Strategiformulering: Prosess og Moduser

Les denne artikkelen for å lære om prosessen og modusene for strategiformulering i en organisasjon.

Prosess for strategiformulering:

Selv om ulike myndigheter i ledelsen har anbefalt trinn i strategiformulering i ulike stiler; men en logisk sekvens av strategisk formuleringstrinn kan fremgå som følger:

(i) Miljøanalyse og diagnose:

Dette trinnet er vanlig for både bedriftens planlegging og strategiformulering.

(ii) Gap Analyse:

Gap-analyse refererer ganske enkelt til gapet som eksisterer mellom selskapets eksisterende posisjon og den planlagte posisjonen i fremtiden. Strategisk designere planlegger deretter å formulere hensiktsmessige strategier for å fylle ut et slikt gap.

(iii) Identifikasjon av virksomhetens oppdrag og langsiktige mål:

Det virkelige utgangspunktet i strategisk formulering er en identifisering av virksomhetens oppdrag og langdistansemål. Oppdrag forklarer det viktigste grunnlaget for et foretak. Det, så å si, forklarer raison d'eter (dvs. grunn til eksistens) av et foretak.

For eksempel kan en produksjonsorganisasjons oppdrag kanskje produsere varer av høy kvalitet til rimelige priser, for de vanlige samfunnsmennene. Langtidsmål kan forholde seg til spesifikke mål innen områder som produksjon, markedsføring, forskning, PR, lønnsomhet, markedsstilling etc.

Strategier er utformet slik at de bidrar maksimalt til oppdraget til bedriften og fører til oppnåelse av langdistansemål, men sakte og gradvis.

(iv) Utvikling av strategiske alternativer:

Som et neste skritt i strategisk formulering, utvikles strategiske (eller strategiske) alternativer.

Slike alternativer er utviklet i lys av:

1. Oppdragets virksomhet

2. Langsiktige mål for bedriften.

3. Resultat av SWOT-analyse.

4. Omfang av gap, som vist ved gapanalyse

5. Tidligere strategier i selskapet med deres rekord av suksess eller fiasko.

6. Strategier for konkurrenter som ligger like.

(v) Evaluering av strategiske alternativer:

Etter utvikling av strategiske alternativer, blir hvert slikt alternativ kritisk vurdert ut fra følgende perspektiver:

1. Risiko og ressursimplikasjoner

2. Bidrag til oppdrags- og langdistansemål

3. I hvilken utstrekning hvert alternativ bidrar til å fylle gapet mellom nåværende posisjon og fremtidens planlagte stilling i bedriften.

(vi) Valg av strategi:

Utvelgelse av det beste strategiske alternativet, etter kritisk vurdering av hvert alternativ, utgjør valg av strategi for implementeringsformål. Valg av strategi er et svært viktig skritt i strategisk formulering; som et feil valg i denne forbindelse kan til og med være dødelig for organisasjonen.

Det er vanligvis to grunnlag for å bestemme seg for den endelige strategien:

(a) Erfaring:

Det er ingen erstatning for erfaring, på noe felt av praksis; ikke engang i ledelsen. En erfaren leder kan bestemme seg for den endelige strategien på grunnlag av sin erfaring, innenfor forvaltningsområdet, da han vet hvilke handlinger som gir suksess og som fører til fiasko.

En erfaren leder kan ta tilbakemelding fra sine tidligere handlinger og også forutse fremtidige forhold på en mer moden måte på grunn av hans skarpe oppfatning av sannsynlige miljøtrender i fremtiden.

(b) Testing:

Erfaring, men et godt grunnlag for valg av strategi, kan mislykkes i visse tilfeller. Behovet er derfor å utvikle et mer vitenskapelig grunnlag for valg av strategi; og det grunnlaget er test av strategi, dvs. strategien kan bli prøvd i en viss periode.

En sammenligning / pre-strategi og poststrategi situasjoner i organisasjonen vil kaste tilstrekkelig lys på å avgjøre om å forlate strategien eller å endre den eller for å fremheve prosessen med strategiimplementering.

(vii) Utvikling av taktikk:

Strategier omdannes til taktikk eller operasjonelle planer, for implementeringsformål.

For eksempel, hvis strategien for et bedriftsforetak skal lansere en aggressiv reklamekampanje; taktikken kan inkludere handlingsprogrammer som:

1. Forberedelse av reklamebudget

2. Beslutte om reklamemedier

3. Design av reklame melding

4. Beslutte om hyppigheten av repetisjon av reklame gjennom ulike medier etc.

(viii) Implementering av taktikk:

Et praktisk trinn her er å sette taktikken eller operasjonsplanene i praksis. For dette formål må ledelsen sørge for at nødvendige ressurser blir gjort tilgjengelig for de som er ansvarlige for gjennomføringen av taktiske planer. Videre må slikt personell være behørig motivert til å utføre jobbene sine, på en forpliktet måte.

(ix) Gjennomgang av strategi:

Etter at taktikken er satt i praksis for å realisere intensjonene bak strategisk formulering; en progressiv ledelse må regelmessig og konstant vurdere suksess eller resultater som er vist i strategien; så det -

1. Strategien kan revideres hensiktsmessig og

2. Bedre strategiformulering kan gjøres i fremtiden

Hele prosessen med strategisk formulering er vist nedenfor:

Modeller av strategiformulering:

Strategiutvikling er i virkeligheten mye forskjellig fra den teoretiske prosedyren som anbefales for strategisk formulering. Faktisk er strategilagring en veldig praktisk og dyktig kunst for ledelse; som vokser på ledelse med lang erfaring.

Fra det praktiske synspunktet kan det være følgende tre strategier:

(i) Entreprenørmodus:

Under denne modusen er gründeren, hvem som er grunnleggeren av organisasjonen eller grunnleggeren av grunnleggeren; bestemmer seg for strategier - på grunnlag av sin visdom, erfaring, fremsyn, intuisjon etc.

Entreprenøren, som strategisk designer følger en praktisk tilnærming til miljøfaktoranalyse - spesielt konkurranse; og avhenger mer av hans kunnskap og sunn fornuft uten å ta vare på organisatoriske retningslinjer, regler og prosedyrer.

Tanken bak denne måten å formulere strategi er ikke at entreprenøren er mest kompetent når det gjelder strategisk formulering; men at han ikke vil risikere den organisatoriske fremtiden ved å delegere slike viktige og kritiske problemer til profesjonelle ledere.

Entreprenøren, til tider, kan også gå galt i sin tilnærming til strategiformulering. Men da er leverisiko en iboende egenskap knyttet til konseptet entreprenørskap, og entreprenøren må tolerere alle de negative virkninger som følger for å implementere sine egne strategier.

(ii) Adaptiv modus:

Under denne strategistrategien, når strategien er satt i bruk; Ledelsen holder nøye med miljøet og trender; og fortsetter å tilpasse (eller justere) strategier i lys av miljøutviklingen.

Denne tilnærmingen er faktisk en av våren av beredskapsmetoden til ledelsen. Det er basert på forutsetningen om at endelig strategiformulering ikke kan eller må ikke gjøres først; men strategier må gradvis og systematisk ferdigstilles først etter å ha observert miljøutviklingen.

(iii) Planleggingsmodus:

Dette er den vitenskapelige modusen for strategiutvikling; som er basert på SWOT-analyse, gapanalyse og andre logiske skritt som kreves i strategisk formulering, som utvikling av strategiske alternativer og evaluering som fører til valg av endelig strategi. Organisasjoner styrt av profesjonelle ledere, følg denne tilnærmingen til strategisk formulering.