Situasjonssituasjonsteori for lederskap (med diagram)

Denne artikkelen gir et sammendrag av situasjonell beredskapsteori om lederskap.

Introduksjon til situasjonssituasjonen Teori for lederskap:

Verken egenskap eller adferdsmessige tilnærminger tilbød tilfredsstillende forklaringer på lederskap i organisasjoner, noe som førte til at forskerne lette etter alternative teorier. Forsøkene til situasjonsteorier mener at lederskap er sterkt påvirket av en situasjon, og å opprettholde at ledelsesmønsteret er produktet av en situasjon på et bestemt tidspunkt.

Situasjonsteoriene fokuserer ikke på personlige egenskaper eller egenskaper til en leder, men på situasjonen der han driver. En god leder er en som støper seg etter behovene i en gitt situasjon. Dette er tre teorier som ser at lederskap er avhengig av situasjonene. Deres teorier er også kjent som uforutsette teorier om lederskap. Disse teoriene diskuteres i detalj som følger.

Fiedlers beredskapsmodell:

Fred respektert som faren til beredskapsteorien om lederskap, Fred Fiedler utviklet ledelsesmodellen. Fiedlers teori antar at ledere er forutsetninger for et bestemt sett med lederegenskaper. Ledere er enten oppgaveorienterte eller forholdsorienterte. Oppgaveorienterte ledere er-direktiv, strukturssituasjoner, fastsatte frister og oppgaveoppgaver.

Relasjonsorienterte ledere fokuserer på mennesker, er hensynsfull og er ikke sterkt direktiv. Selv om de to lederne ligner de ledere som er diskutert i atferdsteorier, er det et viktig skille mellom beredskapsteori og atferdsteorier. Fiedlers teori antar at predisposisjonen til en bestemt lederskap er vanskelig å forandre, en grunnleggende disposisjon av lederen med nesten personlighet som kvaliteter.

Fiedler foreslo at tre store situasjonsvariabler bestemmer om en gitt situasjon er gunstig for ledere:

(i) Deres personlige forhold til medlemmene i deres gruppe (ledermedlemsforbindelser)

(ii) Graden av struktur i oppgaven som deres gruppe har fått tildelt (oppgavestruktur) og

(iii) Kraft og myndighet som deres stilling gir (posisjonskraft).

Leader-member relasjoner beskriver kvaliteten på forholdet mellom underordnede og leder.

Denne dimensjonen inkluderer mengden av tillit mellom leder og underordnede og om lederen er lik og respektert av underordnede eller ikke. Oppgavestruktur beskriver i hvilken grad arbeidet er veldefinert og standardisert eller tvetydig og vag. Når oppgavestrukturen er høy, er arbeidet forutsigbart og kan planlegges. Lav oppgavestruktur beskriver en tvetydig situasjon med skiftende omstendigheter og uforutsigbare hendelser.

Posisjonskraft refererer til lederens formelle myndighet. En situasjon med høy posisjonskraft gjør at lederen ansetter folk og direkte belønner eller straffer oppførsel. En leder med lav posisjonskraft kan ikke ta slike handlinger. I sistnevnte situasjon kan politikk begrense lederen fra å bruke noen belønninger eller straffer.

Fiedler definerte gunstigheten av en situasjon som "i hvilken grad situasjonen gjør det mulig for lederen å utøve innflytelse over gruppen." Den mest gunstige situasjonen for ledere å påvirke gruppene er en hvor de er godt likte medlemmene (god leder medlemsforhold), har en sterk posisjon (sterk posisjonskraft) og styrer en veldefinert jobb (høy oppgavestruktur), for eksempel en godt likt generell som foretar inspeksjon i en hærkamp. På den annen side er den mest ugunstige situasjonen for ledere en der de ikke liker, har liten posisjonskraft og står overfor en ustrukturert oppgave.

Fielder opplevde åtte mulige kombinasjoner av de tre situasjonsvariablene som vist i følgende figur:

I en revurdering av gamle lederskapsstudier og en analyse av nye studier konkluderte Fiedler med at:

(i) Oppgaveorienterte ledere har en tendens til å gjøre det beste i gruppesituasjoner som enten er svært gunstige eller svært ugunstige for lederen.

(ii) Relasjonsorienterte ledere har en tendens til å fungere best i situasjoner som er mellomliggende i favørlighet.

Disse konklusjonene er oppsummert i følgende figur:

Fiedler har gitt et viktig bidrag til lederteori, spesielt i fokus på situasjonsvariabler som modererende påvirkninger. Fiedlers modell har forskningsstøtte, særlig i sine generelle konklusjoner som er representert i figurene. Han kan i sin singel at det bare er to grunnleggende lederskapsstiler-oppgaveorientert og forholdsrettet.

De fleste bevisene indikerer at lederadferd skal plottes på to separate akser i stedet for på et enkelt kontinuum. Dermed er en leder som har høy oppgaveadferd ikke nødvendigvis høy eller lav på forholdsadferd. Enhver kombinasjon av de to dimensjonene kan oppstå.

Hersey-Blanchard Situasjonsmodell:

Hersey-Blanchard situasjonsmodell foreslo også å knytte lederskapsstiler med ulike situasjoner for å sikre effektiv ledelse, men perspektivet på situasjonsvariabler er forskjellig i forhold til Fiedlers modell. Denne modellen er basert på empiriske studier Hersey og Blanchard føler at lederen må samsvare med sin stil med behovene til modenhet for underordnede som beveger seg i etapper og har en syklus. Denne modellen er også kjent som livssyklus teori for lederskap og er basert på en interaksjon mellom tre faktorer (i) oppgaveadferd (ii) relasjonsadferd (iii) løpetiden.

Disse variablene diskuteres som følger:

(i) Oppgaveadferd:

Hvorvidt ledere sannsynligvis vil organisere og definere rollene til gruppens medlemmer og forklare hvilke aktiviteter hver skal gjøre og når, hvor og hvordan oppgaver skal utføres, karakterisert ved å arbeide for å etablere veldefinerte organisasjonsmønstre og måter å få jobb oppnådd.

(ii) Forholdsforhold:

I hvilken utstrekning ledere sannsynligvis vil opprettholde personlige forhold mellom seg selv og medlemmer av deres gruppe ved å åpne opp kommunikasjons kanaler som gir sosio-emosjonell støtte, aktiv lytting, psykologiske slag og lettere adferd.

(iii) Modenivå:

Modenivå er bygget på Chris Argyris arbeid. Modenhet er kapasiteten til å sette høye, men oppnåelige mål pluss villigheten og evnen til å ta ansvar og å bruke utdanning og / eller erfaring. Evne refererer til kunnskap og ferdigheter til et individ for å gjøre jobben og kalles Jobbmodighet.

Villighet refererer til den psykologiske modenheten og har mye å gjøre med individets tillit og engasjement. Folk har en tendens til å ha varierende nivåer av modenhet avhengig av hvilken spesifikk oppgave, funksjon eller mål de forsøker å oppnå.

Disse er definert som de fire stadiene av tilhengeres beredskap:

(i) R ₁ - Mennesker er både ute av stand til og uvillige eller for usikre til å ta ansvar for å gjøre noe. De er verken kompetente eller selvsikker.

(ii) R ₂ - Folk er ute av stand, men villige til å utføre de nødvendige oppgavene. De er motiverte, men mangler i dag passende ferdigheter.

(iii) R ₃ - Folk er i stand til, men uvillige eller er for bekymret for å gjøre hva lederen ønsker.

(iv) R ₄ - Folk er både i stand til og villig til å gjøre det som blir spurt av dem. De er på et veldig høyt nivå av modenhet.

Ifølge Hersey og Blanchard, når nivået på underordnet modenhet øker når det gjelder å utføre en bestemt oppgave, skal lederen begynne å redusere oppførselsadferd og øke relasjonsatferd. Som underordnet beveger seg over over gjennomsnittet nivå av modenhet, bør lederen redusere både oppgave og forholdsadferd. På dette nivået av modenhet er det en reduksjon av nært tilsyn og en økning i delegasjonen som en indikasjon på tillit og tillit.

Hvis vi kombinerer lederskapsstil og modenhet, det er lederstilen som passer på et gitt nivå av modenhet, kan vi komme til forholdet mellom de to som vist i den følgende figuren.

Ovenstående figur oppsummerer livssyklussteorien om lederskap.

Teorien indikerer at effektivt lederskap bør skifte på følgende måte:

Fase I → Høy oppgave og lav forholdsadferd.

Stage II → Høy oppgave og høy forholdsadferd.

Steg III → Høyt forhold og lav oppgaveadferd.

Stage IV → Lav oppgave og lav forholdsadferd.

For å være effektiv må lederens stil være passende for underordnetes modenivå.

I henhold til underordnede nivåer av modenhet, bør de fire stilene av lederskap være som følger:

(i) Telling stil:

Fortellende stil understreker direktivadferd. Det er den høye oppgaven og forholdet mellom lav relativ adferd, hvor underordnede har lav modenhet, det vil si at de heller ikke har evne til å gjøre, eller de er villige til å gjøre.

(ii) Salgsstil;

I den andre fasen, som er preget av høy oppgave og høy relasjonsadferd, krever underordnede både støttende og direktivadferd. Selge lederstil er egnet for underordnede med moderat modenhet, dvs. høy vilje, men mangel på evne.

(iii) Deltakende stil:

I tredje fase vil deltakende lederskap være effektiv fordi det er et høyt forhold og lav oppgavefag. Underordnede, i dette stadiet, har høy til moderat modenhet, dvs. hvem har evne til å gjøre, men mangler vilje til å gjøre. Dermed er høy ekstern motiverende kraft nødvendig for å motivere slike underordnede.

(iv) Delegerende stil:

I fjerde etappe, med lav oppgave og lav relasjonsadferd, er delegering av lederskap egnet. Underordnede i dette stadiet har et svært høyt modenivå, det vil si at de har evne og vilje til å jobbe. Dermed krever de knapt ledelsesstøtte. Hersey-Blanchards modell er enkel og tiltalende. Det hjelper lederne å bestemme hva de skal gjøre og under hvilke omstendigheter. Denne modellen har gitt opplæringsgrunnlag for å utvikle mennesker i organisasjonene.

Siden denne modellen ikke er basert på noen forskningsbevis, har det ikke lykkes å vekke forskernes interesse. Videre konsentrerer denne modellen på bare ett situasjonsspekter som er modenivå av underordnede, for å bedømme ledelsens effektivitet. Derfor gjenspeiler denne modellen ikke virkelig situasjonsledelsen.

Husets stedsmålteori:

I en beredskapsteori styrer egenskapene til situasjonen valget av lederadferd. Selv om banktargetsorien og Fiedlers teori er begge beredskapsteorier, ser de beredskapsforholdet forskjellig. Robert House utviklet sin situasjonsteori om lederskap basert på Ohio State lederskapsstudier og Vromes forventningsmodell av motivasjon.

Path-målteori ser lederens rolle som en av å påvirke en underordnet motivasjon for å nå ønskede mål. Det står at en leders jobb er å skape et arbeidsmiljø (gjennom struktur, støtte og belønninger) som hjelper medarbeidere til å nå de organisatoriske målene. To viktige roller involvert er å skape en målorientering og å forbedre banen mot målet. Slik at det vil bli oppnådd.

Det er viktig å vite hvorfor denne teorien er kalt banenettteori. House forklarer det på denne måten:

"Ifølge denne teorien er ledere effektive på grunn av deres innflytelse på (følgere) motivasjon, evne til å utføre effektivt og tilfredsstillende. Teorien kalles Path-Goal, fordi den største bekymringen er hvordan lederen påvirker (etterfølgeres) oppfatninger av deres arbeidsmål, personlige mål og baner for å nå mål. Teorien antyder at en lederens oppførsel er motiverende eller tilfredsstillende i den grad at oppførelsen øker (etterfølgeres) mål og klarer veiene til disse målene. ”

Path-målteori foreslo følgende fire lederegenskaper.

direktiv:

Direktørens oppførsel fokuserer på hva som må gjøres, når det må gjøres og hvordan det må gjøres. Denne oppførselen klargjør ytelsesforventninger og rollen til hver underordnet i arbeidsgruppen.

Støttende:

Støttende lederadferd omfatter bekymring for underordnede som mennesker og de behov de forsøker å tilfredsstille. Støttende ledere er åpne, varme, vennlige og tilnærmet.

Deltakende akende~~POS=HEADCOMP:

Deltakende lederadferd inkluderer konsultasjon med underordnede og seriøse hensyn til underordnede ideer før de tar avgjørelser.

Prestasjonsorientert:

Prestasjonsorientert lederadferd legger vekt på fortreffelighet i underordnet ytelse og forbedringer i ytelse. En prestasjonsorientert leder setter høypresterende mål og viser tillit til folks evner til å nå disse målene. Hver av de ovennevnte lederstilene fungerer bra i noen situasjoner, men ikke i andre. Mens du utøver lederstil, må lederen vurdere to grupper situasjonsvariabler - karakteristika for underordnede og arbeidsmiljø.

Kjennetegn på underordnede:

Underordnede egenskaper er et sett med situasjonsvariabler som modererer forholdet mellom lederadferd og utfallsvariabler av underordnet tilfredshet og innsats. Personlige egenskaper hos de ansatte bestemmer delvis hvordan de vil reagere på lederens oppførsel. For eksempel kan ansatte som har et internt kontrollområde (som tror på utmerkelser er betinget av egen innsats) være mer fornøyd med en deltakende lederstil, mens ansatte som har et eksternt kontrollpunkt (som tror på utmerkelser er utenfor deres kontroll) kan Vær mer fornøyd med en direktivstil.

Et annet eksempel er at internt orienterte medarbeidere, som tror at de kan kontrollere sin egen atferd, foretrekker en støttende leder. Men eksternt orienterte ansatte, derimot, foretrekker en direktør som de tror at skjebnen styrer sin oppførsel. Endelig kan personer som føler at de har høye nivåer av oppgavelaterte evner, ikke reagere godt på lederens oppførsel. I stedet kan de foretrekke en prestasjonsorientert lederform.

Egenskaper for arbeidsmiljø:

Tre brede aspekter vurderes i arbeidsmiljøet:

(i) Underordnet oppgavestrukturert eller ustrukturert,

(ii) Formell autorisasjonssystem og

(iii) Primær arbeidsgruppe - dens egenskaper og utviklingsstadium.

Disse aspektene av arbeidsmiljø påvirker underordnet oppførsel i forhold til en bestemt lederstil. Hvis underordnede jobber med en svært ustrukturert jobb preget av høy grad av tvetydighet i roller, vil de kreve en ledende lederadministrasjon. Underordnede arbeidere med lavt tvetydighetssituasjon kan tydelig se hva som må gjøres og hvordan man skal utføre oppgaven. Direktivledelse i dette tilfellet vil være overflødig; heller det kan redusere tilfredshet og motivasjon. En bedre lederstil i denne situasjonen vil være støttende.

Følgende figur viser strukturen til bane-målteori:

Dermed foreslår teorien at det ikke er noe som den beste lederstilen som passer i alle situasjoner. Passende stil er en som hjelper underordnede til å takle miljømessig tvetydighet. En leder som er i stand til å redusere usikkerhetene i oppgaven og oppretter klare veier anses å være tilfredsstillende fordi han øker forventningene til underordnede at deres innsats vil føre til ønskede resultater.

Selv om resultatene fra den empiriske forskningsprøvebane-målteori har vist noe løfte, er mange av funnene tvilsomme fordi teorien i seg selv inneholder noen mangler. For eksempel foreslår ikke teorien hvordan ulike situasjonsvariabler sannsynligvis vil samhandle. I tillegg vurderer teorien effekten av fire lederegenskaper separat, selv om det er sannsynlig at samspillet mellom de ulike oppføringene eksisterer.

Til tross for kritikk har husets sti-målteori imidlertid gitt et betydelig bidrag til temaet lederskap fordi det angav viktige lederskapshendelser og situasjonsvariabler som bør vurderes i nesten enhver organisasjonsstilling.

Vroom-Yetton og Jago's Contingency Model:

Beredskapsmodellen utviklet av Victor Vroom og Phillip Yetton er basert på en modell som ofte brukes av forskere som tar en beredskapsmessig tilnærming til lederskap. Vroom og Yetton ble senere sluttet av Arther Jago i utviklingen av denne modellen som understreker rollen som ledere spiller i å ta avgjørelser.

I utgangspunktet fokuserer modellen på i hvilken grad ansatte skal kunne delta i beslutninger. Tre faktorer som skal vurderes for dette formålet er avgjørelseskvalitet, vedtakets aksept og beslutningstidspunkt.

Kvaliteten på en beslutning er størst når det beste alternativet velges, uavhengig av effektene som kan knyttes til nødvendigheten av at beslutningen blir akseptert av underordnede. For eksempel, hvor man skal plassere en kaffemaskin i en plante, krever ikke høy avgjørelseskvalitet, mens en beslutning om mål og mål krever høy avgjørelseskvalitet.

Beslutningens aksept er viktig når en beslutning har implikasjon for underordnede arbeidsmotivasjon og når en avgjørelse må gjennomføres av underordnede.

Beslutningstiming spiller en viktig rolle når timing bruker begrensninger på beslutninger.

Vroom-Yetton-modellen er basert på antagelsen om at situasjonsvariabler interagerer med personlige attributter eller karaktertrekk ved lederresultatet i lederadferd som kan påvirke organisatorisk effektivitet.

Modellen er avbildet i følgende figur:

Figuren forutsetter at situasjonsvariabler som underordnede, tids- og stillingsbehov, samhandler med lederens personlige egenskaper, slik som erfaring eller kommunikasjonsferdigheter resulterer i lederadferd, for eksempel direktivstil eller støttende lederskap, for å påvirke organisatorisk effektivitet, som også er påvirket av de andre situasjonsvariablene utenfor lederens kontroll som regjeringsforskrifter, konkurrenters handlinger, økonomiske forhold i økonomien etc.

Ifølge Vroom Vetten og Jago modellledere med flere underordnede har fem grunnleggende beslutningsstiler tilgjengelig for dem.

Der er fem stiler som følger:

AI. Lederen gjør avgjørelsen eller løser problemet selv ved å bruke informasjon som er tilgjengelig for ham på det tidspunktet.

Alle. Lederen får informasjonen fra sine underordnede, og deretter bestemmer seg løsningen på problemet selv. Underordnede handler kun som informasjonskilde. De kan ikke bli fortalt hva problemet er mens de får informasjon fra dem.

CI. Lederen deler problemet med underordnede individuelt, får ideer og forslag uten å samle dem sammen som en gruppe. Deretter tar han avgjørelsen som kan eller ikke reflekterer den underordnede påvirkning.

CII. Problemet deles med underordnede som en gruppe, og samlet får ideene og forslagene. Deretter tar lederen avgjørelsen som kan eller ikke reflekterer gruppens innflytelse.

GII. Lederen og underordnede møtes som en gruppe for å diskutere problemet, og gruppen tar avgjørelsen. Lederen aksepterer og implementerer enhver løsning som har støtte fra hele gruppen.

Vroom-Vetten-Jago-beslutningsmodellen for lederskap gir lederen faktisk en beslutningstreet som kan hjelpe ham med å velge en effektiv beslutningstaking. Beslutningsprosessen innebærer å svare på mange spørsmål om problemets natur. Etter å ha jobbet seg gjennom beslutningstreet velger lederen den stilen som passer best for situasjonen.

Spørsmålene knyttet til problemattributtene er av følgende typer:

(A) Er det et kvalitetskrav slik at en situasjon sannsynligvis vil være mer rasjonell enn en annen? (Kvalitetskrav)

(B) Har lederen tilstrekkelig informasjon til å ta en høy kvalitet beslutning? (Lederens informasjon)

(C) Er problemet strukturert? (Problemstruktur)

(D) Er aksept av lederens beslutning av underordnede kritiske til effektiv implementering? (Forpliktelseskrav)

(E) Hvis lederen skulle ta avgjørelsen av seg selv, vil den bli akseptert av underordnede? (Forpliktelse sannsynlighet)

(F) Deler underordnede de organisatoriske målene som skal oppnås for å løse problemet? (Mål kongruens)

(G) Har konflikt blant underordnede sannsynlig å forekomme i foretrukne løsninger? (Underordnet konflikt)

(Problemet med spørsmål angis i parentes)

Lederen arbeider gjennom beslutningstreet gitt i figurene på de neste sidene som stiller spørsmål fra A til G, til han når en bestemt type beslutning.

Disse situasjonene vil oppstå hvis lederen bestemmer seg for å delta i underordnet deltakelse i beslutningsprosessen. Situasjon I er preget av ingen kvalitetskrav. Hvis det ikke er et underordnet engasjementskrav, vil AI-lederskapet være egnet, men hvis det er krav om forpliktelse, er det sannsynlighet for å forutsette at det er en forpliktelse, vil AI-stilen være egnet ellers vil lederen måtte velge GII-stil .

I situasjon II er det kvalitetskrav, og lederinformasjonen er også positiv. I denne situasjonen hvis forpliktelseskrav ikke er der, kan lederen gå inn for AI-stil. Men hvis forpliktelseskravet er der, vil det bli sett på forpliktelser. Hvis det er der, kan AI-stil velges, men hvis engasjementsannsynlighet ikke er der, vil målkonfliktfaktor bli vurdert. Hvis mål kongruens er der, kan GII-stil velges, ellers vil underordnet konfliktfaktor bli vurdert. Hvis det er sjanse for konflikt, vil CII-stilen være egnet; ellers kan CI-stil velges.

I situasjon III er det kvalitetskrav, men lederinformasjon er ikke der. Neste faktor som skal vurderes i dette stadiet, vil være problemstruktur. Hvis det er der, vil engasjementskrav og engasjementssannsynlighet bli sett. Hvis begge er positive, kan alle stilene velges. Hvis tilsagnsannsynlighet ikke er der, vil målkonruens bli vurdert. Hvis det er positivt, kan CII-stilen velges, om ikke konflikter mellom underordnede vil bli vurdert.

Hvis sjansene for konflikt er der, vil CII-stil bli valgt ellers kan CI-stil velges. Hvis problemstrukturen ikke er der, vil forpliktelseskrav bli vurdert. Hvis det ikke er der, vil CII-stil bli valgt, hvis det er deres forpliktelsesannsynlighet vil bli sett. Positiv forpliktelse sannsynlighet er at CII stil vil bli valgt ellers vil mål kongruens bli sett. Hvis det er der, vil Gil-stil ellers CII-stil bli valgt.

Denne modellen er en beredskapsmodell, fordi lederens mulige oppførsel er betinget av samspillet mellom spørsmålene og lederens vurdering av situasjonen i å utvikle et svar på spørsmålene. Spørsmålene A til G er utformet for å eliminere alternativer som vil skade kvaliteten eller aksept av beslutningen, etter behov.

Vroom-Vetton-Jago-tilnærmingen er viktig av flere grunner. Den ene er at den er allment akseptert blant forskere i lederadferd. For det andre mener forfatterne at ledere har muligheten til å variere sine stiler for å passe til situasjonen. Dette punktet er avgjørende for aksept av situasjonelle tilnærminger til ledelse.

En tredje grunn er at forfatterne tror at folk kan jobbe for å bli utviklet til mer effektive ledere. Siden modellen ble utviklet, har en rekke studier blitt utført for å teste den. Generelt har resultatene fra den empiriske forskningen vært støttende.