Privat og offentlig sektor: Investeringsbeslutning

(A) Investeringsbeslutninger i privat sektor:

Erfaringene fra industrielle foretak i privat sektor er fremhevet.

Bedriftsmål:

Følgende fire mål spiller en viktig rolle for hvilke investeringsbeslutninger som tas i indiske næringer.

De er:

(i) Å maksimere prosent avkastning på investeringer;

(ii) Å maksimere samlet inntekt;

(iii) For å oppnå ønsket vekst i inntjening; og

(iv) Å maksimere ordinære aksjekurser.

Av de fire målene ovenfor, (i) og (ii) er de mest favoriserte målene. Det er grunner til å tro at forretningsførere for det meste favoriserer mål som kan oversettes til eksplisitt målbare mål i India.

Planleggingsperiode:

I de fleste tilfeller er planleggingsperioden vanligvis kort, dvs. to til fem år. Men det er tilfeller hvor en periode på ti år er dekket. Kortvarigheten til planperioden er trolig på grunn av mange usikkerheter som skyldes spesielle forretningsmiljø, dvs. økning i prisnivå, strømmangel, mangel på materialer etc.

Organisasjon:

Organisasjonen og første screening gjøres på anleggsnivå hvor det finnes eksisterende produktlinjer. Men i tilfelle nye produktlinjer, gjøres det på sentralt eller toppnivå. Prosessen er "top-down" i stedet for "bottom-up". Med andre ord, i 80% tilfeller fattar styret den endelige avgjørelsen om kapitalutgiftene, mens formannen i 20% tilfeller tar den endelige avgjørelsen for kapitalutgiftene.

Evalueringsteknikker:

Det har blitt fremhevet ovenfor at ulike metoder vurderes for å vurdere investeringsbeslutninger:

(1) Regnskapsrente for retur (ARR);

(2) Betalingsperiode (PB);

(3) Netto nåverdi (NPV);

(4) Intern avkastningsrate (IRR);

(5) (Nett) Terminal Verdi (TV).

Nå oppstår spørsmålet hvilke av disse teknikkene som brukes i India.

Følgende informasjon er tilgjengelig fra de empiriske bevisene som er gjort så langt:

(a) De fleste private næringsselskaper, særlig de i nye produktlinjer, avhenger av mer enn en teknikk, det vil si at de bruker en kombinasjon av forskjellige teknikker som er nevnt ovenfor.

(b) Det er noen store bedriftsforetak som ikke bruker DCF-teknikkene på grunn av (i) for mye raffinement, (ii) eksistensen av selgermarkedet.

(c) Den mest aksepterte metoden er ARR-teknikken for vurdering av kapitalinvesteringsbeslutninger, og PB anses som en støttende.

Cut-off rate:

Den tidligere delen av den nåværende studien har allerede blitt fremhevet at det grunnleggende økonomiske kriteriet som er allment akseptert i økonomistyringen, er reduksjonskursen som også kalles kapitalkostnad.

Avskjæringsgraden kan beregnes ved hjelp av metoder:

(i) Kostnader for fond;

(ii) Vektet gjennomsnittlig kapitalkostnad

(iii) Historisk avkastningsrate;

(iv) vilkårlig avskjæringsfrekvens

I India varierer metoden som brukes for å bestemme kostnadene for kapital, faktisk fra bedrift til selskap. Den 'vektede gjennomsnittlige kapitalkostnaden', en teoretisk korrekt metode, blir gradvis realisert. Videre bruker et stort antall selskaper avkortningsfaktor vilkårlig opprettet av ledelsen. En gruppe selskaper med høy lønnsomhet bruker "kostnaden av midler" til å finansiere utgifter, ganske enkelt fordi det er relativt enkelt for dem å ordne midler til å finansiere investeringsutgifter når og når behovet oppstår.

Andre aspekter:

Kapitalrisiko:

Fra empiriske bevis er det funnet at i de fleste tilfeller finansieres eksisterende produktlinjer fra interne kilder, mens nye produktlinjer finansieres fra både interne og eksterne kilder, særlig termen lån som er den billigste. Det ser derfor ut til at kapitalrisiko ikke synes å være et problem i kapitalbudsjettering i den indiske industrien. Ifølge lederne av disse selskapene er det ikke en begrensning å samle inn penger, den eneste begrensningen er regjeringens politikk.

Prosjektrisiko:

Risiko- og usikkerhetsanalyse i kapitalbudsjett har allerede blitt forklart tidligere.

Risikobasert kapitalstyring har følgende dimensjoner:

(a) Forvaltningskonsept av prosjektrisiko;

(b) Tilnærminger for å inkorporere prosjektrisiko i vedtakene;

Ifølge de industrielle foretakene er de viktigste faktorene:

(1) Usikkerhet i tilgjengeligheten av innganger;

(2) Usikkerhet i Govt. Politikk;

(3) Usikkerhet om tilbakebetalingstid;

(4) Usikkerhet om markedspotensialet;

(5) Manglende evne til å forutsi nøkkelfaktorer.

(1) og (2) er ikke viktige risikofaktorer i India.

For tiden følger de fleste indiske selskapene en eller flere metoder mot risikointroduksjon:

(1) Kortere pay-pack (for risikofylte prosjekter);

(2) Høyere cut-off rate;

(3) Følsomhetsanalyse.

De to første er mye brukt i India.

Styre:

Om lag to tredjedeler av selskapene bruker revisjon etter ferdigstillelse for å kontrollere investeringer i India, selv om det er stor variasjon i kvaliteten og innholdet i revisjonen etter ferdigstillelse. De resterende tredjedelene kontrollerer sine investeringer ved hjelp av periodiske rapporter og ytelsesvurdering.

Konklusjon:

Det er interessant å merke seg at det er et stort gap mellom teorien om investeringsevalueringer og den faktiske bransjepraksis i private foretak i India. Professor Porwal arbeider uttrykker at de fleste av de store private sektorforetakene trenger en velbegrunnet investeringsplanlegging. I løpet av slutten av 1960-tallet og tidlig på 1970-tallet ble det innført anvendelse av DCF-teknikker (spesielt NPV- og IRR-metodene). Men India ligger alltid etter.

De viktigste årsakene er:

(i) Eksistensen av selgerens marked; og

(ii) Statspolitikk som begrenser ekspansjonen.

Derfor bør regjeringen gi bedre muligheter for investeringsmuligheter i privat sektor / bedrifter om gjennomgang av lisensiering, kontroll og annen restriktiv politikk.

(B) Investeringsbeslutninger i offentlig sektor / offentlige foretak i India:

Nærværende studie fremhever kapitalbeslutningsbeslutningene i de offentlige sektorforetakene. Hovedbudsjettbeslutninger i offentlig sektor er offentlige industrielle investeringsbeslutninger av regjeringen hvor en rekke myndigheter er involvert i beslutningsprosessen.

Samtidig styres avgjørelsene av retningslinjer og retningslinjer utstedt av regjeringen.

Vi håndterer bare to aspekter:

(a) Retningslinjer for investeringsbeslutninger, og

(b) Næringspraksis

(a) Retningslinjer for investeringsbeslutninger:

Inntil 1965 ble det ikke utstedt retningslinjer for investeringsbeslutninger fra offentlige foretak av Indias regering. Som sådan utarbeidet departementene med ansvar for de ulike offentlige foretakene prosjektrapporter for ulike industrielle foretak med en "Trial and Error Method". Som et resultat ble oppmerksomhet trukket av ulike konsulentbureauer og enkeltpersoner til manglene i økonomisk analyse, bred variasjon i tilnærminger mv.

I 1965 ble det utarbeidet en håndbok for gjennomførbarhetsstudier for offentlige sektorprosjekter i fellesskap av et amerikansk konsulentfirma og plankomiteen for Plankommisjonen, India, India. Den nevnte håndboken ble utgitt av Planleggingskommisjonen og utstedt til offentlige foretak. Disse retningslinjene skal følges for investeringsbeslutninger av offentlige foretak i India.

Mål:

De betydelige målene i håndboken er:

(1) Å utvikle en systematisk og omfattende metode for prosjektplanlegging og vurdering; og

(2) Å foreslå en korrekt og systematisk prosedyre for å ta investeringsbeslutninger.

Håndboken er delt inn i to deler:

Del I:

Den gir en oversikt og definisjon av store godkjenningsfaser som fører til byggingens påbegynnelse. Det uttrykker også målene som skal holdes i bakhodet ved utarbeidelsen av en mulighetsstudie. Det hevder å undersøke dagens kapitalbudsjetteringspraksis i offentlige foretak.

Del II:

Denne håndboken er viet til styring og utarbeidelse av teknikker for ledelse av en mulighetsstudie.

Faser i prosjektformulering:

Ifølge håndboken bør systematisk utvikling av et prosjekt, før den faktiske byggeperioden, bestå av tre formelle faser:

(a) Preliminær prosjektformulering;

b) Feasibility Study; og

(a) Preliminær prosjektformulering:

Dette er ingenting annet enn scenen for å starte et prosjektforslag. Den har to mål (i) for å bestemme antall og størrelse på produkter som trengs for å tilfredsstille planmål i en industrisektor; (ii) å indikere muligheten for hvert av de anbefalte prosjektene.

Oppgaven skal utføres av de berørte administrasjonsdepartementene eller en annen ansvarlig gruppe. Denne rapporten er forberedt på å være et diskusjonsdokument for behandling av Planleggingskommisjonen og de administrative departementene. En avgjørelse om en feasibility studie bør tas i betraktning eller ikke, blir ganske enkelt tatt ut fra den foreløpige analysen.

Hovedelementene i det foreløpige estimatet av gjennomførbarhet er:

(a) Etterspørsel etter produktet og dets posisjon i den økonomiske utviklingen;

(b) Foreløpig teknisk gjennomførbarhet;

(d) Total kostnad (kapital) og kommersiell lønnsomhet; og

e) Nasjonale fordeler fra prosjektene.

b) Feasibility Study:

Forundersøkelsen, neste fase i prosjektformulering, er den viktigste delen av prosjektanalysen, siden godkjenning av prosjektene og tildeling av utenlandsk valuta for formålet er avhengig av det. Denne studien er utarbeidet for å måle den mest økonomiske størrelsen, plasseringen, produktmønsteret og prosessene som skal velges for prosjektet.

På dette analysenivå utføres den tekniske utviklingen av prosjektet i den grad det er nødvendig for å vurdere kommersielle og nasjonale økonomiske aspekter. På dette nivået undersøkes alle alternativer på riktig måte, og et prosjekt oppstår tydeligvis som den mest økonomiske.

Håndboken foreslår en detaljert og omfattende analyse av følgende aspekter og anbefaler teknikker for det nevnte formål:

(i) Etterspørselsanalyse;

(ii) Prising;

(iii) Teknisk utvikling av prosjektet;

(iv) Plassering av prosjektet;

(v) Prosjektkostnadsestimater;

(vi) Lønnsomhetsanalyse; og

(vii) Nasjonale økonomiske fordeler.

Virkningen av de ovennevnte teknikkene blir ikke diskutert her i detaljer. Bare nr. (Vi), dvs. lønnsomhetsanalyse, siden den har en direkte lager, diskuteres neste.

Lønnsomhetsanalyse:

Det viktigste aspektet av feasibility-studien som foreslås av håndboken, er analysen av den kommersielle lønnsomheten.

Håndboken har oppført følgende metoder som lønnsomhetsindekser:

1. Avkastning på investeringskriterier:

(a) Gjennomsnittlig avkastning på opprinnelige investeringer;

(b) Gjennomsnittlig avkastning på gjennomsnittlig investering

2. Betal tilbake periode.

3. Rabatterte kontantstrømindekser:

(a) nåværende verdig metode

(b) Intern avkastningsmetode.

Håndboken har anbefalt at kommersiell lønnsomhet skal beregnes ved å vedta to metoder samtidig.

De er:

(i) Gjennomsnittlig avkastning på original investeringsmetode fra den første kategorien av indekser; og

(ii) Present verdt metode fra indeksene i andre kategori.

Håndboken antyder også at kapitalkostnaden skal være på grunnlag av en "ønsket sats eller avkastning" etablert av India Reserve og Planning Commission i estimatene. Disse indikerer at 12% er en ønskelig avkastning for offentlig sektor. Men manualen innrømmer at det skal være forskjellige priser for ulike bransjer.

c) Prosjektrapport:

Prosjektrapporten er utarbeidet som utarbeidet av prosjektmyndighetene etter godkjenning av forundersøkelsen av regjeringen, selv om det ikke krever noen godkjenning fra regjeringen.

Behovet for en slik rapport er imidlertid forklart i håndboken:

Selv om slik teknisk utvikling har skjedd i forundersøkelsen, har det generelt blitt utviklet utilstrekkelig informasjon for å lage detaljert teknisk plan og estimater og videresendingskontrakter. ' Det er arbeidet som utføres etter at feasibility-studien er godkjent og dokumenteres i prosjektrapporten.

Det er to elementer i prosjektplanlegging:

(i) Samlet prosjektplanlegging, og

(ii) Detaljert kontraktsplanlegging.

(i) Samlet prosjektplanlegging:

Det omfatter utarbeidelse av arbeidsplaner for bygging av prosjekter, avgjørelse om hvilken type utstyr som benyttes, detaljert anleggsoppsett og innledende konstruksjons tegning etc.

(ii) Detaljert kontraktsplanlegging:

Det avslører omfanget og målene for hver kontrakt, detaljerte tidsplaner om dem og sammenheng mellom dem.

(B) Næringspraksis i offentlig sektor:

Capital budsjetteringspraksis i offentlige foretak i India samsvarer ikke med retningslinjene som er innrammet i håndboken om feasibility studies. Denne studien er faktisk basert på studien utført av Raj og andre. Utførselsrapporten er ikke utarbeidet i henhold til måten som er foreslått av håndboken.

Dette uttrykkes fra:

(1) Alle elementene er ikke innlemmet i feasibilityrapporten som utarbeides av de offentlige foretakene. For eksempel er NEBA (National Economic Benefit Analysis) ikke inkludert i noen feasibility report. Selv organisasjoner som BPE (Bureau of Public Enterprises) og PC (Planning Commission), som har forberedt det, har ingen klar ide om det.

(2) Diskonterte Cash Flow (DCF) teknikker følges svært sjelden. De som faktisk følger det, gjør det på vegne av Bureau of Public Enterprises (BPE) og ikke på eget initiativ.

(3) Etterspørselsanalyse skjer svært sjelden av foretakene selv eller av de administrative departementene. De er imidlertid avhengige av prognosene fra eksterne organer, nemlig Planleggingskommisjonen og Generaldirektoratet for teknisk utvikling (DGTD).

(4) Fastsettelsen av salgsprisen, effekten av pris på etterspørsel, sted etc. og tidsfasing av etterspørsel som foreslås i håndboken, følges ikke.

(5) I de fleste tilfellene inngår ikke analysen av "nasjonale økonomiske fordeler" i gjennomførbarhetsrapporten.

Området som har fått god dekning i feasibilityrapporten, angir det tekniske aspektet av prosjektet. Men samtidig blir økonomiske, kommersielle og økonomiske aspekter forsømt eller ikke gitt riktig betydning i henhold til retningslinjene foreskrevet i håndboken. Den nasjonale kostnadsfordelen ignoreres helt.

Divergensen mellom retningslinjene som er foreskrevet i håndboken og gjeldende praksis for kapitalbudsjettering av offentlige foretak skyldes hovedsakelig følgende faktorer:

(a) Mange ledere i offentlig sektor er ikke klar over eksistensen av en slik håndbok for å utarbeide feasibility report, dvs. de har ikke engang hørt om eksistensen. Selv om et stort antall eksemplarer har blitt utstedt av Planleggingskommisjonen til de ulike offentlige foretak, er det interessant å merke seg at verken eksistensen av manualen eller innholdet er kjent av ledelsen til offentlig sektor. Håndboken har ikke blitt brukt av administrative departementer over en lengre periode på grunn av personlighetskonflikter blant høytstående tjenestemenn.

(b) Ved utarbeidelse av feasibility rapporter og detaljerte prosjektrapporter spiller ingeniører og teknisk stab en viktig rolle, det vil si en viktig rolle som de finansielle ledere viser. På grunn av ubalansen i deltakelse er det utilstrekkelig dekning av kommersielle, økonomiske og økonomiske aspekter i feasibilityrapporten. Som sådan, i mangel av et godt samarbeid, kan ønsket resultat ikke forventes.

(c) Inkonsekvensen mellom retningslinjene og praksis blant offentlige foretak kan være den ferdigheten som kreves innen en rekke fagområder, dvs. økonomi, markedsføring, økonomi, ingeniørarbeid mv., for å få tak i feasibility studie rapporter. På bedriftsnivå eller ved enhver annen beslutningsprosess eksisterer slike ekspertise knapt. Det er unødvendig å nevne at i den økonomiske analysen er kapitalinvesteringsbeslutninger fra offentlig sektor foretakets offentlige investeringsbeslutninger.

Som et resultat av dette er noen myndigheter i regjeringen knyttet til beslutningsprosessen. Vi vet alle at de fleste av lederne, inkludert beslutningstakere, er regjeringsansatte, og de har ikke tilstrekkelig kunnskap, opplæring eller erfaring med kapitalbudsjettering.

Som sådan kan ikke manualen som utarbeides av en sofistikert gruppe av ledelseskonsulenter forstås av de uerfarne ansatte. Fordi er de enten ingeniører eller regnskapsførere tatt fra Govt Revisions- og regnskapstjenesten, av India som egentlig kun er kjent med regjeringens prosedyrer og regnskapssystemer. Noen eldre myndigheter og noen få politikere utnevnes i styret i de offentlige foretakene.

Som et resultat av dette er de øverste ledelsen trukket fra de sentrale administrasjonstjenestene på administrativ departement, finansdepartementet, industridepartementet og plankommisjonen. Regjeringen i India som analyserer de store investeringsprosjektene og parlamentet som godkjenner prosjektet, består ikke av eksperter hvis tjenester kan utnyttes effektivt, men tværtimot består kun av politikere. Derfor er det vanskelig å få ekspertstjenester som kreves av retningslinjene som er presentert i håndboken for - for å utarbeide mulighetsrapporter.

Konklusjon:

Som konklusjon er det nåværende organisasjonsoppsett for investeringsbeslutninger lider på grunn av:

(a) Manglende tilgjengeligheten av en tilstrekkelig utstyrt organisasjonsstruktur - enten i virksomheten eller i eksterne organer;

(b) Personalet som tar beslutninger om kapitalbudsjett, har ingen opplæring eller nødvendig erfaring for den jobben de utfører.

(d) Opprettelsen av organisasjonen er svært kompleks og innebærer uvanlige forsinkelser i beslutningsprosessen;

(e) Organisasjonsoppsettet er ett der ulike regjeringsenheter er involvert og følgelig ideelt egnet for konflikter;

(f) På beslutningsnivået blir det truffet enorme utpressninger, særlig fra statsregeringer og politikere, på beslutningstakere som hovedsakelig er tjenestemenn; og

(g) De overordnede tjenestemenn i regjeringen som hovedsakelig er involvert i beslutningsprosesser, har også svært innflytelsesrike stillinger i organisasjonen på styretivå, samt i de ulike departementene som kontrollerer disse foretakene.

Dessuten, siden offentlige foretak har hatt en svært viktig rolle i den økonomiske utviklingen i vårt land, kan ikke rollen som riktige kapitalbudsjettbeslutninger overbelastes. Studiene som ble gjort tidlig i 1970-årene, hvor konklusjonene ble trukket om bransjepraksis, er svært gamle. For tiden er det gjort en betydelig forbedring i vårt land om aktivitetene i det offentlige foretak. Inntil det er forbedret virksomhetens interne forhold og / eller miljø, kan disse forbedringene ikke oppnås.

Videre ser det ut til å være en økende bevissthet blant beslutningstakere på alle nivåer over hele landet for å velge de riktige prosjektene. Dessuten kan endringer / endringer gjøres i retningslinjene i håndboken på grunnlag av tidligere resultater og erfaringer, for bedre forbedringer og resultater. I det minste har lederne i det offentlige næringslivet i mellomtiden fått kunnskap og erfaring - og de kan bli omgjort til et godt team av beslutningstakere etter noen trening eller utviklingsprogrammer.