Ytelsesvurdering av Sales Force

Ytelsesvurdering av Sales-Force: Kvalitative og kvantitative metoder!

Hver salgsadministrator og salgsveileder vurderer salgsmedlemmernes ytelse under hans ansvar. Det er uheldig at betydningen av organisert vurdering ikke er anerkjent av mange salgsledere; noen tror på nøyaktig vurdering som det ikke er mulig på grunn av arten av salgsjobben og gode mange variabler påvirker hans ytelse; Likevel er det andre som avviser ideen på tellingen at en slik vurdering er rent subjektiv og overfladisk og ikke støttet av fakta og farget av personlige lunger og fantasi av takseren.

Til tross for disse problemene med å bedømme selgerens ytelse, kan pålitelige evalueringsmetoder utvikles for å gi en god vurdering av selgerens arbeid. De viktigste metodene for å evaluere slik ytelse kan være av to typer, nemlig kvalitative og kvantitative.

De kvalitative metodene er:

1. Personlig observasjon av salgsledere.

2. Merit rating.

3. Kundens mening om selgere.

På den annen side er de kvantitative metodene:

1. Analyse av salgsposter og rapporter.

2. Sammenligning av selgerens ytelse med kvote.

3. Ratioanalyse.

4. Resultatregnskap.

A. Kvalitative metoder:

1. Personlig observasjon av salgsledere:

Personlig observasjon av salgsprestasjoner av salgsstyrke av salgsadministratorer, filial- og distriktssalgsforvaltere, salgssjef og andre, salgsstyrere er brukt til å vurdere selgernes effektivitet.

Denne metoden innebærer uformelle, uformelle inntrykk av salgslederne i deres daglige kontakter med selgerne på kontoret og feltet. Som det virker overfladisk, føler mange salgsforvaltere at det skal være omfattende og kontinuerlig vurdering.

Vurderingen begynner med salgsveiledere som jobber tett i feltet med en liten gruppe av selgere. Her vurderer salgsveiledningen salgsresultater for hver med sikte på å oppdage mulige salgs svakheter for å få til rette i løpet av tiden.

Branch salgsforvaltere foretar vurderingsarbeid med sikte på å gjenkjenne den gode ytelsen på grunnlag av hvilken de kan bestemme om oppgradering og overføring av medarbeiderne.

Regionale eller divisjonsforvaltere vurderer selgerne å lage langdistanseplaner, styrke markedsorganisasjon og øke driften. Salgspersonale ved hovedkontor vurderer salgsstyrke for å fastslå effektiviteten av rekruttering, utvelgelse, opplæring og kontroll av selgere.

2. Merit vurdering:

En annen pålitelig metode for måling av salgsmuligheter og ytelse er merit vurdering. Vurdering av hver selger av sin overordnede som fullfører et ratingskjema som inneholder serier av egenskaper og prestasjoner på basis av hvilke en selger er vurdert.

En tallskala som strekker seg fra "høy" til "lav" brukes av prisene i vurdering av hver karakteristikk for en selger. Disse egenskapene er bestemt av arten av salgsoppgave.

Imidlertid er de vanligste egenskapene industri, pålitelighet, lojalitet, samarbeidsvillighet, initiativ, vurdering, kunnskap om produktvirksomhetens salgsoppgave. Derfor brukes separate formularer til selgere som er involvert i ulike typer salgsjobber.

Merit-ratings jobber fritt for salgsprosedyrer for å registrere salgsmedlemmer som veiledning for å bestemme kampanjer, demoteringer, overføringer, råd, kompensasjon og rekruttering, utvelgelse, opplæring og å øke salgsmedalens moral ved å vurdere resultatene sine.

3. Kundeuttalelse fra selgere:

Salgsledere og veiledere får regelmessige kommentarer til selgerne under deres ansvar gjennom sine personlige kontakter med forbrukere og forhandlere. Forholdet til en selger med forbrukere, forhandlere, arkitekter, entreprenører, innkjøpsagenter og lignende har dypere innflytelse på salgsresultatet.

Vanligvis selgerne som jobber godt med andre, styrer respekt og vennskap til kunder og krediteres med overlegen ytelse. Kundens oppfatning av selger er vanligvis en refleksjon av personlighetens personlighet og personlig service.

Selgeren, som instruerer kjøpere i driften av produktet, gjør omgående tilpasninger, hjelper kundene med å få god levering og service blir godt behandlet av kundene.

Tilsvarende har en salgsrepresentant som gir forhandleresalgsstøtte, merchandising og ledelsesrådgivning en positiv mening. En god kunde og forhandler mening er et tegn på hans suksess og en dårlig mening er et sikkert tegn på dårlig ytelse.

B. Kvantitative metoder:

1. Analyse av salgsposter og rapporter:

Styring av den enkelte selgerens ytelse av salgsforvaltere og salgsadministratorer begynner med salgssamtalen. Informasjon fra anropsrapporten er oppsummert på en selgeres ukentlige og månedlige salgsrekordfiler i salgskontoret.

Disse sammendragspapirene gir en kondensert oversikt over salg, provisjon, reiseutgifter, antall samtaler, arbeidsdagsfall, nye kontoer åpnet, ytelse i forhold til kvote, solgte produkter og andre fakta om hans virksomhet.

Med disse fremtredende fakta om en selgeres ytelse i oppsummeringsrekorden kan en salgsansvarlig eller veileder foreta en ukentlig og månedlig analyse av en selgeres fremgang og ta hurtig korrigerende tiltak. Eventuelle avvik fra en normal ytelse kan raskt noteres og henvises til den berørte selgerens oppmerksomhet.

Avviket kan analyseres og planlegges for personlig tilsyn for å bringe selgerens ytelse tilbake til normal. Det viser også fremragende ytelse hos noen selgere, slik at anerkjennelse kan gis til de som fortjener det.

En slik analyse er ikke bare nødvendig for kontroll, men for fremtidig planlegging av drift og utforming av programmene. En forsiktighet skal utøves her fordi selgerens effektivitet ikke bør være helt basert på analysen av salgsrapporter og -oppføringer fordi det er mange andre faktorer som påvirker salgsprestasjoner som ikke avsløres av salgsrapporter og -rekord alene.

2. Sammenligning av selgerees ytelse med kvoter:

En av de vanligste metodene for vurdering av selgere er å sammenligne nåværende og tidligere selgerees ytelse med kvoter eller standarder for gjennomføring som er etablert for salgsmengde, fortjeneste, utgifter og aktivitetene. Salgskvoter bestemmes av ledelsen etter forutgående konsultasjon med selger, for hver selgeres territorium for en bestemt periode. Hver selger vurderes på grunnlag av sin ytelse i forhold til kvoten sin.

Selv om det kan fastsettes separate kvoter for salgsvolum, salgskostnader, bruttoavkastning og aktiviteter, er det mest populære salgskvote uttrykt i så mange enheter eller rupier i en bestemt periode.

En slik figur stavet ut er ankommet på grunnlag av en detaljert analyse av markedspotensialet, tidligere salgsresultatestimater av selgere og forhandlere, nye produkter eller produkt av produktforbedringer, reklame, konkurranse, salgsmannens evne, salgsdirektørens vurdering og rådende økonomiske forhold.

En slik salgskvote kan være for alle produktene i en linje eller for enkeltprodukt eller produktgruppe, for et område, gren eller distrikt eller en region, for en bestemt periode fra en måned til et år eller for individuell kunde eller en gruppe kunder og for et anrop eller salg.

På grunnlag av sammenligning vurderer salgsledere effektiviteten til hver selger og tar nødvendige tiltak.

3. Forholdsanalyse:

Visse forhold er svært nyttige når det gjelder å måle salgsprestasjoner ved å analysere salgsrapporter og registre som salgskontoret har. Ta eksemplet på salgsutgiftskvoten. Dette forholdet etablerer forholdet mellom salgskostnadene og salgsvolumet.

Hvis årlig omsetning sier Rs. 2, 00, 000 og salgskostnader er Rs. 5.000, vil utgiftskvoten være 40 prosent (Rs. 5, 00 / Rs. 2.00.000) x 100.

Under de spesifikke forholdene som gjelder i hvert salgsområde, kan slike normer fastsettes, og det faktiske kan sammenlignes med disse normer, og avvik kan analyseres for å ta nødvendige korrigerende tiltak. Dette er et utgiftsforhold, det er farlig for en selger å overskride dette forholdet eller prosentandelen. På samme måte kan salgsresultater vurderes på grunnlag av salgsavkastningsforhold.

Dette forholdet snakker om lønnsomheten i form av overskudd. Si, et firma har et estimert salg av Rs. 1, 00, 000 og en fortjeneste på Rs. 15 000, da vil salgsavkastningsforholdet være 15 prosent (Rs. 15, 00 / Rs. 1, 00 000) x 100. Hvis denne 1, 00 000 figuren er akseptert som norm for salgsmannens ytelse, bør hver selger nå dette og krysse det som inntektsforhold.

Slike forhold kan være: butikker viser til totale detaljhandelskontoer som serveres, forholdet mellom direktepostprogrammer til totalregnskapet eller et tidsforhold brukt i butikkene til total salgstid, i tilfelle misjonærsalgsmenn.

Ved ny virksomhet kan dette forholdet være av nye kontoer til totale kontoer. Gjennom forholdsanalyse er ikke fullt brukt i vurderingen av salgseffektivitet, kan det være en verdifull guide hvis man bruker den på kryssverifiserings måte.

4. Resultatregnskapsanalyse:

Det er et anerkjent faktum at evnen til å selge med fortjeneste er en klar indikasjon på fortreffelighet av salgsresultatet. En selgeres resultatprestasjon er målt ved resultatregnskap for salgsområdet.

Progressive og kostnadsbevisste selskaper utarbeider resultatregnskap for hver selgeres territorium som gir detaljene for nettoomsetning, salgskostnader, bruttoavkastning, driftskostnader og nettoresultat.

Avhengig av de enkelte selskapsprosedyrene, analyseres brutto fortjeneste eller nettoresultat og andre relaterte utgifter, og selgerens effektivitet bestemmes i bakgrunnen for standarder som er satt. Denne resultatregnskapsmetoden for evaluering av selgerens ytelse har sine egne begrensninger.

Verken brutto fortjeneste eller nettoresultat gir et helt nøyaktig bilde av selgerens ytelse. Det er ganske mulig at de to selgerne som selger de samme artiklene, kan gi forskjellig fortjeneste; Dette kan skyldes forskjellene i territoriumstørrelse, etterspørselsmønster, solgte produkter, arten av kontoer som er behandlet, markedspotensial, kaliber av forretninger, økonomiske forhold og så videre. Derfor må man være forsiktig når man bruker dette som en målestokk for å måle effektiviteten til salgsstyrken på selskapets ledelse.