Produktomkostnadsdynamikk (Forklaret med diagram)

Etablering av en grunnlinje for strategisk markedsføring kan ses som å være opptatt av tildeling av total markedsføringsinnsats til kostnadsobjekter (også kjent som segmenter), sammen med resultatgevinsten av disse tildelingene. Det er imidlertid generelt funnet at bedrifter ikke kjenner segmentets profittresultater i markedsføringsbetingelser.

Markedsanalyse har blitt gjennomført med følgende mål:

1. Analyser kostnadene som oppstår i markedsføringsprodukter (omfavner ordrer og ordrefyllende aspekter) slik at når de kombineres med produktkostnadsdata, kan det samlede resultatet bli bestemt.

2. Analyser kostnadene ved markedsføring av individuelle produkter for å bestemme profitt etter produktlinje.

3. Analyser kostnadene ved å betjene ulike klasser av kunder, forskjellige territorier og andre segmenter for å bestemme deres relative profittytelse.

4. Beregn slike tall som kostnad per salgsanrop, kostnad per bestilling, kostnad for å sette en ny kunde på bøkene, kostnaden for å holde, etc.

5. Evaluer ledere i henhold til deres faktiske kontrollerbare kostnadsansvar.

6. Evaluer alternative strategier eller planer med fulle kostnader.

Disse analysene og evalueringene gir toppledelsen den nødvendige informasjonen slik at de kan stille spørsmål om hvilke klasser av kunder som skal dyrke, hvilket produkt som skal slettes eller oppmuntres, hvilke kanaler som kan være å foretrekke og så videre.

Slike analyser gir også grunnlag for hvilke estimater kan utvikles av den sannsynlige økningen i salgsvolum, verdi eller fortjeneste (som kan utvikles fra sannsynlig økning i salgsvolum), verdi eller fortjeneste (dvs. utganger) som en spesifisert økning i markedsføringen innsats (dvs. inngang) kan skape.

Siden et grunnleggende mål for markedsøkonomisk kostnadsanalyse ligger i å øke produktiviteten av utgifter og ikke nødvendigvis i deres reduksjon, må lederen som ønsker å introdusere markedsøkonomisk analyse, understreke ønsket om bedre utnyttelse av eksisterende ressurser.

Begrensning av eventuelle kostnadssystem til data fra regnskapsposter risikerer å tvinge systemet til å være historisk, men markedsundersøkelser kan gi estimater av fremtidige utfall som følge av variasjoner i markedsføringsinnsatsen som gjør det mulig å forhåndsdefinere og evaluere effektiviteten av alternative utgiftsmønstre med bedriftens mål.

En illustrasjon av segmentanalyse:

Et segment er ethvert kostnadsobjekt som er av interesse og er synonymt med begrepet aktivitet, prosjekt eller oppdrag etter behov.

For eksempel kan markedsføringssegmenter være en eller en kombinasjon av følgende:

en. Produktlinje eller rekkevidde, distribusjonskanal

b. Salgsrepresentant eller territorium, kunde eller kunde / industrigruppe

c. Størrelsesorden

Det er mulig å variere graden av aggregering av segmenter, som vist i figur 3.23. I utgangspunktet må man velge segmentet hvor man er interessert (f.eks. Territorium, kunde, etc.). Deretter må man velge tilnærmingen til å koste den man foretrekker. I hovedsak er det to store alternativer: absorpsjon (eller full) kostnadsberegning og variabel (direkte eller marginal) kostnadsberegning.

Opplev kurvemetode:

Når et firma setter et referanseindeks (standard) mot et segments inntekter basert på tidligere erfaring, øker resultatet nettoresultatet (Figur 3.22).

Som du vet, gjenspeiler nettoresultatet resultatet av tildeling av innsats som vist av totalt:

en. Varekostnad

b. Direkte markedsføringskostnader

c. Indirekte markedsføringskostnader

Når denne tildelingen er satt mot inntekterstallet, kanal for kanal, kan selskapet generere "lite" inntekter gjennom direkte markedsføring. Opplevelseskurve tilnærmingen krever systematisk analyse av ulike trinn som vist i Tabell 3.7 i tråd med firmaets tidligere erfaring og konkurranseintensitet i kombinasjon med utnyttelse av pris og etterspørselselasticitet av produktet.

For et markedssegment som rettferdiggjør oppmerksomhet basert på erfaringskurven, må seks forhold vanligvis tilfredsstilles. Segmentet må være:

1. Målbar:

Selv om målingen i mange forbrukermarkeder generelt er en relativt enkel øvelse, er det ofte en vanskeligere prosess med industrielle eller tekniske varer.

2. Tilgjengelig:

I enkelte tilfeller kan det være mulig å identifisere et betydelig og potensielt lønnsomt segment, men da enten på grunn av mangel på finansiering eller intern kompetanse kan dette potensialet være vanskelig å utnytte.

3. Vesentlig:

Hvis strategen er å rettferdiggjøre utviklingen av et segment, må treningen være kostnadseffektiv. Størrelsen og verdien av segmentet er derfor en viktig determinant av denne beslutningen. Størrelsen bør selvfølgelig ses relativt relativt absolutt, siden det som kan være for lite til å bli vurdert av en organisasjon, kan være hensiktsmessig for et annet, mindre selskap.

4. Unikt:

Segmentet må være unikt i sitt svar, slik at det kan skille seg fra andre markedssegmenter.

5. Passende:

Segmentet skal være riktig for organisasjonens mål og ressurser.

6. Stabil:

Hvis stabil, kan den fremtidige oppførelsen forutsies med tilstrekkelig grad av selvtillit.

Målmarkedet for geografisk segmentering:

Siden salget i syv byer Mumbai, Delhi, Kolkata, Hyderabad, Bangalore, Chennai og Pune representerte to tredjedeler av det organiserte 80 millioner liter ismarkedet. HUL bestemte seg for å konsentrere seg kun på disse syv byene for sin Kwality Wall merkevare. Antall produksjonsenheter ble kuttet ned til 6 fra 40 som var til stede i 1995. HUL bestemte seg også for å lansere en rekke nye produkter støttet av reklame og salgsfremmende tilbud.

Alder og livssyklus segmentering:

Forbrukerbehov og ønsker endres med alder. Noen selskaper bruker alder og livssyklusgrupper. Kwality Walls har produsert mange produkter for folk i ulike aldersgrupper. Hovedkriteriene er at folk i ulike aldersgrupper forventer forskjellige smaker, slik at de tilfredsstiller alle kunder. Kwality Walls har produsert en rekke produkter for barn, tenåringer, unge voksne, familier som helhet (se tabell 3.9).

Festspekteret iskrem og frosne desserter, lansert i 1995, ble plassert som et "iskremmerke for ungdom med en holdning! Gjennom årene har Feast utvidet sin sjokolade eneste portefølje ved å inkludere forfriskninger som Mango Zap, Calypso, Punch og Jaljeera Blast. Lansert i 1996 med taglinjen 'Bite bite main pyar; Cornetto målrettet unge voksne og ble plassert som produktet for romantiske og spesielle øyeblikk.

I 2002 tilføyde HUL Super Cornetto-serien, til eksisterende chokolade-, butterscotch- og jordbærkornetter, Super Cornetto kom i to kombinasjoner-Jamaican Magic and Hawaiian Bliss. Jamaicanske magi var en kombinasjon av rom og rosin og kaffe, med en kjede av sjokolade saus kegle toppet med nøtter.

Hawaiian Bliss var en kombinasjon av den svarte strømmen og jordbærsmaken med en jordbærsauskegle og en kirsebær-topping. Målrettet utelukkende hos barn, ble Max lansert i 1999 som "masti" iskrem. Maxs slaglinje sa, 'Masti kar befikar' og oppfordret alle barn til å gå videre og ha det gøy. Alle Max-produkter ble forsterket med ekstra vitaminer. Max kopper og Max 123 hadde vitamin A mens Max Orange og Max Joos hadde ekte fruktjuicer og vitamin C.

Kwality Walls sundaes ble lansert i 2001 i sjokolade, jordbær og mango smaker. Senere tilsatte HUL svart currant-saus og tørrfrøstykker av sort currant. Kwality Walls plasserte sin sundaes som et tilbud som bidro til å bringe familier sammen for moro og glede, i en alder da familier nesten ikke fant tid til å tilbringe sammen.

Det ble kalt "10 pm iskrem" for å symbolisere at familiemedlemmer kommer sammen om å ha is på kvelden etter middagen. HUL hadde vært en pioner i å trykke på "softy" kjeglesegmentet (myk iskrem dispensert til en kjegle fra en maskin).

Pris:

For å gi kundene en rekke produkter i forskjellige prisklasser produserte Kwality Walls produkter hvor kostprisen på produktet varierte fra Rs5 (softy cone ice cream) til Rsl50 (Kesar Magic Double, 750ml). De ulike produktene og prisområdene er vist i tabell 3.10.

Kwality Walls plasserte sine produkter under vekt på hygienisk og sunn matvare av isen. Selv om produktene ble priset høyere enn hovedkonkurrenten Amul, posisjonerte den seg som merkevaren som gir variasjon og rekkevidde. Posisjoneringen har fungert som Kwality Walls har vært i stand til å tiltrekke seg kunder.