Merit Rating: Metoder, fordeler og begrensninger

Merit Rating: Metoder, fordeler og begrensninger!

Enhver bekymring, enten stor eller liten, må ha et meriteringsprogram. Arbeidsgiverens eneste valg er å velge metode for ytelsesvurdering. Et systematisk merit vurdering program har en rekke fordeler over casual, unsystematic eller tilfeldig vurdering.

Metoder for fortjeneste-vurdering er lik arbeidsevalueringsmetoder. Disse er forklart nedenfor:

1. Rangering:

Under denne metoden er en mann sammenlignet med alle andre uten å vurdere noen spesifikke faktorer. En rangering er utarbeidet ved å plassere det beste på toppen og de dårligste i ytelsen nederst. Denne metoden er enkel og passer for småskala bekymringer.

Metoden er imidlertid gjenstand for følgende begrensninger:

(a) Det er ikke bare vanskelig, men ganske enkelt umulig å sammenligne en hel mann med hele mennene.

(b) Når en rang er utarbeidet, er det ikke mulig å vite forskjellen mellom de to personene som er oppført i rangordren.

Ovennevnte begrensninger kan overvinnes til en viss grad dersom sammenkoblet sammenligningsmetode følges. Her sammenlignes en ansattes ytelse med hver annen ansatt individuelt i stedet for hele menn. Under denne metoden vil det totale antall sammenligninger være som følger:

n (nl) / 2

N refererer til antall personer som skal sammenlignes. Rangeringen som er utarbeidet på grunnlag av slike sammenligninger, vil definitivt være bedre enn den enkle rangeringen. Anta at det er femten ansatte, veilederen må gjøre 105 sammenligninger dvs. 15 (15-1) / 2. Metoden er egnet dersom antall ansatte er mindre.

2. Vurdering:

Under denne metoden blir ytelsen til de ansatte vurdert mot visse karakterer som dårlig, god, veldig god, utmerket eller fremragende, tilfredsstillende eller utilfredsstillende. Karakteren som beskriver hans forestilling kan tildeles ham.

3. Grafiske skalaer:

Under denne metoden evalueres ytelsen til en ansatt mot bestemte spesifikke faktorer. Fem grader eller skalaer er etablert for hver faktor, og hver grad er definert. Denne metoden er mest brukt i merit vurdering og er også den eldste.

Faktorene som skal velges, er av to typer:

(1) Kjennetegn ved ansatt, initiativ, evne til å lære, pålitelighet, etc., og

(2) Bidrag til ansattes varemerker, kvalitet og kvantitet av produksjon, sikkerhetsoppgave etc.

For eksempel kan fire faktorer valgt for merit vurdering være ???? a) Kvalitet på produksjonen. (b) Mengde utgang (c) Avhengighet (d) Holdninger til medarbeidere og overordnede.

Vektene eller grader kan være konstruert som følger:

Arbeidskvalitet Dårlig God God Veldig bra Utmerket:

Vanligvis vurderes de andre faktorene for meritvurdering i tillegg til fire diskutert ovenfor: samarbeid, personlighet, helse, oppmøte, kunnskap om jobb, initiativ, sikkerhet, potensial for utvikling.

For hver faktor kan vi nevne fem grader som forklart ovenfor. Den avgjørende delen av denne metoden er derfor bestemmelse av faktorer og grader. Følgende definisjoner kan gis for disse grader:

Dårlig-Lazy, ikke interessert i sitt arbeid.

Fair-gjør jobben sin uten noen interesse i sitt arbeid.

Godt gjør jobben sin med interesse.

V. God-gode, ivrige ansatt.

Utmerket - usedvanlig hard arbeidstaker.

Det kan påpekes at denne metoden er akkurat som "Point System" of Job Evaluation. Karakteren til en ansatt kan gjøres ved å sette et kryss eller merker fra 0 til 20 dvs. for dårlige 0 karakterer og for utmerkede 20 karakterer.

4. Man-til-mann-sammenligning:

Denne metoden ligner faktor-sammenligningsmetoden for jobbevaluering. Under denne metoden er enkelte nøkkelpersoner valgt for hver faktor (som kan omfatte initiativ, ledelse, pålitelighet, sikkerhet etc.) Andre ansatte vil bli sammenlignet med disse nøkkelpersonene ved å vurdere én faktor om gangen.

Denne metoden brukes ikke så mye i ytelsesvurdering på grunn av vanskeligheter med å velge nøkkelmennene.

5. sjekkliste:

For å redusere forstyrrelser eller fordommer på rateren, blir meriteringsverdien under denne metoden faktisk gjort av HR-avdelingen. Veilederen rapporterer bare. Ytelse av arbeidstaker ved å sette 'Ja' eller 'Nei' mot en rekke beskrivende setninger. Frekvensen er ikke klar over vekten av disse spørsmålene, men han kan definitivt skille mellom positive og negative spørsmål.

Følgende er eksemplet på sjekkliste setninger:

		Ja	Nei
1.	Han tar stor interesse for sitt arbeid	□	□
2.	Han har god kunnskap om sitt arbeid	□	□
3.	Han er god i planleggingen	□	□
4.	Han blir respektert av sine medarbeidere	□	□
5.	Han frivillig gode ideer	□	□
6.	Han er vanligvis vanlig	□	□
7.	Han adlyder ordre	□	□
8.	Han fullfører alltid sitt arbeid i tide	□	□
9.	Han er alltid samarbeidsvillig med sine kolleger	□	□
10.	Han opprettholder sine maskiner riktig	□	□
11.	Han begår ofte feil	□	□
12.	Han prøver å unngå evangeliet	□	□

Det er forskjellige sjekklister for administrativt og tilsynsmessig personale. Denne metoden er ikke enkel. Den største ulempen med sjekkliste metoden er at det er svært vanskelig å montere, analysere og veie en rekke setninger som er relevante for ansattes kvaliteter eller mangler.

6. Tvunget valg Beskrivelse:

Vanligvis prøver raterne å rangere medarbeiderne i kategorien "gjennomsnittlig" fordi det ikke krever ytterligere forklaring. Under denne metoden er frekvensen tvunget til å velge en erklæring fra et par uttalelser, selv om begge kan være anvendelige eller uansatte for ham.

Et par uavhengige utsagn kan være som følger:

(a) Gjør løfter som han vet at han ikke kan oppfylle.

(b) Viser gunst til enkelte ansatte.

Han må velge minst én, selv om ingen kan være aktuell på ansatt.

Positive uttalelser kan være som følger:

(a) Har en konstant flyt av nye ideer.

(b) Viser omhyggelig vurdering.

Selv om begge disse påstandene kan gjelde, må rateren velge bare en setning. Dermed kan bias eller fordommer (haloeffekt) av rateren bli eliminert fra meritvurdering under denne metoden.

Dette systemet er imidlertid ikke populært på grunn av følgende begrensninger:

(a) Det er veldig vanskelig å holde seg hemmelig av verdiene knyttet til ulike uttalelser.

(b) Rateren motsetter seg vanligvis denne metoden som han er tvunget til å ta en avgjørelse som han ikke vil gjøre.

7. Valg av kritiske hendelser:

Handlingen eller oppførselen til en ansatt under kritiske eller kritiske omstendigheter registreres av rytterne. Disse kritiske hendelsene blir nøye analysert og atferdene eller egenskapene til de ansatte er nøye vurdert.

Følgende er noen av eksemplene på slike hendelser:

1. Ble opprørt eller nervøs når en ulykke fant sted på fabrikken.

2. Avslag på kampanjer eller opplæringsmuligheter.

3. Foreslått en forbedring av arbeidsmetoder.

4. Samarbeidte ikke med sine arbeidere.

5. Gjorde utmerket svar på faglig klage.

6. Overtalte sin medarbeider for å trekke tilbake hans klage.

8. Tvangsfordelingsmetode:

Når det er et stort antall ansatte, kan rater bli bedt om å rangere alle ansatte som følger:

Dårlig 10%

Gjennomsnittlig 25%

Fair 35%

God 20%

Utmerket 10%

Vanligvis ønsker rateren ikke å rangere de ansatte som fattige eller gode fordi i begge tilfellene må han gi grunner til å begrunne vurderingen. Derfor er klassifiseringer generelt klynget rundt 'gjennomsnittlig !. Under denne metoden er frekvensen tvunget til å distribuere alle ansatte i bestemte kategorier som forklart ovenfor.

Fordeler ved merit vurdering er som følger:

(a) Det gir et vitenskapelig grunnlag for å bedømme verdien av ansatte. De prøver å forbedre ytelsen dersom det ikke er tilfredsstillende for arbeidsgiveren.

(b) Det gir grunnlag for beslutninger som forfremmelse, demotion, overføring eller oppsigelse av ansatte. Bedre personer er valgt for markedsføring. Den systematiske evalueringen av ansatte er også holdt som en permanent post.

(c) Det hjelper med å skille mellom effektive og ineffektive arbeidstakere. På denne måten avslører det manglene i utvelgelsesprosedyren. De ansatte som er misfits kan bli oppdaget og passende tiltak mot dem.

(d) Arbeidstakere kan få økt lønn dersom ytelsen er god. Det hjelper ledelsen med å unngå spotdommer og erstatter den med planlagte beslutninger.

e) Målverdig vurdering utvikler tillit blant de ansatte dersom evalueringsmetodene er systematiske og upartiske. Blant arbeiderne utvikles en følelse av konkurranse som resulterer i økt produksjon eller bedre ytelse.

(f) Det hjelper med å skape et trivielt arbeidsmiljø der arbeidsgiverforholdet forbedres. Underordnede blir motiverte og jobber hardt for å få gunstig vurdering.

(g) Det hjelper også med å stimulere og utvikle en medarbeider ettersom det peker på svakheten til de ansatte. Treningsbehovene til ansatte kan være kjent og treningsprogrammer kan følgelig trekkes.

(h) En systematisk evaluering utvikler også bedre veiledere og ledere. På grunnlag av meriteringsrapport kan toppledelsen dømme muligheten til ledere som skriver slike rapporter.

Imidlertid kan formell merit vurdering ikke finne sted i tilfelle det er liten bekymring siden den uformelle karakteren kan gi all ønsket informasjon. Ved storskala bekymring har både arbeidsgiver og arbeidstaker hatt fordel av en systematisk ytelsesvurdering.

Begrensninger av merit vurdering:

1. Halo-effekt:

Det er en tendens til å rangere arbeidstakeren bare på grunnlag av en faktor.

Det er også kjent som "blanding av tendens". Hvis rateren finner at mannen er god i en faktor, kan han vurdere ham godt i alle andre faktorer.

2. Klarhet i standarder:

Hver rater kan bruke sine egne standarder med det resultat at de endelige vurderingene enkelt ikke kan sammenlignes. For eksempel kan en rater tro at "tilfredsstillende" vurdering er bedre enn "utmerket".

3. Samspill eller strenghet:

Lenientrattere gir høye karakterer, mens strenge ratere alltid gir lave karakterer. Det er derfor stor forskjell på karakterer mellom to ratere. En veileder kan føle at lave karakterer kan gjenspeile sin egen svakhet i arbeidet med arbeidstakere.

4. sentral tendens:

Vanligvis vurderer evaluatørene ansatte ved å holde dem i den gjennomsnittlige kategorien, selv om noen kanskje faller i de ytre endene av skalaen, dvs. utmerket eller dårlig.

5. Innflytelse av høyere betalte jobber:

Vanligvis er det en tendens til å gi høy karakter til en person som gjør den høyt betalte jobben. Merit rating har ingenting å gjøre med verdien av jobben (som er gjenstand for jobbevaluering).

6. Ulike oppfatninger:

Selv om en person forsøker å være en rettferdig rater i prestasjonsevaluering, kan han ikke eliminere partiskhet på grunn av ulike oppfatninger. Visse ubevisste faktorer som rase, kast, og trosbekjennelse osv., Påvirker fortjeneste. Hvis en leder, som er mindre kvalifisert, vurderer hans underordnede som er mer eller bedre kvalifisert, kan meritvurdering kanskje ikke være rettferdig. Begrensningene i merit-rating som er forklart ovenfor, kan i noen grad elimineres ved å utdanne og trene raterne.