(f) Mangel på tilbudsmuligheter.

g) urimelige metoder for forfremmelse

h) Manglende ansettelsessikkerhet.

(i) Mangel på egnede treningsfasiliteter.

(J) Ledelsens unsympatiske holdning kan tvinge arbeiderne til å forlate.

Effekt av arbeidskraftomsetning :

Det må være noen arbeidsomsetning på grunn av personlige og uunngåelige årsaker. Det har blitt observert av arbeidsgivere at en normal arbeidsomsetning, som er mellom 3% og 5%, ikke trenger å forårsake mye angst. Men en høy arbeidsomsetning er alltid skadelig for organisasjonen. Effekten av overdreven arbeidsomsetning er lav arbeidsproduktivitet og økt produksjonskostnad.

Dette skyldes følgende grunner:

I. Hyppige endringer i arbeidsstyrken gir opphav til avbrudd i den kontinuerlige produksjonsstrømmen, med det resultat at den samlede produksjonen reduseres.

II. Nye arbeidere tar tid til å bli effektive. Derfor reduseres effektiviteten til nye arbeidstakere i produksjonskostnadene.

III. Utvelgelses- og treningskostnader for nye arbeidstakere som er rekruttert til å erstatte arbeidstakere som har forlatt, øker produksjonskostnadene.

IV. Nye arbeidstakere som ikke er kjent med arbeidet, gir mer skrap, avviser og defekt arbeid som øker produksjonskostnadene.

V. Nye arbeidstakere er uerfaren arbeidere forårsaker mer avskrivninger på verktøy og maskiner. På grunn av feil håndtering av nye arbeidstakere, kan brudd på verktøy og maskiner også forekomme veldig ofte og hemme produksjonen.

VI. Nye arbeidstakere er uerfaren arbeidere er mer utsatt for ulykker. Følgelig øker alle kostnader knyttet til ulykker som tap på grunn av utgående tap, kompensasjon for de skadede arbeidstakere, skade på materialer og utstyr på grunn av ulykker, etc. økning av produksjonskostnadene.

Reduksjon av arbeidskraft Omsetning:

Som allerede påpekt, er normal arbeidsomsetning fordelaktig fordi den tillater injeksjon av nytt blod inn i firmaet. Men overdreven arbeidsomsetning er ikke ønskelig fordi det viser at arbeidsstyrken ikke er utfordret. Derfor bør alle anstrengelser gjøres for å fjerne de unødvendige årsakene som fører til overdreven arbeidsomsetning.

Følgende skritt kan tas for å redusere arbeidsomsetningen:

I. En passende personellpolitikk bør utformes for å ansette den rette mannen for riktig jobb og gi en rettferdig og likebehandling til alle arbeidstakere.

II. Gode ​​arbeidsforhold som kan bidra til helse og effektivitet, bør gis.

III. Rimelige lønns- og godtgjørelser og andre økonomiske fordeler bør innføres.

IV. Maksimal ikke-monetære fordeler (dvs. fredsfordeler) bør innføres.

V. Det bør skelnes mellom effektive og ineffektive arbeidstakere ved å introdusere insentivplaner hvorved effektive arbeidstakere kan belønnes mer i forhold til ineffektive arbeidstakere.

VI. Det bør innføres en forslag til arbeidstakerforslag, hvor arbeidstakere som foreslår forbedringer i produksjonsmetoden skal belønnes hensiktsmessig.

VII. Menneskeledelsesrelasjoner bør forbedres ved å oppmuntre arbeidsdeltakelse i ledelsen.

I tillegg til de ovennevnte trinnene, skal personellavdelingen utarbeide periodiske rapporter om arbeidsomsetningen, og oppgi de ulike årsakene som følge av at arbeidstakere har forlatt organisasjonen. Rapporten skal sendes til ledelsen med de nødvendige anbefalinger, slik at korrigerende tiltak kan treffes for å redusere arbeidsomsetningen.

Omsetningskostnad :

Kostnaden for arbeidsomsetning kan deles under to hoder:

(i) forebyggende kostnader.

(ii) Erstatningskostnader.

(i) forebyggende kostnader:

Dette er kostnader som påløper for å hindre overdreven arbeidsomsetning. Målet med disse kostnadene er å holde arbeiderne fornøyd slik at de ikke kan forlate fabrikken.

Disse kostnadene kan omfatte:

1. Kostnad for å gi gode arbeidsforhold.

2. Kostnad for å gi medisinske, boliger og rekreasjonsfasiliteter til arbeidstakere.

3. Kostnad for å gi utdanningsinstitusjoner til arbeidernes barn.

4. Kostnad for å gi subsidierte måltider.

5. Kostnad for å tilby andre velferdsfasiliteter.

6. Kostnad for å gi sikkerhetstiltak mot arbeidsforhold.

7. Sikkerhets- og pensjonsforpliktelser som pensjon, drikkepenger, arbeidsgiveravgift til forsittelsesfond og andre tiltak utover de obligatoriske lovbestemmelsene.

Som "forebygging er bedre enn kur" bør forebyggende kostnader pådras for å hindre overdreven arbeidsomsetning. Denne omsetningskostnaden skal fordeles på ulike avdelinger på grunnlag av gjennomsnittlig antall ansatte i hver avdeling og forsvarlig behandlet som overhånd.

Hvis det oppstår forebyggende kostnader på grunn av bilde eller status for arbeidsgiveren eller ikke-økonomiske bedriftsmål, kan det bli belastet den kostnadsberettigede resultat- og tapskonto. Hvis det oppstår forebyggende kostnader for en bestemt avdeling, kan den bli tatt som overhead for den aktuelle avdelingen.

(ii) Erstatningskostnader:

Disse kostnadene er knyttet til utskifting av arbeidstakere og inkluderer:

1. Kostnad for rekruttering av nye arbeidstakere.

2. Kostnader for opplæring av nye arbeidstakere.

3. Tap av produksjon på grunn av

(a) Avbrudd i produksjon, og

b) Ineffektivitet av nye arbeidstakere.

4. Tap av fortjeneste på grunn av tap av produksjon.

5. Tap i faste overheadkostnader på grunn av mindre produksjon på grunn av nye uerfarne arbeidere.

6. Avfall på grunn av overdreven ødeleggelse på grunn av uheldig håndtering av maskiner, verktøy og materialer av nye arbeidstakere rekruttert som følge av arbeidsomsetning.

7. Kostnader for ulykker på grunn av at nye arbeidstakere har mer proneness til ulykker.

Disse kostnadene skal fordeles på ulike avdelinger på grunnlag av det faktiske antall arbeidere som er erstattet i hver avdeling og behandlet som overhead.

Illustrasjon 1:

Forvaltningen av Sunshine Ltd. ønsker å få en ide om fortjeneste som er tapt / forsinket som følge av arbeidsomsetningen i fjor.

I fjor var salget 66 millioner kroner, og P / V-forholdet var 20%. Det totale antall faktiske arbeidstimer av den direkte arbeidsstyrken var 3, 45 lakhs. Som følge av forsinkelser fra Personaleavdelingen ved å fylle ledige stillinger på grunn av arbeidsomsetning, gikk 75.000 potensielt produktive timer tapt. Den faktiske direkte arbeidstid inkluderte 30.000 timer som kunne tilskrives opplæring av nyrekrutter, hvorav halvparten av timene var uproduktive.

Kostnadene som følge av arbeidsomsetningen avdekket på analyse følgende: