Topp 2 metoder brukt til å utvikle ytelsen til ansatte

Topp 2 Metoder brukes til å utvikle ytelsen til ansatte!

1. Ansattes ytelsesvurdering:

Vurderingen av ytelse tar sikte på - (i) vurdering av potensialet for forfremmelse av det berørte personalet; (ii) indikerer om det er nødvendig med en eller annen trening for det enkelte personale (iii) å identifisere om en arbeidsendring er tilrådelig og (iv) finne ut om dette kan knyttes til lønnsendringer.

Av de ulike metodene som er ansatt for ytelsesvurdering, er følgende viktige:

(i) Rangeringsmetode som er den eldste og enkleste metoden for ytelsesvurdering, innebærer sammenligning av ett individ med alle andre for å plassere ham i en enkel rangorden. Under denne metoden blir rangeringen gjort ved å sette alle ansatte i en ordre fra beste til verste som består av gruppen;

(ii) Vurderingskala metoder gir en slags skala for å måle de absolutte forskjellene mellom enkeltpersoner. Vurderingskala metode viser seg nyttig i tilfeller der personene som skal vurderes er store;

(iii) Tjekliste Metoden innebærer utarbeidelse av en liste som består av en rekke uttalelser om den berørte ansatt og hans oppførsel. Hver uttalelse på denne listen er tildelt en verdi basert på dens betydning. Uttalelsene og deres verdier er avledet fra foreløpig forskning hvor den sammensatte dommen av personer som er kjent med jobben, er ansatt / brukt.

Når du vurderer en person, er kursen rettet til å sette et pluss (+) tegn eller et minus (-) tegn eller et spørsmålstegn (?) Foran hver setning, avhengig av om han mener beskrivelsen gjelder, gjelder ikke eller det er tvil. Medarbeiderens endelige vurdering er tatt som gjennomsnittet av skalaverdiene for alle uttalelser som hans overordnede har kontrollert mens han vurderer ham;

(iv) Tvangsvalgsmetode består av antall setninger som beskriver et individ som blir vurdert. Disse utsagnene er gruppert i Twos, Threes eller Fours. Når listen på vurderingsskjemaet bare inneholder gunstige uttalelser, må rederen sjekke en setning i hver gruppe som han mener beskriver, karakteriserer den enkelte som blir vurdert.

Når alle grupper er laget av ugunstige utsagn, kontrollerer rytteren en uttalelse i hver gruppe som han mener er minst beskrivende for et slikt individ som blir vurdert.

Når hver gruppe har to gunstige og to ugunstige utsagn, foretar rytteren to sjekker i hver gruppe en for uttalelsen som best beskriver individet og en for setningen som er minst beskrivende.

Hver utsagn har en forhåndsbestemt vekt. Som i tilfelle av sjekklister er disse vekter ukjente for rateren. En persons vurdering er bestemt ved å legge sammen vekter av hvert av de utsagnene som er blitt sjekket som beskriver ham

(v) Field Review innebærer innhenting av muntlige vurderinger om ansatte fra veileder på arbeidsstedet av personellbehandleren. Senere skriver han notatene sine og inviterer veileder til å lage tillegg eller korrigeringer;

(vi) Kritisk hendelsesteknikk innebærer å utarbeide for hver jobb en liste over kritiske stillingsbehov, dvs. de krav som er avgjørende for suksess eller feil på jobben. Når en av de kritiske faktorene til en jobb er blitt fullt identifisert, kan veileder senere observere og registrere forekomster og hendelser på jobbadferd som faller under noen av disse faktorene når og når de finner sted.

Dermed kommer en konkret ytelsesrekord av et mannlig objektivt observert og registrert - til hjelp ved hjelp av hvilken hans fremtidige evaluering kan gjøres. Selvfølgelig kan tilsynsføreren ignorere slike tilbakekallelser som kan betraktes som ufullstendige og er utsatt for stemninger.

(vii) Fortrolige rapport av den nærmeste veileder er, selv nå, en viktig determinant for underordnetes kampanje eller overføring. Formatet og mønsteret til en slik rapport er forskjellig mellom organisasjoner.

(viii) Evalueringssentre kaller forutsigelse av fremtidig ytelse (i motsetning til de andre metodene som er diskutert hittil, som involverer fortid), spesielt når utvelgelsen skal foretas (av en jobb fra en gruppe kandidater, ingen av dem har utført den jobb eller lignende jobb helst før.

I slike situasjoner bruker mange organisasjoner derfor vurderingsentre for å forutsi fremtidig ytelse så nøyaktig som mulig ved å samle personer fra ulike avdelinger for å tilbringe 2 eller 3 dager som arbeider med individuelle eller gruppearbeid tilsvarende den som de skal håndtere i tilfelle de fremmes.

Den samordnede vurderingen av observatører / taksere fører til en rangordning for hver deltaker. Mange forskningsundersøkelser gjort om evalueringssentralers effektivitet har vist at folk valgt av denne metoden for forfremmelse er bedre enn de som er valgt av andre metoder.

Av de ovennevnte metodene som er diskutert så langt, er det fortsatt den vanligste form for personalevaluering å sende inn periodiske rapporter om ansatte for periodisk vurdering av de ansatte.

The Staff Appraiser (s). Personaleutøveren som er ansvarlig for å gjøre ansettelsesvurdering, må gjøre sin jobb upartisk med maksimal forholdsregel. Det skal ikke påvirkes av hans humør eller lunger og fantasi.

Vurderingen gjøres vanligvis av en eller en kombinasjon av noen av de følgende bedømmere:

(i) Umiddelbar leder;

(ii) Annen leder er kjent med arbeidstakerens arbeid;

(iii) En leder som arbeider på et høyere nivå

(iv) Spesialister fra Personaleavdelingen;

(v) Arbeidstakeren selv;

(vi) Arbeiderens ekteskap og

(vii) Arbeidsgiverens underordnede.

Det endelige valget av valg av vurderer (e) er avhengig av arten av bedømmelsen av den enkelte, samt de andre omstendighetene som fører til en slik vurdering.

Begrensninger av personalevaluering:

Feilaktig utførelse av programmene / ordninger for personalevaluering vil sikkert føre til visse ulemper som er forklart nedenfor:

(i) Graden av svarene til de ansatte som skal vurderes, mangler ofte nøyaktighet; for eksempel å vurdere svaret på et spørsmål "Hva er din holdning til organisasjonen?" og evaluering av svar som er gradert veldig bra / bra / gjennomsnittlig / dårlig, etc., til et slikt spørsmål;

(ii) Veiledningens vurdering er generelt funnet å være subjektiv. En veileder kan være mer sjenerøs enn den andre. Det kan også være personlighetsforskjeller mellom vurderer / vurderer og vurderte. Tilstedeværelsen av forspenning eller fordommer kan ikke utelukkes;

(iii) Kritikken er hovedsakelig basert på personlighetsfeil, men det kan ikke være enighet om den beste typen personlighet.

(iv) Det er ekstremt vanskelig å utarbeide en vurderingsskjema som virkelig kan vurdere en medarbeider.

2. Rådgivning for ansattes utvikling:

Utviklingen av ansatte kan planlegges mer effektivt dersom deres ytelsesvurderinger blir fulgt av periodisk rådgivning. Industriell rådgivning fungerer som et godt tillegg til personalevalueringer.

Veilederen har plikt til ikke bare å evaluere sin underordnede, men også å kommunisere til ham hans inntrykk av ansattes ytelse, slik at selvforbedring kan oppmuntres til det maksimale.

En fri kommunikasjon mellom de to kan resultere i en bedre forståelse som igjen kan føre til fremtidig motivasjon. Selv psykologisk konsultasjon / diskusjon / rådgivning kan også bli nødvendig til tider; for eksempel hvor problemet handler om individets egen evne til å vedta seg forandringer eller modifisering av sin oppførsel, kan psykologene gi ham en mulighet gjennom passende diskusjon i fri atmosfære for å sikre større innsikt og forståelse om sin egen oppførsel så vel som hans motiverende krav.

Basert på moderne læringsprinsipper kan medarbeider vurdere sitt eget bilde gjennom en slik selvbedømmelse. Senere kan den berørte psykologen bistå medarbeideren ved hjelp av hensiktsmessige retninger og forslag til å endre og forandre sin oppførsel slik at den passer til den nye situasjonen.

Hvis ansatt har vært utsatt for visse uvanlige problemer på grunn av visse spesielle problemer på jobb eller på grunn av at han blir plassert under en uegnet veileder, kan psykologen selv anbefale et skifte i arbeidstakerens oppdrag med sikte på å gi ham et bedre miljø.