Fremme av en ansatt: Definisjon, ordning og fordeler med kampanjer

Fremme av en ansatt: Definisjon, ordning og fordeler med kampanjer!

Fremme er oppadgående omplassering av en person i organisasjonens hierarki, ledsaget av økt ansvar, forbedret status, og vanligvis med økt inntekt, men ikke alltid slik. Ved å bli fremmet, forfremmer oppgaver og ansvar øker, og jo høyere går i en organisasjon, jo større er implikasjonene av individets beslutninger om foretakets levedyktighet. Etter forfremmelse blir en persons plikter og ansvar vanligvis kvalitativt forskjellige fra de tidligere jobben hans.

For kampanje blir en lønnsøkning, med mulig endring av betegnelse, vanligvis referert til som en oppgradering av et innlegg. Ofte er statussymboler knyttet til de høyere stillingene, for eksempel viktigere jobbtittel, større skrivebord, dyrere kontorinnredning, mindre tilsyn og større bevegelsesfrihet.

Kriteriene for forfremmelsesbeslutninger kan inkludere følgende, selv om hovedpunktet i spørsmålet er sentralt i dilemmaet over senioritet versus merit:

1. Ytelseslengde for tjeneste (anciennitet) eller fortjeneste og evne

2. Opplærings- / tekniske kvalifikasjoner

3. Vurdering av potensialet

4. Karriere- og suksessplan

5. Organisasjonskartbaserte ledige stillinger

6. Motiverte strategier - utvidelse av jobben

7. Spacing av individets kampanje og karriere

8. Opplæring

Kampanjepolitikken bør søke å optimalisere organisasjonens interesser, samt behovene og aspirasjonene til den enkelte medarbeider.

Gjennom årene har organisasjonspraksis og press fra fagforeninger og industriel rettspraksis produsert følgende typer brede muligheter i kampanjer:

Jeg. Tidsskala forfremmelse (Basert bare på anciennitet)

ii. Merit forfremmelse (Basert hovedsakelig på fortjeneste)

iii. Merit-cum-senioritet (Slå balanse mellom fortjeneste og anciennitet)

iv. Adhocism (Ingen politikk, kun adhocisme basert på hensiktsmessighet)

Kampanjeregler:

Første krav til en lydfremmende ordning er at den må sørge for en jevn fordeling av salgsfremmende muligheter i hele organisasjonen. Dette betyr at forholdet mellom interne kampanjer til ekstern rekruttering må være det samme på ulike nivåer i alle avdelinger. Hvis dette forholdet varierer sterkt fra en avdeling til en annen moral av ansatte, kan det bli alvorlig svekket i avdelingen, notorisk for det lave forholdet mellom kampanjer.

Det andre kravet til en lydfremmende ordning er at det må fortelle ansatte på forhånd hvilke veier som fremgår. Bedrifter bruker generelt ulike typer diagrammer til dette formålet. Disse diagrammene, kjent som "forfremmelsesdiagrammer", mulighetskart, "eller" formueark "lover ikke eller garanterer at noen fremmes.

De peker bare på hvordan ulike stillinger i organisasjonen er relatert til hverandre. Det finnes to brede kategorier av disse diagrammene: tre stillingsdiagrammer og flere kjedefremmende diagrammer.

I treposisjonskjemaer er hver stilling relatert til andre stillinger, hvorav en av ansatte er fremmet, og en annen til hvilken kampanjer er laget. I flere kjedefremmende diagrammer er hver posisjon knyttet til flere andre, fra hvilke kampanjer som kan gjøres, og til flere andre som de som befinner seg kan fremmes.

Tredje kravet til en lydfremmende ordning er at det bør være noe klart system for valg av ansatte som skal fremmes innen forfremmelsesområdet. Dette krever selvsagt valg av kampanjekriterier.

I fravær av en kontrakt til det motsatte har arbeidsgiver rett til å etablere kriterier for vurdering av promo-evnen dersom de er rimelige, relevante for jobben og ikke anvendes på diskriminerende måte. De to kriteriene som ofte brukes til å gjøre forfremmelsesbeslutninger, er fortjeneste og anciennitet.

Fjerde kravet til en lydfremmende ordning er at alle kampanjer skal endelig sanksjoneres av de berørte linjene. Personaleavdelingen kan bare foreslå navn på potensielle kandidater og sende historikkposter til instituttet som stiller rekvisisjonen til å fylle ledige stillinger.

På denne måten påvirker personellavdelingens stabsstatus ikke myndighetenes autoritet. I tillegg er underordnede imponert positivt av deres overordnede bekymring for deres fremgang.

Endelig må en lydfremmende politikk sørge for et passende system for oppfølging, rådgivning og gjennomgang. Si, måned eller to etter endringen personellavdelingen skal holde et kort intervju med den fremmerde medarbeideren og hans nye overordnede for å avgjøre om alt går bra.

Alle kampanjer bør gjøres for en prøveperiode, slik at hvis den fremsatte medarbeider ikke er funnet i stand til å håndtere jobben, kan han vende tilbake til sitt tidligere innlegg og sin tidligere lønnsskala. Siden antall potensielle kandidater er svært ofte mer enn antall salgsfremmende åpninger, er enkelte kandidater bundet til å miste i konkurransekampen.

Rowland refererer til dem som "også ranser". Generelt aksepterer også raner utfallet filosofisk. For de få som ikke, bør rådgivningstjenester leveres av ledelsen. Gjennomgang av en markedsføringsbeslutning av høyere ledelse kan også noen ganger bli viktig for å tilfredsstille ansatte til å anklage ledelsen av å være urettferdig og urettferdig.

Fordeler med kampanjer:

En forfremmelsesordning er av liten betydning for en liten organisasjon der det bare er få veier til jobben, og derfor er det vanskelig for en nåværende arbeidsholder å komme seg fort fra en jobb til en annen. Ordningen har kun betydning for en stor organisasjon som har et stort antall vertikale og horisontale arbeidsforhold.

Fordelene ved å ha kampanjer er som følger:

1. De gir de nåværende ansatte muligheten til å flytte inn i jobber som gir større personelltilfredshet og prestisje.

2. De gir muligheter til ledelsen å gi anerkjennelse og insentiver til de bedre ansatte, å rette opp første feil i avtaler og å "fryse" ineffektivt personell.

3. De genererer i en organisasjon et gunstig press på arbeidets ytelse og ønsket oppførsel av alle sine medlemmer.

4. Til slutt tjener de som en ordnet, logisk og rask kilde til rekruttering til ledelsen for å fylle ledige stillinger etter hvert som de oppstår.

En god forfremmelsespolicy kan inneholde følgende:

1. Oppmuntring til markedsføring innen organisasjonen, i stedet for å se utenfor for å fylle ledige stillinger i høyere stillinger;

2. En forståelse av at evnen og anciennitet vil bli tatt med i å gjøre kampanjer;

3. Opprette et organisasjonsskjema for å gjøre klart for hele stigen for kampanjen. Når det er en jobbanalyse og en planlagt lønnspolicy, er et slikt diagram ganske enkelt lett å forberede;

4. Gjøre det klart for alle berørte som kan initiere og håndtere tilfeller av forfremmelse. Selv om avdelingshoder kan innlede forfremmelse, bør den endelige godkjenningen ligge hos toppledelsen, etter at personellavdelingen har blitt bedt om å kontrollere om eventuelle konsekvenser sannsynligvis vil oppstå fra den foreslåtte kampanjen.

5. Alle kampanjer bør være i en prøveperiode, dersom den promoterte personen ikke er funnet i stand til å håndtere en jobb. Normalt i løpet av denne prøveperioden trekker han lønnen til det høyere innlegget, men det skal tydelig forstås at hvis "han ikke gjør karakteren", vil han vende tilbake til sin tidligere stilling og sin tidligere lønnsskala. "