Hvem er Faderen av Vitenskapelig Ledelse?

Faren til "vitenskapelig" ledelse var Frederick Winslow Taylor, en mekanisk ingeniør som utførte ledelsesstudier i 1890. Ifølge ham (1947, "vitenskapelig" ledelse (sitatene er vår) er basert på fast overbevisning om at arbeidsgiverens interesser og medarbeiderne er det samme, og at dette systemet gjør det mulig å gi arbeideren det han ønsker mest høye lønninger - og arbeidsgiveren hva han vil - en lav lønnskostnad. Taylor foreslo vitenskapelig ledelse i motsetning til "forvaltning av initiativ og incitament. "Han trodde at systemet hans var vitenskapelig fordi det samlet kunnskapen som tidligere var besatt av arbeidere og klassifisert, tabulert og redusert det til lover, regler og formler.

Han foreslo at ledelsen tar på seg nye oppgaver, for eksempel:

(1) Utvikling av en vitenskap for hvert element av en manns arbeid,

(2) Vitenskapelig valg og trening arbeidere,

(3) Samarbeider hjertelig med mennene, og

(4) Overtar alle plikter og arbeid som det er bedre montert enn arbeideren.

Taylor sier i sammendraget: "Under ledelse av initiativ og incitament praktisk talt er hele problemet opp til arbeidsmenn, mens under vitenskapelig ledelse er halvparten av problemet under ledelse." For å være helt stum, må enten Taylor ha vært en super selger eller industri i 1890 var veldig primitiv og dets ledere var svært naive. Ved å analysere Taylors system og måten det ble satt på bruk, er det ingen begrunnelse for begrepet "vitenskapelig".

Taylor-studien som har oppnådd historisk betydning, er "Pig-Iron Handler", en studie av en gjeng menn som laster griser som veier 92 pounds og laster i gjennomsnitt 12½ tonn per dag. Taylors mangel på bekymring og sympati med arbeidere avsløres i hans uttalelse: "Dette arbeidet er så grønt og elementært i sin natur at forfatteren fast tror at det ville være mulig å trene en intelligent gorilla for å bli en mer effektiv gris- jernhåndterer enn noen kan være. "Hans mangel på sympati og respekt reflekteres videre i måten han rapporterer om håndtering av en arbeidstaker som heter Schmidt (1947, s. 44ff.):

"Schmidt, er du en dyre mann?"

"Veil, jeg vet ikke hva du mener."

"Oh, det gjør du. Det jeg vil vite er om du er en dyre mann eller ikke. "

"Veil, jeg vet ikke hva du mener."

"Åh, kom nå, du svarer på mine spørsmål. Det jeg vil finne ut er om du er en dyre mann eller en av disse billige stipendiatene her. Det jeg vil finne ut er om du vil tjene $ 1, 85 om dagen eller om du er fornøyd med $ 1, 15, akkurat det samme som de billige stipendiatene får. "

"Ønsket jeg $ 1, 85 om dagen? Vas dot en dyre mann? Veil, ja jeg var en dyre mann. "

"Oh, du forverrer meg. Selvfølgelig vil du ha $ 1, 85 per dag, alle vil ha det! Du vet helt godt at det har svært lite å gjøre med å være en dyre mann. For godhets skyld, svar på mine spørsmål, og ikke kast bort noe mer av tiden min. Kom nå her. Ser du den bunken av grisjern? "

"Ja."

"Ser du den bilen?"

"Ja."

"Vel, hvis du er en dyre mann, laster du det grisjernet på den bilen i morgen for $ 1, 85. Nå våkner du og svarer på spørsmålet mitt. Fortell meg om du er en dyre mann eller ikke. "

"Veil-fikk jeg $ 1, 85 for å laste prikken gris jern på prikk bil i morgen?"

"Ja, selvfølgelig gjør du det, og du får $ 1, 85 for å laste en haug som den hver dag gjennom året. Det er det en dyre mann gjør, og du vet det like bra jeg gjør. "

"Veil, punkt er greit. Jeg kunne laste prikkstrykejern på bilen i morgen for $ 1, 85, og jeg får det hver dag, ikke jeg? "

"Absolutt gjør du det - sikkert gjør du det."

"Veil den, jeg var en dyre mann."

"Nå, hold igjen, hold på. Du vet like godt som jeg gjør at en dyre mann må gjøre akkurat som han har fortalt fra morgen til natt. Du har sett denne mannen her før, har du ikke? "

"Nei, jeg har aldri sett ham."

"Vel, hvis du er en dyre mann, vil du gjøre akkurat som denne mannen forteller deg i morgen, fra morgen til kveld. Når han forteller deg å plukke opp en gris og gå, plukker du den opp og du går, og når han forteller deg å sette seg og hvile, setter du deg ned. Du gjør det rett rett gjennom dagen. Og det er mer, ingen tilbakemeldinger. Nå gjør en dyre mann akkurat det han har fortalt å gjøre, og ingen tilbakemelding. Forstår du det? Når denne mannen forteller deg å gå, går du; Når han forteller deg å sitte ned, setter du seg, og du snakker ikke tilbake til ham. Nå kommer du på jobb her i morgen, og jeg vet før natt om du virkelig er en dyre mann eller ikke. "

Ved å innføre hvileperioder og nøye overvåke jobben, økte Taylor Schmidts produksjon (forutsatt at den var gjennomsnittlig) fra 12½ til 47½ tonn per dag, en økning på 280 prosent. Schmidts lønn ble økt fra 1, 15 dollar per dag til 1, 85 dollar, per dag, eller 61 prosent. Den nåværende forfatteren påstår ikke at Schmidt burde ha fått en lønnsøkning på 280 prosent, men det er tydelig at lønnsøkningen var uforholdsmessig til økningen i produksjonen. Det er helt mulig at et problem som fortsatt konfronterer USAs masseproduksjonsindustri, stammer fra Schmidt-episoden.

Et annet aspekt av Taylors arbeid innebærer vitenskapelig utvalg av arbeidere. Han sa tydelig at bare en mann på åtte kan produsere 47 ½ tonn per dag. Dette betydde jobbendringer for syv av de åtte mennene i en gjeng. Det er stor sannsynlighet for at hans norm for produksjon var for høy og at hans valg ikke var vitenskapelig.

For å forstå Taylor, er det nødvendig å referere til hans tidlige arbeid på Midvale Steel (1947, s. 49-50).

Så snart forfatteren ble gjort gjengssjef, kom en etter en av mennene til ham og snakket noe som følger:

"Nå, Fred, vi er veldig glad for å se at du har blitt gjort gjengssjef. Du kjenner spillet i orden, og vi er sikre på at du ikke sannsynligvis vil være en brikkehøne. Du følger med oss, og alt går bra, men hvis du prøver å bryte noen av disse prisene, kan du være mektig sikker på at vi skal kaste deg over gjerdet. "

Forfatteren fortalte dem tydelig at han nå jobbet på ledelsens side, og at han foreslo å gjøre alt han kunne for å få en rettferdig dags arbeid ut av dreiebenkene. Dette startet umiddelbart en krig; i de fleste tilfeller en vennlig krig fordi mennene som var under ham, var hans personlige venner, men likevel en krig, som etter hvert vokste seg mer og mer bittert.

Forfatteren brukte alt som var hensiktsmessig for å få dem til å gjøre en rettferdig dags arbeid, for eksempel å avlaste eller senke lønnene til de mer sta mennene som nektet å gjøre noen forbedringer, og for eksempel å senke arbeidsprisen, ansette grønne menn og personlig lærer dem hvordan de skal gjøre arbeidet, med løftet fra dem at da de hadde lært hvordan, ville de da gjøre en rettferdig dags arbeid.

Mens mennene hele tiden brakte slikt trykk (både innenfor og utenfor verkene) på alle de som begynte å øke sin produksjon, at de endelig var tvunget til å gjøre det som resten gjorde, ellers avsluttet. Ingen som ikke har hatt denne erfaringen, kan få en ide om bitterheten som gradvis utvikles i en slik kamp.

I en krig av denne typen har arbeiderne en hensiktsmessig som vanligvis er effektiv. De bruker sin oppfinnsomhet til å bekjempe ulike måter der maskinene de kjører, er ødelagte eller skadet - tilsynelatende ved et uhell eller i det vanlige arbeidet - og dette lå de alltid ved døren til formannen, som har tvunget dem til å Kjør maskinen så hardt at den overstyres og blir ødelagt. Og det er få personer faktisk som står i stand til å stå opp mot det trykte trykket fra alle mennene i butikken. I dette tilfellet ble problemet komplisert av at butikken kjørte både dag og natt.

Forfatteren hadde to fordeler, men som ikke er besatt av den ordinære formannen, og disse kom merkelig nok fra at han ikke var sønn til en arbeidende mann.

Når det gjelder det tredje elementet i Taylors system, kan samarbeid med mennene ikke tolkes i den forstand at samarbeidet ble brukt. Taylor tilskrev sin suksess som gjengssjef til to fakta: (1) han var ikke sønn av en arbeidstaker, og ledelsen ville derfor tro på ham før en vanlig arbeidstaker, og (2) han var annerledes og levde bortsett fra de andre arbeidsmennene. Fra dette synspunkt kan han muligens ikke snakke om sant samarbeid.

Taylor trodde også at økninger på mer enn 60 prosent i de ensartede lønnene som vanligvis betales, ville gjøre mennene skiftefrie, ekstravagante og forsvunnet. Han rapporterte dette etter å ha henvist til en lang rekke eksperimenter og observasjoner, men han nevnte ikke typen eksperiment; det ser ikke ut til at hans observasjoner var objektive.

Siden sin tid har lønnene gått opp betydelig mer enn 60 prosent, og arbeidere har ikke blitt "skiftefri, ekstravagante og bortkastet." Taylor representerer de som tror at den gjennomsnittlige arbeideren er kjedelig og ikke har noen interesser, uten å tjene mer penger, men at han er så dumt at det tjener for mye, er dårlig for ham; Derfor er ledelsen beskytter ham ved å holde lønnsøkningen liten.

En verden av forskjell eksisterer mellom Taylors synspunkter og dagens syn på mange industrisykologer og industrielle ingeniører. Noen av disse forskjellene kan tilskrives arbeidet som har blitt utført av Frank B. Gilbreth, en ingeniør, og hans kone, Lillian, som var utdannet i psykologi.

Det første arbeidet som Frank Gilbreth gjorde på dette feltet var i forbindelse med murverk (1911). Hans første studie involvert mye mer enn innføring av hvileperioder og konstant tilsyn av arbeideren på jobben. Det var et øyeblikk studie av bevegelsene som var involvert i murverk, og det gjorde det mulig for ham å redusere bevegelsene fra 18 til 5, og dermed øke produksjonen fra 120 til 350 murstein pr manntid.

De to Gilbrethene jobbet veldig tett sammen, og resultatene av deres arbeid viser fordelene ved å ha en ingeniør og en psykolog arbeider i samarbeid. Fra trening, får ingeniøren og psykologen en stor mengde utfyllende informasjon. Alene kan de gjøre alvorlige feil. Sammen kan de gjøre reelle fremskritt. De kan fungere som en kontroll på hverandre, slik at det menneskelige element ikke forårsaker forsømmelse av det mekaniske, og omvendt. Det er virkelig synd at slike lag ikke er hyppigere.

Gilbrethene utviklet et effektivitetssystem som inneholdt ni prinsipper:

(1) Individualisering,

(2) Funksjonalisering,

(3) Måling,

(4) Analyse og syntese,

(5) Standardisering,

(6) Registre og programmer,

(7) Undervisning,

(8) Incentiver,

(9) Velferd.

Deres system var altomfattende og i mange henseender gyldige, ikke bare i produksjonsøkningene oppnådd, men også i anerkjennelsen at den enkelte arbeidsmann var enheten som skal måles. Gilbreths trodde at detaljene i arbeidssituasjonen skulle justeres til individet i stedet for at individet ble tvunget inn i arbeidsmønsteret. Deres skrifter (1916, 1917) viser mye mer innsikt og forståelse for individet enn Taylors arbeid, og det er lite bevis på forakt for arbeideren som Taylor ser ut til å ha hatt.

En av de mest interessante av Gilbreths bidrag var analyse og oppdeling av en oppgave i sine grunnleggende bevegelseselementer, som de kalte "terbligs". Dette ordet, oppfunnet av Frank Gilbreth som et resultat av et forslag fra kona, kan på noen måte betraktes som en forløper for serutanere. Lese terrell bakover gir navnet Gilbreth bortsett fra at t og h er reversert. Therbligs er veldig nyttige; hver har et navn og et symbol, som vist i figur 20.2.

Hver jobb innebærer en rekke av disse terrengene. For å illustrere, vurder å skrive et navn. En mann holder vanligvis sin fontenpenn i innsiden frakklomme. Han må søke, finne, velge (antar at han har mer enn en penn), transportert lastet, posisjon, demontere, plassere, bruke, samle, overføre, søke, finne, plassere. Mye arbeid for en så enkel oppgave som er gjort på så kort tid.

Etter at alle terrengene som er involvert i oppgaven, er blitt identifisert, er det da nødvendig å stille seks spørsmål:

1. Er hver av dem nødvendig?

2. Kan oppgaven bli enklere ved å ha færre bevegelser?

3. Kan det være mindre bevegelse i ytelse eller grad?

4. Kan trinnene kombineres?

5. Kan sekvensen endres?

6. Kan flere enn én gjøres samtidig?

For å gå tilbake til å signere et navn, er det umiddelbart åpenbart at et mer effektivt system ville bruke en penn i pennen i fast posisjon; Dette krever ingen montering og demontering og ingen valg, og mange av de andre therbligene er ikke påkrevd.

En annen enkel illustrasjon er antall trinn involvert i å sette inn bokstaver m konvolutter og adressere og stempling dem. En god øvelse på dette tidspunktet ville være å planlegge et effektivt system. Husk at innføringen av utstyr og maskiner ikke alltid er ønskelig. En automatisk stemplingsmaskin og adressograf kan koste for mye i forhold til den gjennomsnittlige mengden mailing som er gjort av den typiske små organisasjonen.

Et godt perspektiv på hva som har skjedd innen tids- og bevegelsesstudiet siden begynnelsen av 1900-tallet vil bli hentet fra Schumards Primer of Time Study (1940). Han skriver: "Det antas at sminke av en god tidsstudent består av en prosentandel på 80% - 20%. De 80% kan kalles kontakt de andre 20% kan kalles utdanning og sunn fornuft. "Han lister deretter 24 iboende og oppkjøpte kvaliteter av slike menn. Selv om Schumard er seriøs, viser han det tullet som en industriell ingeniør kan hengi seg til når han prøver å spille rollen som en psykolog. Så, for å illustrere hva som ikke skal gjøres, er hans liste presentert i tabell 20.1.

Denne listen er åpen for kritikk fordi disse 24 egenskapene ikke definerer en tidsstudiemann mer enn de definerer en lege, en advokat, en indisk sjef eller en psykolog. Sannsynligvis er enhver selvrespektende person i en hvilken som helst selvrespekt jobb tro på at disse 24 egenskapene er nødvendige i sin spesifikke jobb, og de er sannsynligvis det. Åpenhet, makt av sympati, personlighet, mot, etc., er alle ønskelige egenskaper.

Men det er trygt å anta at Schumard ikke nå sine konklusjoner som følge av tester og tiltak. Resten av boken hans er en god oversikt over lysbildesregelen, stoppeklokke, lønnsskala, hvilefaktor og andre elementer. Selv om det gir tips om hvordan man skal studere en tidsstudie, ville bruken av metoden løpe inn i de samme vanskelighetsgrader som doom tid og bevegelsesstudier til feil. Det tar ikke hensyn til det viktigste elementet, motstandsfaktoren, som alltid oppstår.

Mogensen (1932) har en mye mer praktisk og verdifull tilnærming - utdanning av formenn og ansatte langs linjer som vil oppmuntre dem til å bli "bevegelseshemmede". Han tror ikke at den gjennomsnittlige arbeideren er kjedelig, men han innrømmer at han noen ganger mangler entusiasme. Mogensen oppmuntrer til bevegelsessyn i en plante ved å vise "før og etter" bevegelsesbilder av arbeid gjort med tids- og bevegelsesstudier i andre planter.

Han trener formannen og ledelsen i noen av spesifikasjonene av tid og bevegelsesstudie; Det er lederens jobb å overbevise arbeiderne om at de ikke vil bli utsatt for fart-ups eller avskedigelse. På den måten unngår man den vrede som en tids- og bevegelsestestingeniør ofte møter. Det skal understrekes at Mogensens tilnærming har en tendens til å overvinne de tre alvorlige vanskelighetene i tid og bevegelsesstudier.

Det unngår både motstanden mot en outsideres innledende forandring og de usikkerhetsproduserende faktorene i tid- og bevegelsesstudier, og det oppfordrer til aksept av endring, siden arbeiderne selv deltar i og bidrar til endringen. Formannen og de ansatte blir involvert i mange av intricacies av tid og motion studie. De konstruerer prosessdiagrammer og gir forslag til hvordan man oppnår større effektivitet.

Som konsulent på dette feltet har Mogensen hatt stor suksess med sin metode. Det er utrolig interessant å finne William Gomberg fra International Ladies Garment Workers Union (ILGWU), skrevet av "Allen Mogensens evangeliske aktiviteter på vegne av arbeidsforenklingsbevegelsen." Det er en feil å tro at tid og bevegelsesstudie kan være et verktøy for effektivitet bare for ledelse. Gjennom sine fagforeninger kan arbeidskraft og i sjeldne tilfeller gjennomføre tidsstudier som resulterer i fordeler for sine medlemmer. En fremragende illustrasjon av dette er arbeidet som ILGWU har utført under Gombergs retning.

ILGWUs ledelsesingeniøravdeling ble opprettet for å forfølge to mål (Gomberg, 1943):

1. Å bistå med å forbedre produksjonsteknikker og driftsmetoder for alle bransjer i bransjen som våre arbeiders inntjening er nært knyttet til. Dette vil bli gjort gjennom planteinspeksjoner av avdelingsrepresentanter, etterfulgt av spesifikke anbefalinger.

2. Å fungere som et sentralt informasjonsbyrå:

en. For å bestemme nivået på "fair bit rates".

b. Å registrere produksjonssystemet og produksjonsmetoder som disse satsene er betalt for.

c. Å bistå med å utdanne butikkmedlemmer og komiteer for å skille mellom dårlige tidsstudier fra god tidspraksis i fastsettelse av priser.

Fagforeningens primære bekymring, som reflektert i sin praksis og atferd, er å bruke tidsstudier for å skaffe data slik at det kan forhandle kollektivt med arbeidsgivere for å fastsette lønnsstandarder og stykkfrekvenser. Dens holdning til disse studiene er generelt gjennomtenkt og kritisk. Gomberg anser dem som i beste fall en empirisk veiledning for å sette opp en rekkevidde der kollektive forhandlinger om produksjonshastigheter kan finne sted.

Han er svært kritisk til stoppeklokken som måleenhet når man strever for et rimelig utvalg i målingens nøyaktighet, og han har data for å bevise mangelen på pålitelighet av slike målinger. Han stiller spørsmål om at det finnes en enkelt standardisert metode for å utføre en jobb og vurderer endring av metode fra arbeidstaker til arbeidstaker både ønskelig og effektiv. Gomberg anerkjenner også en tredje begrensning av tidsstudier (1946). "Det er umiddelbart tydelig at ingenting har blitt utviklet i industriell tidsstudiepraksis som kan betraktes som et objektivt mål for normalitet eller en objektiv metode for å sammenligne operatørprestasjon med en hvilken som helst normal standard."

Arbeidet i ILGWUs ledelsesingeniøravdeling var først og fremst bekymret over tid i stedet for bevegelsesstudie. Avdelingen var mest interessert i å fastsette stykkfrekvenser, og vurderer at de fleste bevegelsesstudier først og fremst er forvaltningen. På invitasjon fra ledelsen forsøkte den imidlertid å øke produksjonen i spesifikke planter, og i disse tilfellene var det ikke bare opptatt av innføring av en rettferdig batch, men også med bevegelsesstudie.

Gomberg nekter ikke nytten av tidsstudier, forutsatt at deres begrensninger i nøyaktighet, både som måleapparat og som et middel til å sette standarder, blir anerkjent. Han mener at ingen alternativ metode for måling eller estimering av en fornuftig dags arbeid ennå har dukket opp, og at det derfor er behov for studieteknikker og prosedyrer før en bedre teknikk er funnet.

En ekstra funksjon i denne fagforeningens tilnærming er opplæringen av sine medlemmer på de forskjellige butikkomiteene i tidsstudieteknikker. Noen ganger blir disse utdannede medarbeidere anklaget av sine medforeningens medlemmer for ikke å representere arbeidernes beste, og likevel er de støttet av fagforeningen. Dette betyr at teknikken, når den brukes ganske, tillater en rimelig løsning på krav fremfor å resultere i en ensidig og følelsesmessig visning. Mogensen og denne foreningen har begge tro på trening av arbeidstakere i tid og bevegelsesstudieteknikker.

Uansett om man mener at ledelsen alene eller ledelsen i samarbeid med arbeidskraft skal sette lønnsstandarder, er det ingen tvil, men at ansatte kan bidra til egen effektivitet minst like mye som ekspert kan, og i noen tilfeller mer. De trenger bare trening, en mulighet for uttrykk og tillit til at deres forbedringer vil bli vedtatt.