Strategier i ledelse (4 typer)

Strategiene som generelt er vedtatt i en organisasjon, er som følger:

1. Stabilitetsstrategi:

Når et foretak er fornøyd med sin nåværende posisjon, vil det ikke like å endre herfra, og det vil være en stabilitetsstrategi. Stabilitetsstrategien vil lykkes når miljøet er stabilt. Denne strategien utøves oftest og er mindre risikabel som et handlingsforløp. En stabilitetsstrategi for et eksempel på eksempel vil bli fulgt når organisasjonen er fornøyd med det samme produktet, som betjener de samme forbrukergruppene og opprettholder samme markedsandel.

Organisasjonen kan ikke være eventyrlystne for å prøve nye strategier for å endre status quo. Denne strategien kan være mulig i en moden industri med statisk teknologi. Stabilitetsstrategi kan skape selvtilfredshet blant ledere. Lederne til en slik organisasjon kan få det vanskelig å takle endringene når de kommer.

Stabilitetsstrategier kan være av følgende typer:

(i) Ingen endringsstrategi:

Stabilitetsstrategi er en bevisst beslutning om å ikke gjøre noe nytt, det vil si å fortsette med dagens arbeid. Det betyr ikke et fravær av strategi, heller ikke å ta noen beslutning i seg selv er en strategi. Når eksternt miljø er forutsigbart og organisasjonsmiljøet er stabilt, kan en forretningsmann fortsette med dagens situasjon. Det kan være store muligheter eller trusler som virker i miljøet.

Det kan ikke være noen ny trussel fra konkurrenter, eller det kan ikke komme noe nytt konkurrerende produkt inn i markedet. Under disse omstendighetene vil det være forsiktig å fortsette dagens strategier. De små og mellomstore bedrifter opererer generelt i et begrenset marked og leverer produkter og tjenester med bruk av tidstestet teknologi, slike firmaer vil foretrekke å fortsette med sitt nåværende arbeid. Med mindre annet er en stor trussel i miljøet eller forekomsten av noen store opprør i markedet, vil den nåværende strategien tjene bedriftene godt.

(ii) Profitstrategi:

Noen ganger endres ting på en slik måte at firmaet må vedta endringer i arbeidet. Det kan være ugunstige eksterne faktorer som økt konkurranse, lavkonjunktur i bransjen, regjeringens holdning, nedleggelse av industrien etc. Under disse situasjonene blir det vanskelig å opprettholde lønnsomheten.

En antagelse er at den forandrede situasjonen vil være en midlertidig fase, og den gamle situasjonen vil igjen komme tilbake. Firmaet vil forsøke å opprettholde lønnsomheten ved å kontrollere utgifter, redusere investeringer, øke prisene, kutte kostnader, øke produktiviteten etc. Disse tiltakene vil hjelpe firmaet til å opprettholde dagens lønnsomhet på kort sikt.

Med åpningen av markeder står den indiske industrien overfor mange problemer med tilstedeværelsen av multinasjonale selskaper og reduksjon av importtolden. Bedriftene må tilpasse sine retningslinjer til det forandrede miljøet ellers vil de få det vanskelig å holde seg i markedet.

Resultatstrategien vil bare lykkes i en kort periode. I tilfelle ting ikke forbedrer seg til fordel for firmaene, vil denne strategien bare forringe sin posisjon. Denne strategien kan bare fungere hvis problemer er midlertidige.

(ii) Fortsett med forsiktighetsstrategi:

Fortsett med forsiktighetsstrategi er ansatt av firmaer som ønsker å teste bakken før de går videre med fullverdig stor strategi eller av de firmaene som hadde en rask ekspansjonshastighet og nå ønsker å hvile en stund før de går videre. Pausen er noen ganger viktig fordi intervenerende periode vil tillate konsolidering før den tar seg av ytterligere ekspansjonsstrategier. Hovedformålet er å la de strategiske endringene sive ned på organisasjonsnivå, la strukturelle endringer skje og la systemet vedta nye strategier.

2. Vekststrategi:

Vekst kan bety utvidelse og diversifisering av virksomheten i bedriften. Ledelsen er ikke fornøyd med sin nåværende status, miljøet endrer seg, gunstige muligheter er tilgjengelige, i slike tilfeller vil vekststrategien være nyttig i utvidelse og diversifisering. Vekststrategien kan implementeres gjennom produktutvikling, markedsutvikling, diversifisering, vertikal integrasjon eller fusjon. I produktutvikling legges nye produkter til eksisterende eller nye produkter erstatter de gamle når de er foreldet.

I markedsutviklingsstrategi blir nye kunder nærmet seg eller disse markedene utforskes, som ikke var dekket tidligere. I diversifisering legges både nye produkter og nye markeder til. Virksomheten kan også legge inn helt nye linjer. Ved vertikal integrering kan de bakover- eller fremoverlinjer også tas opp.

Et selskap kan begynne å produsere sine egne råvarer, eller det kan begynne å behandle egen produksjon før markedsføring. For eksempel kan en vevingsenhet begynne å lage tråd og ginning av bomull (bakoverintegrasjon), eller det kan begynne å produsere ferdige klær (fremoverintegrasjon).

Ved fusjon kan to eller flere bekymringer bli med i deres ressurser for å dra nytte av økonomiske eller markedsføringsfaktorer. Veksten bør planlegges og kontrolleres på riktig måte ellers kan det medføre negative resultater. Siden vekst er en indikasjon på effektiv styring, er det ikke bare viktig, men ønskelig også.

Vekststrategier kan beskrives som følger:

(i) Vekst gjennom konsentrasjon:

Vekst involverer konvergerende ressurser i en eller flere av virksomhetenes virksomheter når det gjelder deres respektive kundebehov, kundes funksjoner eller alternative teknologier på en slik måte at det gir vekst. Denne strategien innebærer investering av ressurser i en produktlinje for et identifisert marked ved hjelp av bevist teknologi. Det kan gjøres på flere måter.

Virksomheten kan fokusere på eksisterende markeder med nåværende produkter ved å bruke markedsinntrenging eller det kan tiltrekke seg nye brukere for eksisterende produkter, eller det kan introdusere nyere produkter i eksisterende markeder ved å konsentrere seg om produktutvikling. Konsentrasjonsstrategien vil gjelde når næringen har høyt vekstpotensial, og firmaet bør være sterk nok til å opprettholde veksten.

(ii) Vekst gjennom integrasjon:

Under integrasjonsstrategien fortsetter firmaet å betjene de samme kundene, men øker omfanget av forretningsdefinisjonen. Integrasjon innebærer å ta opp flere aktiviteter enn tidligere tatt opp. Det kan være bakover integrering samt videre integrasjon.

Det er aktiviteter som strekker seg fra anskaffelse av råvarer til markedsføring av ferdige produkter. Firmaet kan bevege seg opp eller ned av verdikjeden for å øke arbeidsomfanget. Flere prosessbaserte næringer som petrokjemi, stål, tekstiler etc. har integrerte bedrifter. Disse bedriftene håndterer produkter med en verdikjede som strekker seg fra de grunnleggende råvarene til den endelige forbrukeren. Bedriftene som opererer i den ene enden av verdikjeden forsøker å bevege seg opp eller ned i prosessen mens de integrerer aktiviteter i tilknytning til deres nåværende aktiviteter.

Mens du vedtar integrasjonsstrategi, må firmaet ta hensyn til de alternative kostnadene ved kjøp eller kjøp. Hvis kostnaden ved å produsere ens produkt er mindre enn kostnaden for å skaffe den fra markedet, må denne aktiviteten integreres. På samme måte, hvis kostnaden ved å selge ferdigproduktet er mindre enn prisen som er betalt til selgerne for å gjøre det samme, vil det være lønnsomt å bevege seg ned på verdikjeden.

(iii) Vekst gjennom diversifisering:

Diversifiseringsstrategi innebærer en vesentlig endring i forretningsdefinisjonen, enkeltvis eller i fellesskap, når det gjelder kundefunksjoner, kundegrupper eller alternative teknologier for en eller flere av firmaets virksomhet. Når en organisasjon opptar en aktivitet på en slik måte at den er knyttet til den eksisterende virksomheten, kalles det konsentrisk diversifisering.

Firmaet kan markedsføre flere produkter til de samme kundene, et nytt produkt eller en tjeneste kan tilbys til de samme kundene, dette er tilfellene med diversifisering av forretningsaktiviteter. Vekst kan også utføres ved å ta opp de aktivitetene som ikke er knyttet til eksisterende virksomhet, et sigarettfirma kan diversifisere til hotellbransjen, det vil være tilfelle av konglomeratdiversifisering. Diversifiseringsstrategier er nyttige for å spre risikoen over flere virksomheter. Hvis miljø- og reguleringsfaktorer blokkerer vekst, kan diversifisering være en riktig måte.

(iv) Vekst gjennom samarbeid:

Det er en oppfatning at bedrifter opererer i et konkurrerende marked. Når en fast gevinst i sin markedsandel mister et eller flere firmaer denne andelen. Det er en vinnemessig situasjon der hvis man vinner, må en eller flere andre miste. Men tenkere som James Moore, Ray Noorda, Barry J. Nalebuff er av den oppfatning at konkurranse kan eksistere sammen med samarbeid.

Strategiene kan ta hensyn til muligheten for gjensidig samarbeid med konkurrenter samtidig som de konkurrerer med dem samtidig som markedspotensialet kan utvides. Samarbeidsstrategiene kan ta form av fusjoner, oppkjøp, joint ventures og strategiske allianser. Alle disse strategiene som tas separat eller i fellesskap kan bidra til vekst av et firma.

(v) Vekst gjennom internasjonalisering:

Internasjonale strategier er en type vekststrategier som krever at bedrifter markedsfører sine produkter eller tjenester utover det nasjonale eller innenlandske markedet. Et firma må vurdere det internasjonale miljøet og evaluere sine egne evner og å danne strategier for å komme inn i utenlandske markeder. Firmaet kan begynne å eksportere produkter eller tjenester til utlandet, eller det kan sette opp et datterselskap i andre land for å produsere og markedsføre produktene eller tjenestene der. I slike situasjoner måtte firmaet implementere strategiene og overvåke og kontrollere sine utenlandske virksomheter. Internasjonale strategier krever et annet strategisk perspektiv enn strategiene implementert i nasjonal sammenheng.

3. Retrenchment eller rettsstrategi:

Et foretak kan trekke seg tilbake eller legge tilbake fra sin nåværende posisjon for å overleve eller forbedre ytelsen. En slik strategi kan bli vedtatt i en periode med lavkonjunktur, sterk konkurranse, mangel på ressurser og omorganisering av selskapet for å redusere avfall. Denne strategien, skjønt reflekterer fiasko i selskapet til en viss grad, blir svært nødvendig for overlevelse av selskapet.

Når en organisasjon velger å fokusere på måter og midler for å reversere prosessen med tilbakegang, vedtar den en omvendt strategi. Hvis den kutter av tapene, divisjoner, begrenser produktlinjen eller reduserer de utførte funksjonene, vedtar den en desinvesteringsstrategi. Hvis disse handlingene ikke virker, kan aktivitetene helt oppheves, og enheten kan likvideres.

(i) Turnaround Strategies:

Avbestilling kan gjøres internt eller eksternt. Intern nedlegging er gjort for å forbedre intern arbeid. Dette tar vanligvis form av en operativ omvendt strategi. I motsetning til dette er en strategisk svingning en mer alvorlig form for ekstern nedskæring og fører til disinvestment eller likvidasjon.

Turnaround strategier kan bli vedtatt på forskjellige måter. En måte kan være at eksisterende konsernsjef og ledelse håndterer turnaroundstrategien ved hjelp av spesialist eller ekstern konsulent. Suksessen med denne tilnærmingen vil avhenge av hvilken type troverdighet konsernsjefen har med banker og andre finansieringsinstitusjoner.

I en annen situasjon trekker den nåværende sjefen seg midlertidig fra scenen, og arbeidet utføres av den eksterne spesialisten som er ansatt for denne jobben. Den tredje tilnærmingen til å gjennomføre omleggingsstrategien innebærer erstatning av eksisterende team eller sammenslåing av den syke organisasjonen med en sunn.

(ii) Disinvestment Strategies:

Det innebærer salg eller likvidasjon av en del av virksomheten eller større divisjon eller profitt senter etc. Disinvestment er vanligvis en del av rehabiliterings- eller restruktureringsplan. Denne strategien er vedtatt når turnaround-strategien har mislyktes. Et firma kan desinvestere på to måter. En del av selskapet avhendes ved å spinne den som et finansielt og ledelsesmessig uavhengig selskap, hvor morselskapet beholder eller ikke beholder delvis eierskap. Alternativt kan firmaet selge en enhet direkte.

(iii) Likvidasjonsstrategier:

Det innebærer nedleggelse av et firma og salg av eiendeler. Det anses å være den siste utvei fordi det fører til alvorlige konsekvenser som tap av sysselsetting for arbeidstakere og andre ansatte, oppsigelse av muligheter hvor firmaet kan forfølge fremtidige aktiviteter og også stigmatisering av svikt som vil bli knyttet til denne handlingen.

4. Kombinasjonsstrategi:

Et stort firma, aktivt i en rekke næringer, kan vedta en kombinert strategi. Det representerer blanding av de tre strategiene som er nevnt ovenfor. En stor bekymring kan vedta vekststrategi 'på den ene siden og retrettstrategien i det andre området. For å gjøre denne strategien effektiv bør det være riktige mennesker som kan ta objektive og intelligente beslutninger ved å vurdere ulike faktorer.

Det kan ikke være en bekymring som bare har vedtatt én strategi. Kompleksiteten i å gjøre forretninger krever at ulike strategier blir vedtatt for å dekke situasjonelle krav til organisasjonen. Et selskap som har vedtatt en stabilitetsstrategi for lenge, kan gjerne bruke utvidelsesstrategi senere. På samme måte kan et firma som har sett utvidelse lenge, like å konsolidere sin arbeid. Flerbedriftsbedrifter må følge flere strategier.