Tradisjonelle ytelsesmålingsteknikker

Tradisjonelle ytelsesmålingsteknikker: Begrensninger og egenskaper!

Den tradisjonelle tilnærmingen til ytelse er basert på informasjon og teknikker tilgjengelig i finansiell regnskap, kostnadsregnskap, ledelsesregnskap. De tradisjonelle teknikkene som brukes av organisasjoner er primært økonomiske tiltak som innskuddsmargin, avkastning, RI, nettoresultat, EPS. De tradisjonelle teknikkene ser bakover ut. Det vil si at de fokuserer på tidligere økonomiske resultater i stedet for hva ledere gjør for å skape fremtidig aksjonærverdi.

Begrensninger av tradisjonell ytelsesmåling:

Bekymringen om begrensningene i eksisterende ytelsesmålesystem har blitt følt i både faglige sirkler og i de fleste organisasjoner.

Følgende er ulempene ved tradisjonelle ytelsesmålinger:

1. Alle tiltak er kortsiktig fokusert. Mange organisasjoner samler inn opplysninger som bare er økonomiske og operasjonelle data. I alle organisasjoner kan man finne alle slags finansiell og operativ statistikk. Organisasjonen kan fortelle deg at det er overkostnad, inntekt, fortjeneste og annen figur fra regnskapssystemet. Fokusering bare på kort sikt er en av grunnene til at organisasjoner sliter med å overleve i lang tid. Disse organisasjonene gjør det ofte bra for et år eller to, men ender opp med å mislykkes i det lange løp.

Langsiktig tiltak som enhver organisasjon må vurdere, omfatter følgende:

Jeg. Kundetilfredshet.

ii. Ansattes tilfredshet.

iii. Produkt / tjenestekvalitet.

iv. Offentlige ansvarstiltak.

2. Alle tradisjonelle tiltak er ofte basert på utdaterte og irrelevante prinsipper og mangler relevans for kravene til det moderne forretningsmiljø.

3. Ytelsesmål fokuserer mer på kostnads- og inntektsdata og mindre på prosessen. Mesteparten av tiden gir det irrelevant eller villedende informasjon. Ytelsesmål som inneholder økonomiske resultater i bunnlinjen er for sent til å ta opp nyttige korrigerende tiltak.

4. Ytelsesmål er uten aktivitet og prosessanalyse som er avgjørende for å bestemme verdiskapende og ikke-verdiskapende aktivitet og prosess. Bedriftsorganisasjoner må analysere hvilke prosesser som er i stand til å oppfylle kundenes behov tid og tid igjen.

5. Ytelsesmålinger er basert på sporing av enkelte dimensjoner av ytelse, og de gir ikke en integrert eller helhetlig oppfatning av ytelsen. Siden ytelsen kun måles på bestemte områder, har lederne en tendens til å finne seg ikke i stand til å vurdere om de har implementert sine strategier effektivt.

6. Tradisjonelle ytelsesforanstaltninger oppfordrer konkurranse og fraråder samarbeid. Ytelsesrapporter sammenligner ofte en forretningsenhet med en annenes ytelse, i stedet for å sammenligne hver til sin egen ytelse og mål. Dette er en subtil form for motløs samarbeid. Den som er nummer én liker å være der og ikke vil dele hemmeligheter med de andre forretningsenhetene eller stedene. Den største faren kommer i å fortelle ansatte hvor de står i forhold til sine jevnaldrende. Enten du er nummer ett eller nummer femten, lærer du hvordan du rangerer mot andre, er ødeleggende for samarbeid.

De fleste ytelsesvurderingssystemer inkluderer også tiltak som fremmer konkurranse og motarbeider lag av ansatte til å jobbe sammen. Enkeltpersoner er vurdert, ikke lag i de fleste systemer. Personer får også kampanjer og reiser, ikke lag. Å fokusere utelukkende på tiltak av individuell ytelse er en vanlig men skadelig praksis i en organisasjon som forsøker å fremme en ånd av samarbeid og deling.

Johnson og Kaplan (1987) har uttrykt sin bekymring som følger:

"Dagens ledelsesregnskapsinformasjon, drevet av prosedyrene og syklusen i organisasjonens finansielle rapporteringssystem, er for sent, for aggregert og forvrengt for å være relevant for lederens planleggings- og kontrollbeslutninger."

Senere konkluderte Kaplan spesielt med moderne forretningsmiljøer som benytter prinsipper som TQM, JIT, design for produksjon (DFM) og fleksible produksjonssystemer (FMS).

"Eksisterende systemer for kostnads- og ytelsesmåling ga liten motivasjon for å støtte selskapers forsøk på å inkorporere TQM, JIT, DFM og FMS konsepter i pågående, kontinuerlige forbedringsaktiviteter. I noen tilfeller hindret de tradisjonelle økonomiske resultatene faktisk forbedringsaktivitetene. "

Denne bekymringen indikerer det presserende behovet for å se på nye måter å spore fremgang hvor som helst, uten at det nødvendigvis må kvantifiseres noe økonomisk sett.

Kjennetegn:

Noen egenskaper ved denne nye tilnærmingen til måling av organisatorisk ytelse er begreper som følgende:

Jeg. Færre er bedre: Konsentrere seg om å måle de viktige få nøkkelvariablene i stedet for de trivielle mange.

ii. Tiltak bør knyttes til faktorene som trengs for å lykkes: viktige bedriftsdrivere.

iii. Tiltak bør være en blanding av fortid, nåtid og fremtid for å sikre at organisasjonen er opptatt av alle tre perspektiver.

iv. Tiltak bør være basert på behovene til kunder, aksjonærer og andre viktige interessenter.

v. Tiltak bør starte øverst og strømme ned til alle nivåer av ansatte i organisasjonen.

vi. Flere indekser kan kombineres til en enkelt indeks for å gi en bedre samlet vurdering av ytelsen.

vii. Tiltakene bør endres eller i det minste justeres ettersom miljøet og strategien endres.

viii. Tiltak må etablere mål eller mål som er basert på forskning i stedet for vilkårlig tall.