Endringsledelse: 5 trinns sekvenser for endringsledelse i en bedrift

Endringsledelse: 5 trinns sekvenser for endringsledelse i en bedrift!

Sekvensen av hendelser som trengs for å få til forandring i en organisasjon, kalles forandringssekvensen. Hvorvidt den påtatte forandringen er fra en mindre deltakende til en mer deltakende bedriftskultur eller langs en annen dimensjon, har prosessen en tendens til å følge et bestemt mønster. Utstilling 9.2 illustrerer hendelsessekvensen som identifisert av sosialpsykologen Kurt Lewin.

Image Courtesy: thumbs.dreamstime.com/z/change-management-sign-12316372.jpg

Først bør ledelsen gjenkjenne et behov for endring. Deretter bør den spesifikke endringsmetoden identifiseres. Endelig bør følgende trinn utføres:

(i) Unfreezing status quo.

(ii) Flytter til en ny tilstand

(iii) Refreezing for å opprette en ny status quo.

Tilbakemelding er gitt for å avgjøre om endringen har oppstått, eller om det er behov for ytterligere endring. Trinnene som er involvert i endringssekvensen, diskuteres i følgende avsnitt:

Trinn 1: Å erkjenne behovet for endring:

Spørsmålet som skal stilles er: "Er endringen nødvendig?" Endringer bør ikke bare gjøres for å skape forandring. Organisasjoner og mennesker vil ha en viss grad av stabilitet for å oppnå sine tildelte oppgaver. Likevel er det tidspunkter når endringer blir nødvendige og manglende evne til å være rask og avgjørende kan vise seg å være katastrofalt for firmaet.

Det har blitt funnet av mange bedrifter at kulturell forandring ikke bare er mulig, men nødvendig. Til tider kan firmaer måtte endre sin kultur eller gå ut av virksomheten. Fem grunner til å pålegge rask kulturendring er:

(i) Hvis din bedrift har sterke verdier som ikke passer til et skiftende miljø.

(ii) Hvis næringen er svært konkurransedyktig og beveger seg med lynhastighet.

(iii) Hvis bedriften din er middelmådig eller verre.

(iv) Hvis bedriften din er i ferd med å bli med i de store selskapene.

(v) Hvis bedriften din er liten, men vokser raskt.

Trinn 2: Identifisere endringsmetoden:

Ledelsen kan bruke en av mange metoder og teknikker for organisasjonsendring og utvikling. Noen spesifikke teknikker er tilbakemelding, lagbygging, følsomhetstrening, ledelse etter mål, jobbberigelse og ledelsesnettet.

Trinn 3: Unfreezing status quo:

Hvis enkeltpersoner skal endre sine nåværende holdninger, må deres nåværende oppfatninger endres eller unfrozen. Motstand mot forandringer må elimineres eller reduseres hvis en endring skal være effektiv. Motstand mot forandringer kan reduseres ved å bygge tillit og tillit, utvikle åpen kommunikasjon og oppmuntre medarbeiderens deltakelse.

Unfreezing genererer ofte selvtillit, men det gir også et middel til å overvinne det. Ansatte bør gjøres for å føle at ineffektivitet er uønsket, men at det kan løses. Hvis organisasjonsmedlemmer skal være mottakelige for å forandre seg, burde de føle at de kan forandre seg.

Trinn 4: Flytter til en ny tilstand:

En endring kan initieres gjennom en ordre, en anbefaling eller en selvstyrt impuls. En leder med autoritet kan beordre at en endring skal gjennomføres og kan håndheve den ved trusler, straff og nært tilsyn. Hvis en endring gjennomføres av myndighet, må implementeringen følges nøye.

På den annen side er forandring mer permanent og betydelig hvis folk virkelig ønsker og føler et behov for å forandre seg. Endring kan påbegynnes effektivt ved å utvikle et toveisforhold mellom den personen som prøver å implementere endringen og de som vil bli påvirket av endringen. Den som implementerer endringen, bør komme med forslag, og de som vil bli berørt, bør oppfordres til å bidra og delta i gjennomføringen av endringen.

Trinn 5: Refreezing for å opprette en ny Status Quo:

Altfor ofte endres det som er introdusert, hold deg ikke fast. Hvis personer som forandrer seg til et sett med nye arbeidsvaner for en kort stund, og deretter går tilbake til tidligere praksis, betyr det at endringen ikke er effektiv. Hvis endringen skal være permanent, må folk være overbevist om at forandringen er i egen interesse og også for deres organisasjon. En av de beste måtene å oppnå dette er å samle objektive bevis på suksess for endring.

Folk bør føle seg kompetente og glede seg over å bruke den nye eller endrede atferden. Men endringen vil bli fullstendig akseptert bare hvis organisasjonsbelønningssystemet er tilpasset den nye oppførsformen (dvs. endret oppførsel). Folk har en tendens til å gjenta atferd som de finner givende.