Porters modell for konkurransedyktig industristruktur - forklart!

Porters modell for konkurransedyktig industristruktur forklarer disse styrkene tilstrekkelig!

En industri er en gruppe bedrifter som markedsfører produkter som er nært substituerte av hverandre. Noen næringer er mer lønnsomme enn andre.

Image Courtesy: upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/66/Porters_five_forces.PNG

Men denne forskjellen kan ikke helt forklares ved at en industri gir bedre kundetilfredshet enn andre. Det er andre faktorer som er avgjørende for bransjens attraktivitet og langsiktige lønnsomhet som danner konkurransereglene. Porters modell for konkurransedyktig industristruktur forklarer disse styrkene tilstrekkelig.

Trussel mot nye aktører:

Nye aktører øker konkurransenivået i en bransje og reduserer sin attraktivitet. Trussel mot nye aktører avhenger av adgangsbarrierer. Flere hindringer for oppføring reduserer trusselen om nye aktører. Noen av de viktigste inngangsbarrierer er:

1. Stordriftsfordeler:

Industrier hvor den faste investeringen er høy (for eksempel biler), gir høyere overskudd med større omfang av virksomheten. I slike næringer kan etablerte aktører ha produksjonsskalaer som nye aktører ikke vil ha og dermed fungere som en barriere.

2. Kapitalkrav:

Industrier som krever stor frøkapital for å etablere virksomheten (som stål), fraråder nye aktører som ikke kan investere dette beløpet.

3. Bytte kostnader:

Kunder kan komme til å oppleve noen byttekostnader som å måtte kjøpe nye reservedeler eller trene ansatte til å kjøre den nye maskinen, i å flytte fra ett selskap til det andre, og dermed motvirke bevegelse av kunder fra eksisterende spillere til nye aktører.

4. Tilgang til distribusjon:

Etablerte spillere kan ha tilgang til de mest effektive distribusjonskanaler. Distribusjonskanaler kan ikke knytte seg til nye aktører som stiller konkurranse til sine eksisterende partnere.

5. Forventet gjengjeldelse:

Hvis eksisterende spillere har store innsatser i å fortsette sin virksomhet (stor investering, betydelig inntekt, strategisk betydning), eller hvis de er dominerende spillere, vil de gjengjelde sterkt til enhver ny aktør.

6. Brand egenkapital:

Eksisterende spillere har etablert et produktomdømme og bygget et sterkt merkebilde gjennom årene. Nye spillere vil finne det vanskelig å overbevise kundene om å bytte til sitt tilbud. Til etablerte konkurrenter kan bransjens attraktivitet økes ved å øke adgangsbarrierer. Faktisk er et av hovedmålene for eksisterende aktører i bransjen å opprette sterke inngangsbarrierer for å forhindre nye konkurrenter i å komme inn i bransjen.

Forhandlingsstyrke av leverandører:

Høyere forhandlingsmakt hos leverandører vil bety høyere kostnader for selskapene i bransjen. Forhandlingsmakten til leverandører vil være høy når:

1. Mange kjøpere og få selgere:

Det er mange kjøpere og få dominerende leverandører. Leverandørene ville være i stand til å lade høyere priser eller forårsake ustabilitet i levering av viktige produkter. Kjøperne bør utvikle flere leverandører ved å godta å investere i dem og hjelpe dem med teknologier.

2. Differensierte forsyninger:

Når leverandørene tilbyr differensierte og høyverdige komponenter, er deres forhandlingsmakt høyere, siden kjøperen ikke kan bytte leverandører enkelt. Når mange leverandører tilbyr et standardisert produkt, reduseres forhandlingsmakten. Kjøperen skal ta med prosessene som gjør at leverandøren kan gjøre differensierte produkter internt og bare kjøpe standardkomponenter fra leverandøren.

3. Viktige forsyninger:

Hvis produktet som selges av leverandøren, er en nøkkelkomponent for kjøperen, eller det er avgjørende for den jevne driften, er forhandlingsstyrken til leverandørene høyere. Kjøperen bør alltid holde produksjonen av nøkkelkomponenter med seg selv.

4. Forward integrasjon:

Når det er en trussel om videre integrasjon i bransjen av leverandørene, er deres forhandlingsmakt høyere. Det er en sterk trussel om videre integrasjon når leverandøren leverer en svært viktig del av sluttproduktet. Leverandøren av motorer til en bilfabrikant har en meget sterk posisjon til å tenke på å lage biler fordi den allerede har kompetanse over en nøkkelkomponent i sluttproduktet.

5. Integreringen bakover:

Når det er fare for tilbakegående integrasjon av kjøpere, blir forhandlingsmakten til leverandører svakere, da leverandøren kan bli overflødig dersom kjøperen begynner å lage det samme produktet. Kjøperen bør alltid ha en ide om teknologiene som blir ansatt i å lage viktige og differensierte produkter, og skal kunne sette sammen ressursene for å lage disse komponentene. Leverandører bør alltid forstå at hvis kjøperen er hjørnet, vil han begynne å lage komponentene selv.

6. Nivå av avhengighet:

Når næringen ikke er en nøkkelkundegruppe for leverandører, øker deres forhandlingsmakt. Kjøpere er avhengige av leverandører, selv om leverandører ikke fokuserer på kundegruppen. Leverandørene kan overleve selv når de slutter å levere til kjøpere, da hoveddelen av virksomheten kommer fra en annen bransje. Kjøperne bør være forsiktige med å velge sine leverandører. De bør velge leverandører som har sterk eierandel i kjøpereindustrien, og ikke de som bare har perifere interesser i kjøpereindustrien.

Et selskap kan redusere forhandlingsmakt hos leverandører ved å forfølge følgende tre strategier (i) det kan finne nye leverandører (ii) det kan undersøke muligheten for å gjøre komponenten selv (iii) den kan designe standardkomponenter som kan produseres av mange leverandører .

En ny filosofi som styrer kjøper-leverandørforhold, får fremgang. Kjøpere og selgere blir i økende grad sett på som en sterk eierandel i den annenes velstand. En leverandør vil kun kunne overleve når det endelige produktet som hans komponenter er en del av, lykkes.

Derfor bør hans primære forretningsmessige bekymring være å gjøre produktet til sin kjøper vellykket, dvs. han bør forbedre kvaliteten og kostnaden av komponenten han lager og aktualitet av sine forsyninger. Det er i sin egen interesse. På samme måte oppdager kjøpere at deres produkt bare er like godt som komponentene det er laget av. Kjøperen har innsats i å forbedre operatørens operasjoner og evner, slik at de kan levere bedre komponenter.

Dette forholdet mellom gjensidig avhengighet var alltid der i kjøper-selger forhold, men det er en ny realisering av denne avhengigheten. Selgere forventes å hjelpe kjøperen til å designe komponenter som de til slutt vil gjøre.

Siden selgeren foretar investeringer selv før komponenten er bestilt for produksjon, får han en langsiktig kontrakt for å gjøre komponenten. Ofte er han den eneste leverandøren for komponentens levetid. Kjøperen er ikke skeptisk til å sette alle eggene i en kurv fordi han vet at selgeren skjønner at hvis han tar uriktig fordel av leverandørstatus ved å heve priser eller redusere kvalitet, vil han tukle med sluttproduktets konkurranseevne, hvis suksess er svært viktig for den fortsatte suksessen til selgeren.

Selgeren forventes også å avdekke sin kostnadsstruktur slik at kjøperen og leverandøren kan jobbe sammen for å redusere kostnadene ved driften av selgeren. Tanken er å ha lave forsyninger og ikke lave forsyninger. Kjøperen overfører de fleste av de lagrede kostnadene til selgeren, og øker selgerens fortjeneste. Begge begynner å vurdere de andres fasiliteter som en utvidelse av sine egne og dermed gjøre alt for å forbedre sitt "hele system", i stedet for å fokusere utelukkende på sine egne systemer.

Forhandlingsstyrke til kunder:

Høyere forhandlingsmakt til kunder innebærer at de kan søke større etterlevelse fra selskapene i bransjen.

1. Få dominerende kunder:

Når det er få dominerende kunder og mange selgere, kan kunder utøve større valg. De dikterer også vilkår og betingelser til leverandøren. Dette gjelder i industrielle markeder hvor mange leverandører lager standardkomponenter for noen få originale utstyrsproducenter. OEM-ene er i stand til å trekke ut store innrømmelser på pris og tvinge leverandørene til å tilby dyre tjenester som bare-i-tid forsyninger. Leverandørene må være enige om å forstyrre vilkårene til kjøperne dersom de må fortsette å levere til dem.

2. Ikke-differensierte produkter:

Hvis produkter som selges av aktørene i bransjen er standardiserte, eller det er små forskjeller mellom dem, kan kjøpere enkelt bytte over til konkurrenter, og øke forhandlingsmakten. Dette skjer stadig i forbrukermarkeder. Kunder kan ikke fortelle en produsentens produkt fra en annen. Resultatet er at kundene kjøper det meste på pris og produsentene reduserer prisene for å lokke kunder.

Problemet med en slik tilnærming er at med redusert fortjeneste går et selskaps evne til å differensiere sitt produkt ytterligere ned. Produsenten er fanget i spiral med lav differensiering - lav pris-lav fortjeneste - ytterligere lav differensiering - ytterligere lave priser - ytterligere lav fortjeneste. Produsenten må bryte denne kjeden og samle ressurser for å skille mellom produktene, slik at den kan hente høyere pris og fortjeneste.

3. Små andel av kundens totale kjøp:

Hvis produktet som tilbys av firmaet ikke er viktig eller kritisk for kunden, er forhandlingsstyrken til kundene høyere. Produktet kan ha en relativt mindre verdi i kundens samlede disponible inntekt. Dette kan vise seg å være til fordel for selgeren.

Kunden vil ikke være altfor bekymret hvis leverandøren øker sin pris med lite beløp, da de litt økte utgiftene ikke vil være en stor innsats i kundens inntekter. Når nivået på økonomisk velstand stiger, kan produsenter av emballerte matvarer og andre raske forbruksvarer øke kvaliteten og prisen på deres produkter. Kunder ville ikke ha noe imot å betale litt høyere priser på bedre produkter.

4. Integrering bakover:

Kunder kan true å integrere bakover i bransjen, og konkurrere med leverandører. Dette kan være en realitet i industrielle markeder, men det er svært sjelden i forbrukermarkedene. De fleste kunder har ikke ressurser til å begynne å lage det de kjøper.

5. Forward integrasjon:

Leverandører kan true å integrere seg fremover i kundenes bransje. Kundene må forstå og inneholde den overhengende trusselen om konkurranse fra sine leverandører. Denne trusselen er meningsløs i forbrukermarkedene, men trusselen er reell på industrielle markeder, spesielt når leverandøren leverer en nøkkelkomponent.

6. Nøkkelforsyninger:

Næringen er ikke en nøkkelleverandørgruppe for kjøpere. I forbrukermarkeder leverer en produsent kun en liten brøkdel av sine totale kjøp.

Et selskap kan redusere forhandlingskraft til kunder ved å forfølge følgende tre strategier (i) det kan øke antall kunder (ii) det kan undersøke muligheten for å produsere produktet som kunden produserer (iii) det kan produsere svært differensiert Produkter.

Trussel mot erstatninger:

Tilstedeværelse av erstatningsprodukter utvider omfanget av konkurranse og gir flere alternativer til kunder. Tilstedeværelse av erstatningsprodukter reduserer lønnsomheten til en industri, fordi kunder kan kjøpe erstatningsproduktet hvis de oppfatter at prisen på produktet er for høy.

Derfor er tilstedeværelsen av erstatningsprodukter begrenset til prisen som spillerne i bransjen kan kreve. For eksempel, hvis prisen på kaffe stiger utover et punkt, vil flere mennesker begynne å drikke te. Derfor reduserer tilstedeværelsen av erstatningsprodukter attraktiviteten til en industri. Trusselen på erstatningsprodukter er avhengig av:

1. Kjøperens vilje til å erstatte:

Kjøpere vil erstatte når bransjens produkt ikke er sterkt differensiert, slik at kjøperne ikke har utviklet sterke preferanser for produktet. På industrielle markeder, bør produktet enten øke verdien av det endelige produktet det blir en del av, eller forbedrer driften av kjøperen.

2. Relative priser og ytelse av erstatninger:

Hvis erstatningen forbedrer kundens drift uten å pådra seg ekstra kostnader, vil erstatningsprodukt bli foretrukket.

3. Kostnader ved overgang til erstatninger:

På industrielle markeder, hvis et selskap må kjøpe en annen produsents produkt, må selskapet kjøpe nye reservedeler og må trene sin drift og vedlikeholdspersonell på den nye maskinen.

Substitusjonsproduktene tilfredsstiller samme generelle behov hos kunden. Kunden evaluerer ulike aspekter av erstatningsprodukter som pris, kvalitet, tilgjengelighet, brukervennlighet etc. Produktets relative substituerbarhet varierer mellom kunder. Trusselen på erstatningsprodukter avhenger av hvor sofistikert kjøpernes behov er, og hvor sterkt entrenched deres vaner er. Noen mennesker vil fortsette å drikke kaffe, og vil aldri bytte til å drikke te, uansett hvor kostbar kaffe kan bli.

Et selskap kan senke trusselen mot erstatningsprodukter ved å bygge opp vekslingskostnader, som kan være monetære eller psykologiske - ved å skape sterke karakteristiske merkevarepersonligheter og opprettholde en prisforskjell som er i samsvar med oppfattet forbrukerverdi.

Trusselen på erstatningsprodukter kan ikke elimineres helt av et firma (som erstatninger dukker opp i andre næringer). Derfor må firmaet opprettholde et konstant spor av slike produkter som kan betraktes som erstatninger av forbrukeren. Den sikreste innsatsen mot erstatninger er å stadig forbedre og oppgradere ens produkt.

Bransjens konkurrenter:

Intensiteten av rivalisering mellom konkurrenter avhenger av:

1. Konkurransestruktur:

En bransje vitner for sterk rivalisering blant sine spillere, når den har et stort antall små bedrifter eller noen få like entrenched selskaper. En industri opplever mindre rivalisering når den har en klar markedsleder. Markedsføreren er betydelig større enn bransjens nest største spiller, og den har også en lavprisstruktur.

2. Struktur av kostnader:

I en bransje som har høye faste kostnader, vil en spiller kutte prisen for å tiltrekke seg konkurrenters kunder for å fylle kapasiteten. En spiller kan være villig til å pris like over marginalkostnaden, og siden bransjens marginalkostnad er lav, er det ikke uvanlig å se prisnedganger på 50-70 prosent. Slike prisnedskæringer er nesten alltid matchet av konkurrenter, fordi alle av dem prøver å fylle kapasitet. Det uunngåelige resultatet er en priskrig.

3. Grad av differensiering:

Spillere av en bransje hvis produkter er commoditized vil i hovedsak konkurrere på pris, og dermed prisnedskudd av en spiller vil bli raskt matchet av konkurrenter, noe som resulterer i intens rivalisering. Men når aktører i en bransje kan skille deres produkter, forstår de at kunder ikke knytter bransjens produkter med en enkelt pris, og at prisen på et produkt er avhengig av dets egenskaper, fordeler og merkevarestyrke. Spillere av en slik industri konkurrerer om funksjoner, fordeler og merkevarestyrke, og dermed er rivaliteten mindre intens. Når en spiller kutter pris, kan konkurrenten reagere ved å legge til flere funksjoner, gi flere fordeler, eller ansette en kjendis i sine annonser, i stedet for å kutte pris.

4. Bytte kostnader:

Bytte kostnadene er høye når produktet er høyt spesialisert, og når kunden har brukt mye ressurser og innsats for å lære å bruke den. Byttekostnad er også høy når kunden har gjort investeringer som blir verdiløse hvis han bruker noe annet produkt. Siden en kunde av et selskap ikke sannsynligvis vil lokke av konkurrenters prisnedslag og andre manøvrer, er konkurransedyktig konkurranse mindre i en slik bransje.

5. Strategiske mål:

Når konkurrenter forfølger byggestrategier, vil de matche prisnedskuddene til en spiller fordi de ikke vil miste markedsandeler til spilleren som har kuttet pris. Derfor vil rivaliteten være intens. Men når konkurrentene driver fast eller høste strategier, vil de ikke være så opptatt av å matche prisnedskuddene til en spiller, fordi de er mer interessert i overskudd enn markedsandeler. Derfor vil rivaliteten være mindre intens.

6. Utgangsbarrierer:

Når spillere ikke kan forlate en bransje på grunn av faktorer som manglende muligheter andre steder, vil høy vertikal integrasjon, emosjonelle barrierer eller høye kostnader ved nedleggelse av en plante, bli mer intensiv. I en slik bransje vil spillerne konkurrere bittert ettersom de ikke har mulighet til å slutte. Men når utgangsbarrierer er lave, kan spillere som ikke er gode nok, eller som har funnet mer attraktive bransjer å komme inn, gå ut av veien. Med færre antall spillere i bransjen nå, vil rivaliteten bli mindre intens.

Alle faktorene, dvs. trusselen om nye aktører, trussel om erstatningsprodukter, forhandlingsmakten til leverandører og kjøpere, og konkurrentene i industrien vil ikke påvirke industriens konkurranseevne like mye. De sterkeste konkurransekraftene bestemmer lønnsomheten i en bransje, og er dermed mest avgjørende i selskapets strategiformulering.

Bedrifter bør ikke forstyrre sin industris konkurransedyktige stabilitet. De kan fremme sine egne interesser når det gjelder å øke sin markedsandel og lønnsomhet, men deres handlinger bør ikke forstyrre bransjens konkurransedyktige stabilitet. For eksempel kan en spiller øke sin markedsandel ved å kutte prisen, men en slik handling kan føre til at alle andre spillere reduserer prisen, og dermed vil lønnsomheten til alle aktørene i bransjen bli negativt påvirket.

Bedrifter bør forstå at det ofte er bedre å opprettholde en industris konkurransedyktige stabilitet enn å ta tiltak som resulterer i få prosentvise gevinster i markedsandeler. En liten spiller kan forstyrre sin konkurransedyktige stabilitet ved å selge produkter til svært lave priser.

Når aktører i en bransje blir desperate for å hente markedsandeler fra hverandre, kutter de prisene og fremmer tungt. Kunder fordeler, men lønnsomheten til alle spillerne lider. Et stadium kan komme når spillerne ikke kan tjene nok til å pløye det tilbake til innovasjonsprosessene - industrien begynner å stagnere og kunder får ikke lenger produkter med den nyeste teknologien som er innebygd i dem. Derfor, når det er for mye konkurransedyktig rivalisering, ødelegger spillerne seg selv og til og med kundeinteresser blir skadet til slutt.