Manpower Planning: Det er Definisjon, Prosess og Berørte Faktorer

Manpower Planning: Det er Definisjon, Prosess og Berørte Faktorer!

Ifølge Gorden MacBeath involverer arbeidskraftplanlegging to trinn. Den første fasen er opptatt av detaljerte "planlegging av arbeidskraftkrav for alle typer og nivåer av ansatte i hele planperioden", og andre fase handler om "planlegging av arbeidskraft forsyninger for å gi organisasjonen de riktige menneskene fra alle kilder for å møte de planlagte kravene. "

Ifølge Vetter, prosessen hvor ledelsen bestemmer hvordan organisasjonen skal bevege seg fra sin nåværende arbeidskraftstilling til ønsket arbeidsstilling. Gjennom planlegging forsøker ledelsen å ha riktig antall og de riktige menneskene, på de riktige stedene, til rett tid, å gjøre ting som resulterer i både organisasjonen og den enkelte som får maksimal langsiktig fordel.

Coleman har definert menneskelige ressurser eller arbeidskraftplanlegging som "prosessen med å bestemme arbeidskraftkrav og midler for å møte disse kravene for å utføre den integrerte planen for organisasjonen."

Stainer definerer arbeidskraftplanlegging som "Strategi for oppkjøp, utnyttelse, forbedring og bevaring av bedriftens menneskelige ressurser. Det handler om å etablere jobbspesifikasjoner eller de kvantitative kravene til stillinger som bestemmer antall ansatte som kreves og utvikler kilder til arbeidskraft. "

Ifølge Wickstrom består menneskelige ressursplanlegging av en rekke aktiviteter, nemlig:

(a) Forutsette fremtidige arbeidskraftkrav, enten når det gjelder matematiske projeksjoner av trender i det økonomiske miljø og utvikling i industrien, eller når det gjelder dømmende estimater basert på selskapets spesifikke fremtidige planer;

(b) Lag en oversikt over nåværende arbeidskraftressurser og vurdere hvorvidt disse ressursene er ansatt optimalt;

(c) Forutse arbeidskraftproblemer ved å projisere eksisterende ressurser inn i fremtiden og sammenligne dem med prognosen for krav til å bestemme deres tilstrekkelighet, både kvantitativt og kvalitativt; og

(d) Planlegge nødvendige programmer for krav, valg, opplæring, utvikling, utnyttelse, overføring, forfremmelse, motivasjon og kompensasjon for å sikre at fremtidige arbeidskraftsbehov tilfredsstilles.

Ifølge Geisler er arbeidskraftplanlegging prosessen inkludert prognose, utvikling og kontroll, hvorved et firma sikrer at det har riktig antall mennesker og den riktige typen mennesker på de riktige stedene til rett tid på jobb som de er økonomisk mest nyttig.

Prosess for arbeidskraftplanlegging:

Planleggingsprosessen er en av de mest avgjørende, komplekse og videreførende lederfunksjonene som ifølge Tata Electrical Locomotive Company "omfatter organisasjonsutvikling, lederutvikling, karriereplanlegging og suksessplanlegging." Prosessen har fått betydning i India med økningen i størrelsen på bedriftsforetak, kompleks produksjonsteknologi, og vedtakelsen av profesjonell styringsteknikk.

Det kan med rette betraktes som en multi-trinns prosess, inkludert ulike problemer, for eksempel:

(A) Bestemme mål eller mål

(B) Revisjon av de interne ressursene

(C) Formulering av rekrutteringsplanen

(D) Estimering av fremtidige organisasjonsstrukturer og arbeidskraftkrav

(E) Utvikling av en menneskelig ressursplan

A. Bestemte mål eller mål:

Forretningsmålene har blitt bestemt; Planlegging av menneskelige ressurser må integreres fullt ut i den økonomiske planleggingen. Det blir nødvendig å bestemme hvordan menneskelige ressurser kan organiseres for å oppnå disse målene.

Til dette formål trekkes det et detaljert organisasjonsskjema og ledelsen av selskapet prøver å bestemme "hvor mange personer, på hvilket nivå, i hvilke posisjoner og med hvilken type erfaring og opplæring som kreves for å oppfylle forretningsmålene i planleggingen periode. "Ledelsen av dette selskapet vurderer en tid på fem år som en optimal periode for dette formålet.

Det understreker den spesifikke og standard yrkesnomenklaturen må brukes uten hvilken "det ikke ville være mulig å bygge en firm-cum-industriell planlegging av menneskelige ressurser". Det foreslår vedtak for dette formål av internasjonal koding av yrker. For en god arbeidskraftplanlegging vurderer den som en forutsetning utarbeidelsen av en håndbok for jobbklassifisering og stillingsbeskrivelse med spesifikk henvisning til individuelle jobber som skal utføres.

B. Revisjon av de interne ressursene:

Det neste trinnet består av en revisjon av de interne ressursene. En systematisk gjennomgang av interne ressurser vil indikere personer i organisasjonene som har forskjellige eller høyere ansvarsnivåer. Dermed blir det nødvendig å integrere i arbeidskraftplanleggingsprosessen et lydsystem for ytelsesvurdering samt vurdering av potensialet for eksisterende ansatte.

C. Formulering av rekrutteringsplanen:

En detaljert undersøkelse av de interne menneskelige ressursene kan til slutt føre til vurdering av underskudd eller overskudd av personell for de ulike nivåene i den planlagte perioden. Mens du kommer til de endelige tallene, er det nødvendig å ta hensyn til "faktiske pensjon og estimert tap på grunn av død, dårlig helse og omsetning, basert på tidligere erfaringer og fremtidige utsikter i forhold til selskapets ekspansjon og fremtidige vekstmønstre."

D. Estimering av fremtidige organisasjonsstrukturer og arbeidskraftkrav:

Ledelsen må estimere organisasjonens struktur på et gitt tidspunkt. For dette anslaget må antall og type ansatte som trengs, bestemmes. Mange miljøfaktorer påvirker denne bestemmelsen. De inkluderer forretningsprognose, utvidelse og vekst, design og strukturelle endringer, ledelsesfilosofi, regjeringens politikk, produkt og menneskelige ferdigheter, og konkurranse.

E. Utvikling av menneskelige ressursplaner:

Dette trinnet refererer til utvikling og implementering av menneskelige ressursplanen, som består i å finne ut kildene til arbeidskraftforsyning med sikte på å effektivisere bruken av disse kildene. Det første er derfor å avgjøre politikken - bør personell bli ansatt innfra via reklamekanaler, eller skal den hentes fra en ekstern kilde.

Den beste politikken som følges av de fleste organisasjoner, er å fylle opp høyere ledige stillinger ved å fremme og lavere nivåer ved rekruttering fra arbeidsmarkedet. Markedet er et geografisk område hvor arbeidsgivere rekrutterer arbeidsstyrken og arbeidskraft søker arbeid.

Faktorer som påvirker arbeidskraftplanlegging:

Manpower planlegging trening er ikke et enkelt rør fordi det pålegges av ulike faktorer som:

1. Det lider av unøyaktighet fordi det er svært vanskelig å prognose langdistanse krav til personell.

2. Mannskapsplanlegging er i utgangspunktet avhengig av organisasjonsplanlegging. Samlet planlegging er selv en vanskelig oppgave på grunn av endringer i økonomiske forhold, noe som gjør det vanskelig å utføre langsiktig arbeidskraftplanlegging.

3. Det er vanskelig å prognose om personellene med organisasjonen på en fremtidig dato. Mens ledige stillinger som følge av pensjonering kan forutsies nøyaktig, er andre faktorer som oppsigelse, dødsfall vanskelige å prognose.

4. Mangel på toppledelsesstøtte frustrerer også de som har ansvaret for arbeidskraftplanlegging, fordi systemet ikke fungerer ordentlig når det ikke er toppledelsesstøtte.

5. Prognoseproblemet blir mer forekommende i forbindelse med nøkkelpersonell fordi deres erstatning ikke kan ordnes på kort tid.

Videre krever noe system støtte fra toppledelsen og arbeidskraftplanlegging er ikke noe unntak for dette.