Tale: Tilfredsstille kunder bedre enn konkurrenter

Tale om tilfredsstillende kunder bedre enn konkurrenter!

Tilfredsstillende kunder kan ikke garantere suksess. Det virkelige spørsmålet er om et firma kan tilfredsstille kundene bedre enn konkurrenter. Kundens preferanse vil avhenge av å skape mer verdi enn konkurranse. Denne ekstraverdien oppstår ved å etablere en konkurransefortrinn.

Image Courtesy: i689.photobucket.com/albums/vv255/bidbug/RaceAnimatedCompete.jpg

Bedriftsresultatet avhenger av kundetilfredshet og å kunne skape større verdi enn konkurranse. Derfor må bedrifter forstå både kunder og konkurrenter. Ved å forstå konkurrenter kan et firma bedre forutsi deres reaksjon på et markedsføringsinitiativ som firmaet kan gjøre og utnytte eventuelle svakheter de måtte ha.

Essensen av strategien er å velge et unikt sett av aktiviteter som skal utføres av en organisasjon og oppnå effektivitet i å utføre disse aktivitetene.

Et selskap kan utføre bedre enn konkurrentene dersom det kan skape en forskjell og deretter opprettholde den. Det må levere større verdi til kunder, eller levere sammenlignbar verdi til lavere pris, eller levere større verdi til en lavere pris. Å levere en større verdi gjør det mulig for et selskap å belaste en høyere pris og større effektivitet resulterer i lavere kostnader.

Kostnadene genereres ved å utføre aktiviteter, og kostnadsfordeler oppstår ved å utføre bestemte aktiviteter mer effektivt enn konkurrenter. På samme måte oppstår differensiering fra både valg av aktiviteter og hvordan de utføres.

Aktiviteter er de grunnleggende enhetene med konkurransefortrinn. Samlet fordel eller ulempe er resultatet av alle virksomhetenes virksomhet. Operativ effektivitet er resultatet av å utføre lignende aktiviteter bedre enn konkurrenter. Strategisk posisjonering resulterer fra å utføre aktiviteter som er forskjellig fra konkurrenter, eller utfører lignende aktiviteter på forskjellige måter.

Konstant forbedring av operativ effektivitet gjennom ny teknologi og bedre praksis er nødvendig for å oppnå høy lønnsomhet. Men en konkurransefortrinn i operativ effektivitet er ikke bærekraftig fordi teknologi og beste praksis diffunderer raskt, og hvert selskap kommer til å ha dem etter en tid.

Alle aktørene i en bransje blir mer effektive og begynner å konkurrere med de samme parametrene som de refererer til med en annen. Lønnsomheten i bransjen går ned som bedrifter reduserer prisen for å tiltrekke seg kunder og bruke penger på ny teknologi og benchmarking. Den ekstraverdien som genereres på grunn av forbedret operativ effektivitet, er fanget av kunder og leverandører av teknologi og utstyr.

Strategien krever et skreddersydd sett med aktiviteter. Strategi er opprettelsen av en unik og verdifull stilling, med et annet sett med aktiviteter. Essensen av strategien er å velge aktiviteter som er forskjellige fra rivaler. Ved å velge sett med aktiviteter, må et selskap gjøre avveier fordi noen av aktivitetene det kan velge er inkompatible. Et flyselskap kan velge å servere måltider, men resultatet vil være høyere kostnader og langsom vendetid ved porten.

Ulike stillinger krever forskjellige produktkonfigurasjoner, forskjellige utstyr, forskjellig ansattes oppførsel, ulike ferdigheter og forskjellige styringssystemer. Verdien blir ødelagt når en aktivitet er overdesignet eller under konstruert for bruk.

Hvis en gitt selger var i stand til å yte høyt hjelp til en kunde og ingen til den andre, ville selgerens talent bli bortkastet på den andre kunden. Videre kan produktiviteten forbedres ved å begrense variasjonen av en aktivitet. Ved å tilby et høyt nivå av assistanse hele tiden, kan selgeren oppnå effektivitet i læring og skala. Ved klart å velge å konkurrere på en eller annen måte, styrer ledelsen organisatoriske prioriteringer, og ansatte kan ta passende daglige driftsbeslutninger. Å gjøre avganger bidrar også til å gi konsistent bilde til kunder.

Bedrifter tror faren at de kan unngå å gjøre avvik. De tror at de kan tilby høy kvalitet på produkt og mange tilknyttede tjenester til kunder til en lav pris. De kan ikke. Essensen av strategien er å velge aktivitetene som selskapet ikke vil gjøre. Et selskap må kategorisk velge aktivitetene den vil gjøre og de som det ikke vil gjøre, avhengig av strategien den har valgt.

De valgte aktivitetene skal passe sammen og styrke hverandre. Hver aktivitet betyr noe. Southwest's rapid gate turnaround er resultatet av godt betalt og effektivt bakken mannskap, ingen måltider, ingen sete oppdrag og ingen interline bagasje overføringer. Den velger ruter og flyplasser for å unngå overbelastning som introduserer forsinkelser. Dens strenge grenser på type og lengde av ruter gjør det mulig å kjøpe standardiserte fly. Hvert Southwest-fly er en Boeing 737.

Southwests aktiviteter utfyller hverandre på måter som skaper reell økonomisk verdi. En aktivitets kostnad er senket på grunn av måten andre aktiviteter utføres på. En aktivitets verdi til kunder styrkes av selskapets øvrige aktiviteter.

Tilpasning mellom aktiviteter gir en bærekraftig konkurransefortrinn. Det er vanskeligere for en konkurrent å matche en rekke interlocked aktiviteter enn det er å bare etterligne en bestemt salgsstyrke tilnærming, matche en prosess teknologi, eller replikere et sett med produktegenskaper. Strategi bygger på aktivitetssystemer er langt mer bærekraftig enn de som bygger på individuelle aktiviteter.

Jo mer et selskaps strategi hviler på aktivitetssystemer med ordre med andre ordre og tredje ordre, jo mer bærekraftig vil den fordel være. Det er vanskelig å fjerne slike systemer fra utsiden og derfor vanskelig å etterligne. En konkurrent som søker å matche et aktivitetssystem, får lite ved å etterligne bare noen aktiviteter og ikke samsvarer med hele. Ytelsen kan til og med avta.

Strategien skal ha en horisont på tiår eller mer. Kontinuitet fremmer forbedring i individuelle aktiviteter og passer over individuelle aktiviteter, noe som bidrar til å bygge unike evner skreddersydd for sin strategi. Hyppige skift i strategi er kostbare. Et selskap må omkonfigurere individuelle aktiviteter og må også tilpasse hele systemene.

Avvik og grenser ser ut til å begrense veksten. Å betjene en gruppe kunder og unntatt andre setter en grense for inntektsvekst. Strategier som vektlegger lave priser, resulterer i tapt salg med kunder som er følsomme for funksjoner eller service.

Differensiering mister salg til prisfølsomme kunder. Bedrifter blir stadig fristet til å ta trinnvise skritt som overgår disse grensene, men slett et selskaps strategi. Til slutt presset til å vokse eller tilsynelatende metning av målmarkedsledere for å utvide strategien ved å utvide produktlinjer, legge til nye funksjoner, etterligne konkurrenter, samsvarende prosesser og foreta oppkjøp. Kompromisser og inkonsekvenser i jakten på vekst eroderer konkurransefortrinn. Bedrifter unnlater å ta valg som de forsøker å betjene bredere valgkretser.

Bedrifter som søker vekst, bør skape frittstående enheter, hver med eget merkenavn og skreddersydde aktiviteter. Hver enhet vil ha en unik strategi.