Segmentering: Marked, Konkurransedyktig, Politisk Og Miljøfaktorer vedrørende Segmentering

Segmentering: marked, konkurranse, politiske og miljømessige faktorer knyttet til markedsføring!

Segmentering er et middel for å målrette mot markedsføring. Målmarkedsføring er valget av bestemte segmenter som skal tjene. Et firma må evaluere segmentene og bestemme hvilke som skal tjene.

Image Courtesy: coseom.com/wp-content/uploads/SEO32.jpg

I vurderingen av markedssegmenter som kan målrettes, bør et selskap undersøke to brede utgaver: (i) Markedsegmenters relative attraktivitet (ii) Selskapets evne til å konkurrere i ulike segmenter.

Market Attraktivitet:

Det er viktig å avgjøre om det ville være lønnsomt å komme inn i et markedssegment fordi et selskap må bruke enorme mengder ressurser til å utvikle en bestemt markedsmiks for det potensielle målsegmentet. Følgende faktorer bør vurderes ved å finne ut om et bestemt markedssegment er verdt å forfølge.

Markedsfaktorer:

Analyse av kunder og industridynamikk er viktig når man vurderer markedssegmentets attraktivitet. I tillegg indikerer segmentstørrelsen og vekstraten den langsiktige fleksibiliteten til å betjene segmentet.

Jeg. Segmentstørrelse:

De fleste bedrifter er rettet mot store segmenter, fordi de er i stand til å generere større salg, og også fordi selgere kan oppnå stordriftsfordeler ved å betjene dem. Men store segmenter er svært konkurransedyktige fordi de fleste store aktører har store segmenter som deres målmarkeder.

Mindre selgere bør fokusere på mindre segmenter, da store aktører ikke ville være interessert i dem, og de kan planlegge sin virksomhet på en måte som gjør dem lønnsomme til å betjene et stort antall mindre segmenter, dvs. lære å dra nytte av økonomiens anvendelsesområde i stedet for økonomier av skala som store spillere får i å betjene store segmenter.

ii. Segmentvekst:

Segmenter som vokser raskt, er attraktive for selskaper som er ivrige etter å utvide sin virksomhet. Bedrifter med høyere risikovillingsevne fokuserer mer på vekstprosent i segmenter enn deres størrelse, fordi det er her penger vil være i fremtiden. Risikolikke selskaper fokuserer hovedsakelig på segmentets størrelse. Men vekstmarkeder har sterk konkurranse.

Slike markeder trenger engasjement av enorme ressurser i produksjon og markedsføring, da nye kapasiteter må opprettes for å betjene det voksende antall kunder, og selskapet må nå kundene gjennom ulike salgsfremmende midler og distribusjonskanaler.

Derfor, før et selskap forplikter seg til å betjene segmenter med høy vekst, vurderer den seg på konkurranseforholdet i segmentet og hvor mye investering som trengs for å kunne betjene det voksende markedet.

iii. Prisfølsomhet:

Segmenter hvis kunder er prisfølsomme, er kampgrunnlag for prisbesparende tiltak av spillerne i segmentet. Dette er i hovedsak segmenter hvis spillere ikke er i stand til å skille sine tilbud fra hverandre, og hvis en spiller må vinne markedsandeler fra sine konkurrenter, kan den bare gjøre det ved å kutte prisene.

På samme måte, hvis en spiller må beskytte sitt marked fra en konkurrent som har kuttet pris, må den tilsvare prisnedgangen. Resultatet er at alle aktørene i segmentet opererer på tynnsmykker, og mindre spillere må gå ut av markedet, da de ikke har tilstrekkelige stordriftsfordeler. Spillere tjener ikke nok, og dermed innoverer de ikke og segmentet stagnerer.

Få nye produkter lanseres, og få nye måter å gjøre forretninger på er funnet. Bedrifter må lære å skille deres tilbud, slik at kundene er i stand til å evaluere dem på andre parametere enn pris.

I de segmentene hvor spillerne har lært å skille sine tilbud, vurderer kundene konkurrenters tilbud på flere kriterier, og et stort antall spillere som tilbyr ulike kombinasjoner av fordeler og pris kan overleve i et slikt segment, hvor hver enkelt tjener sunn fortjeneste.

iv. Forhandlingsstyrke til kunder:

Kraftige slutt- og mellomkunder som forhandlere, kan tvinge leverandører til å redusere prisen, og dermed spise i sine marginer. Slike kunder krever rabatter og truer med å bytte leverandører dersom etterspørselen ikke er oppfylt.

Forhandlingen av kunder er høyere når antall kunder er få, men hver av dem har stor kjøpskapasitet, når antall leverandører er mer, og produktet som selges av dem alle er standard når kundene kan utvikle evnen til å gjøre element levert av selgeren, og når produktet som selges, ikke er veldig viktig for kjøperen.

v. Leverandørstyrken til leverandører:

Et segment er mindre attraktivt når det betjenes av noen få store leverandører. De etablerte leverandørene har oppnådd betydelige stordriftsfordeler, og er låst i lønnsomme forhold med store kjøpere av segmentet. Kjøperne er fornøyd med tilbudene fra de etablerte aktørene.

Slike segmenter er svært vanskelig å knekke, og kan kun gjøres av en ny spiller som har en ny teknologi for å betjene kundenes behov på en bestemt overlegen måte eller til en mye mindre pris.

vi. Barrierer for inngående markedssegment:

Noen segmenter er ikke enkle å skrive inn. De etablerte aktørene har patenter som er vanskelige å krenke, store investeringer er påkrevd for å sette opp og drive et produksjonsanlegg. Det kreves store investeringer for å sette opp markedsføringsinfrastrukturen for å nå ut til kunder, og kunder kan ikke enkelt bytte fra en leverandør til en annen . Et selskap må ha ressurser for å kunne gå inn i et slikt segment, men når det har gjort det, kan det høste fordeler i lang tid, ettersom andre nye spillere ikke kan komme inn i segmentet enkelt.

vii. Barrierer for utgangen av markedssegmentet:

Noen segmenter er ikke lett å gå ut av. Spillerne har satt opp spesialiserte produksjonsanlegg som ikke kan løses lett og de er lovlig og moralsk bundet til å levere reservedeler og tjenester til kunder. En spiller kan ikke gå ut av et slikt marked, noe som øker konkurransen i segmentet.

Segmentet har et stort antall uinteresserte spillere som holder seg til sine kunder, men som ikke investerer i ny teknologi og produkter.

De ødelegger også konkurransevekten ofte ved å kutte pris eller ved å tilby mer til lavere priser, fordi de ikke er interessert i å bygge sin konkurranseevne på lang sikt. De etablerte spillerne bør hjelpe slike spillere å gå ut av segmentet ved å tilby å kjøpe sine eiendeler og betjene sine kunder. En slik konsolideringsprosess er alltid bra for et segment.

Konkurransefaktorer:

Konkurranse i et segment bestemmer omfanget av motstand som et selskap står overfor mens du går inn i markedet. Godt entrenched spillere ville ha reist sterke hindringer for oppføring.

Jeg. Konkurransens art:

Bedrifter som er villige til å innovere slik at de kan betjene sine kunder bedre, tvinge sine konkurrenter til å gjøre det samme. Selv om konkurrenter må bruke ressurser for å opprettholde konkurransedyktighet, blir de bedre organisasjoner og deres evne til å betjene kunder forbedres.

Men når konkurrenter bare reduserer prisen for å bli mer attraktiv for kundene, er det ødeleggende for segmentet, og konkurrenter bør ikke spille prisspillet i det hele tatt. De bør istedenfor innovere aggressivt for å skille deres tilbud og gi mer verdi til kundene.

Derfor er "verdi" -konkurrenter alltid gode for et segment, og det er "priskonkurransen" som skal holdes unna. Avhengig av bransjens natur, vil kvaliteten på konkurrentene være relatert til størrelse, finansiell styrke, innovativitet, teknisk evne, produksjonsanlegg, merkevarekapital etc.

ii. Nye aktører:

Når et segment serveres av teknologier som stadig endrer seg, kan det alltid bli raid av nye aktører med overlegen teknologi. Slike nye aktører kan endre selve grunnlaget for konkurranse i segmentet. Innebygde spillere holder styr på utviklingen av teknologiene ved å sende sine folk til konferanser og forskningslaboratorier.

Innebygde spillere må også være opptatt av nye aktører som kan komme inn i segmentet med dagens teknologi, men med en helt annen forretningsmodell, som Dell gjorde i datamarkedet. Slike aktører er vanskelige å holde styr på, og sjekke. Hvis det forventes at sterke spillere kommer inn på markedet, er det best å holde seg borte fra et slikt marked.

iii. Konkurransedyktig differensiering:

Et segment er attraktivt hvis konkurrenter kan skille deres tilbud på måter som kunder finner attraktivt. Selv om det er virksomheter som gir seg mulighet til enkel differensiering, er det oftest selskapets motvilje mot å spille prisspillet, noe som gjør at de finner måter å skille seg selv i råvarevirksomhet.

Hvor intenst konkurransedyktig et segment kan være, er det alltid mulig å skille mellom sine tilbud og vinne en andel av et slikt segment. Dette er avhengig av at selskapet identifiserer underskrevne kundebehov og utvikler evnen til å møte disse behovene.

Politiske, sosiale og miljømessige faktorer:

Eksternt miljø gir muligheter og trusler for et firma. Endringer i regelverket, økonomiske politikk, sosiale verdier og livsstil, etc., kan endre attraktiviteten til markedssegmenter.

Jeg. Politiske problemer:

Regjeringer kan oppmuntre eller motvirke oppføring av utenlandske selskaper i deres markeder. Bedrifter unngår å skrive inn geografiske segmenter der regjeringer ikke kan sikre lovsikkerhet. De frykter politisk ustabilitet og vil vite om vertslandets politikk ville være konsekvent, eller de ville forandre seg med regjeringens endring.

Regjeringene må sørge for at selskaper ser dem som deres venner og promotorer, og ikke som vekter, som alltid vil forsøke å finne feil i deres virksomhet. Regjeringene må også sørge for at det finnes et sterkt lovverk, og at den har sterk infrastruktur når det gjelder veier, jernbaner, flyplasser, kraft, etc.

Bedrifter foretrekker land markeder som har sterk infrastruktur og juridisk rammeverk, enn de som bare gir økonomisk incitament til å etablere base. Regjeringer gir avkall på kontrollen over bedrifter, og derfor har selskapene muligheter til å drive forretninger i sektorer som regjeringene tidligere hadde reservert for seg selv.

ii. Sosiale trender:

Samfunn utvikler seg sammen med menneskers behov og måten de kjøper gjennomgår endringer. Bedrifter som kan se på slike endringer tidlig, kan designe nye produkter og tjene dem på nye måter. De fleste samfunn blir velstående og kunder krevende produkter og tjenester, som hittil kun ble levert i avanserte samfunn.

Demokratisering av forbruk er en realitet, og bedrifter må designe høykvalitetsprodukter for massemarkedet. Bedrifter må holde øye med trender som økende andel arbeidende kvinner og familie med dobbelt inntekt, og anslå hvordan slike trender vil påvirke sin virksomhet. De må også estimere de nye forretningsmulighetene som vil oppstå på grunn av slike sosiale fenomener.

iii. Miljøspørsmål:

Trenden mot mer miljøvennlige produkter har påvirket markedets attraktivitet både positivt og negativt. Bedrifter som skader miljøet står overfor press fra interessegrupper, og de må investere i ny teknologi, utstyr og prosesser for å gjøre driften mer miljøvennlig.

Slike investeringer vil påvirke kostnadsstrukturen til disse selskapene negativt. På den annen side er det store muligheter for bedrifter å produsere miljøvennlige produkter som sannsynligvis vil hente høyere priser fra miljøfølsomme kunder.

Det er også muligheter til å innovere nye utstyr og prosesser som andre selskaper kan bruke for å gjøre deres virksomhet mer miljøvennlige.

Firmaets evne til å betjene segmenter:

Et markedssegment kan være attraktivt, men det kan være utenfor selskapets ressurser og kompetanse for å tjene det lønnsomt. Et selskap må gjennomføre en revisjon av sine ressurser og kompetanser og samsvare dem med ressursene og kompetanseene som kreves for å betjene målsegmentet. Hvor attraktivt et segment kan vises, bør et selskap ikke våge å tjene det med mindre det er sikkert at det har de nødvendige ressursene og kompetansene.

Utnyttbare markedsmuligheter:

Et selskap bør velge et målmarked, som det kan tjene med sine nåværende teknologiske, produksjons- og markedsføringsstyrker. For eksempel, hvis et selskap har produksjonsevne for å produsere valuta for pengene, bør det velge massemarkedet som målgruppe.

Kundene i målmarkedet skal forbinde med sine merker, og tro at merkevarene forstår og reflekterer deres behov og ønsker.

Et selskap bør ikke nøl med å lansere et nytt merke, hvis eksisterende merkevarer ikke er i samsvar med behovene og ambisjonene til målgruppens kunder. Et selskap får sitt distribusjonssystem i arv, og det er kostbart og tidkrevende å sette opp et nytt distribusjonssystem. Derfor bør selskapet velge et målmarked som det kan tjene med sitt eksisterende distribusjonssystem.

Kostnadsfordel:

Hvis et selskaps målmarked er prisfølsomt, må det sikre at kostnadene ved å betjene kunder er lave. Selv om kostnadene for arbeidskraft og materiale er betydelige kostnader, bør et selskap stole på teknologi for å redusere kostnadene.

Derfor, et selskap som må konkurrere hovedsakelig på pris, bør alltid bruke den nyeste teknologien for å produsere og distribuere sine produkter.

Det bør også være oppmerksom på å alltid utnytte stordriftsfordeler i alle sine produksjons- og distribusjonsaktiviteter, og også strebe etter å redusere sitt utvalg av produkter. Og hvis det må øke mangfoldet av sine produkter, bør det være oppmerksom på å utnytte alle mulige anvendelsesområder.

Teknologisk kant:

Et selskap utnytter overlegen teknologi i sitt produkt, som betjener kundenes behov på en overlegen måte. Kunder er villige til å betale en premie for et slikt produkt fordi det øker effektiviteten.

Det er viktig å huske at de fleste produkter har sterke komponenter av teknologi og mote innebygd i dem, og hvis et produkt ikke har den nyeste teknologien som er innebygd i det, vil kundene avvise det.

Et selskap bør investere for å bygge teknologisk lederskap, fordi det kan bli slettet fra kundenes minne selv om det mangler en teknologisk bølge.

Ledelsesmessige evner og engasjement:

Bedrifter trenger ledere som alltid prøver å forstå bedre nyanser av kundens behov, og hvordan de kan bruke teknologi til å betjene kundenes behov bedre.

De trenger ledere som instinktivt forstår kundenes behov, og som har den organisatoriske evnen til å designe og levere en passende markedsmiks. Ledelsens oppmerksomhet er for høy, og selskapene bør sørge for at deres ledere reserverer sin udelte oppmerksomhet for kundene.