Management Control System (3 trinn)

Administrasjonskontrollsystem har følgende trinn (også kjent som prosesser eller faser) som forekommer i en sekvens:

(i) Strategisk formulering.

(ii) Management Control.

(iii) Oppgavekontroll eller operasjonell kontroll.

De ovennevnte tre prosessene kan ikke helt separeres fra hverandre; man påvirker den andre. Imidlertid behandles de samtidig som forskjellig fra hverandre med det formål å designe et egnet planleggings- og kontrollsystem. Det er nødvendig at organisasjoner bør være oppmerksomme på likhetene og forskjellene mellom dem før utviklingen av planleggings- og kontrollsystem. Faktisk setter strategisk planlegging retningslinjene for styringskontroll og styringskontroll retningslinjer for oppgavekontroll.

Videre bør man ikke tro at hver av de tre prosessene ovenfor - strategiformuleringsstyringskontroll og oppgavekontroll - inkluderer enten planleggingsaktivitet eller kontrollerende aktivitet. Hver prosess har en kombinasjon av både - planlegging og kontroll.

De tre prosessene er som følger:

1. Strategisk formulering:

Ordet 'strategi' indikerer noe som en aktivitet, mål, mål som er av stor betydning for et foretak, og som har stor betydning for oppnåelsen av en organisasjons mål. Strategien beskriver hvordan en organisasjon samsvarer med sine egne evner med mulighetene på markedet for å nå sine overordnede mål.

Strategi bestemmer bedriftspolitikk og prioriteringer for mange organisatoriske aktiviteter som forskning og utvikling, markedsføring, finansiering, planteutvidelse. En strategi som er formulert av toppledelsen, bør sikre integrering av alle aktiviteter og alle aspekter av organisasjonsfunksjonene for å oppnå langsiktige mål.

Ifølge Shank og Govindrajan er strategien prosessen som leder ledere med en tre til fem års tidshorisont, evaluere eksterne miljømuligheter samt interne styrker og ressurser for å bestemme mål og et sett med handlingsplaner å oppnå disse målene. En forretningsenhets strategi er dermed avhengig av to sammenhengende aspekter: (1) sitt oppdrag eller mål, og (2) måten forretningsenheten velger å konkurrere i sin bransje for å nå sine mål - forretningsenhetens konkurransefortrinn.

Oppdrag:

Når man først oppfordrer mange konsulentfirmaer og akademiske forskere, har de foreslått følgende tre oppdrag som en forretningsenhet kan vedta:

1. Bygg:

Dette oppdraget innebærer et mål om økt markedsandel, selv på bekostning av kortsiktig inntjening og kontantstrøm. En forretningsenhet som følger dette oppdraget, forventes å være en nettbruker av kontanter ved at kontantstrømmen fra sin nåværende virksomhet vanligvis ikke vil være tilstrekkelig til å møte kapitalbehovet. Forretningsenheter med lav markedsandel i høyvoksende næringer utfører typisk en byggemisjon.

2. Hold:

Dette strategiske oppdraget er rettet mot beskyttelsen av forretningsenhetens markedsandel og konkurranseposisjon. Kontantutgangen for en forretningsenhet som følger dette oppdraget, vil vanligvis være mer eller mindre lik kontantstrømmer. Bedrifter med høy markedsandel i høyvoksende næringer utfører vanligvis en holdemisjon.

3. Harvest:

Dette oppdraget innebærer et mål om å maksimere kortsiktig inntjening og kontantstrøm selv på bekostning av markedsandeler. En forretningsenhet som følger et slikt oppdrag, vil være en nettleverandør av kontanter. Bedrifter med høy markedsandel i lavvoksende næringer driver typisk en innhøstingsoppgave.

Konkurransefordel:

Med hensyn til konkurransefortrinn, foreslo Porter følgende to generiske måter der bedrifter kan utvikle bærekraftig konkurransefortrinn:

1. Lav pris:

Hovedstrategien for denne strategien er å oppnå lave kostnader i forhold til konkurrenter. Kostnadsledelse kan oppnås gjennom tilnærminger som produksjonsskalaer, læringskurveeffekter, stram kostnadskontroll og kostnadsminimering på områder som FoU, service, salgsstyrke eller reklame.

2. Differensiering:

Hovedstrategien for denne strategien er å skille produkttilbudet til forretningsenheten, og skape noe som oppfattes av kundene som unikt.

Tilnærminger til produktdifferensiering inkluderer merkevare lojalitet, overlegen kundeservice forhandler nettverk, produktdesign og produktfunksjoner og / eller produkt teknologi.

Ifølge Anthony og Govindrajan:

Strategier er store planer, viktige planer. De på en generell måte oppgir hvilken retning ledelsen ønsker at organisasjonen skal være på vei til. "

De sier videre at "strategiformulering er prosessen med å bestemme målene for organisasjonen og strategiene for å nå disse målene."

Simons har brukt begrepet strategi for to typer - bedriftens strategi og forretningsstrategi.

"Bedriftsstrategi definerer måten et firma forsøker å maksimere verdien av ressursene den kontrollerer. Bedriftsstrategiske beslutninger fokuserer på hvor bedriftens ressurser skal investeres.

Forretningsstrategi er derimot opptatt av å konkurrere i definerte produktmarkeder. "

Bedriftsnivåstrategi resulterer i beslutninger som involverer bedrifter å legge til, beholde, understreke, å understreke og bedrifter å avhende. Denne strategien handler om å være i den rette blandingen av virksomheter. Forretningsstrategi handler om hvordan man oppretter og opprettholder konkurransefortrinn i hver av de bransjer som et selskap har valgt å delta. Konkurransen mellom diversifiserte firmaer er ikke sett på bedriftsnivå. Faktisk konkurrerer en forretningsenhet i ett selskap generelt med en forretningsenhet i et annet selskap. Forretningsstrategisk formulering tar hensyn til to faktorer (i) Forretningsenhetens oppdrag og (ii) dens konkurransefortrinn.

Ifølge Horngreen, Foster og Datar, må en organisasjon grundig forstå bransjen der den opererer i utformingen av strategien. Bransjeanalyse fokuserer på fem krefter: (a) konkurrenter, (b) potensielle aktører i markedet (c) likvide produkter (d) forhandlingsmakt til kunder, og (e) forhandlingsstyrke til leverandørleverandører.

Den kollektive effekten av disse kreftene danner en organisasjons profittpotensial. Generelt reduseres profittpotensialet med større konkurranse, sterkere potensielle aktører, produkter som er like og tøffere kunder og leverandører. For å lykkes, må et selskap både formulere en effektiv strategi og implementere den kraftig.

Ledelseskonsulenten har en viktig rolle å spille i gjennomføringen av strategien. Denne rollen tar form av å designe rapporter for å hjelpe ledere til å spore fremgang i implementering av strategien. Balansert score-kort er en tilnærming som brukes av mange organisasjoner til å håndtere implementeringen av strategiene sine.

Begrepene 'strategi' og 'policy' brukes ofte om hverandre, og det er begrepet mål og mål. Strategi og politikk samt mål og mål er begrensninger som bør vurderes i utforming og drift av styringssystemer.

Maciariello fremhever det komplekse forholdet mellom strategi og politikk på følgende måte:

Strategier er opptatt av å møte de trusler og muligheter som miljøet gir utenfor organisasjonen. Politikk er derimot en utarbeiding av strategi for effektivt å anvende interne ressurser og dermed oppnå mål og mål. Med andre ord representerer de begrensninger som ledelsen pålegger virksomheten i forhold til det ytre miljø sin strategi, mens de store interne begrensninger, de som ligger på den interne driften av firmaet, refereres til som " politikk. "Igjen bør det bemerkes at mål og mål også er selvpålagte interne begrensninger.

Strategier er nødvendige hvis en organisasjon skal bruke kapital og menneskelige ressurser effektivt og effektivt.

Strategi er utfallet av ressursallokering til de områdene som virker mest lovende. Strategien begrenser eller begrenser det store antallet alternativer som er tilgjengelige på markedet til noen, ved å velge områder som ser ut til å gi de fleste muligheter for å anvende de begrensede ressursene til firmaet.

Endelig gir strategien organisasjonen mulighet til å lede effektivt og effektivt bruke sine menneskelige og kapitalressurser i de markedene som synes mest lovende ved å begrense antall forretnings- og produktalternativer til de som tilbyr mest mulighet.

Simon's 4 Ps of Strategy:

Robert Simon "har analysert strategi fra fire forskjellige vinkler for å formulere og implementere strategi effektivt.

Disse fire forskjellige vinklene er:

(i) Strategi som perspektiv

(ii) Strategi som posisjon

(iii) Strategi som plan

(iv) Strategi som handlingsmønstre.

(i) Opprette en misjon - Strategi som perspektiv:

Misjon er utgangspunktet for analyse av formulering og implementering av forretningsstrategi. Oppdrag refererer til det brede formål eller grunnen til at en virksomhet eksisterer. På det mest grunnleggende nivå er et firmas oppdrag registrert i sin juridiske charter eller vedtektsverk. Imidlertid utarbeider seniorledere vanligvis sine egne versjoner av virksomhetens oppdrag å formidle sine personlige synspunkter på idealer og kjerneverdier til ansatte i hele organisasjonen.

Gode ​​oppdrag leverer både inspirasjon og en følelse av retning for fremtiden. Oppdrag er ofte nedskrevet i formelle dokumenter kalt oppdragsseddeler som sirkuleres bredt gjennom et firma. En oppgaveoppgave kommuniserer kjerneværdiene til virksomheten. Noen firmaer kan anta forskjellige navn for deres misjonserklæringer som credo eller hensiktserklæring, men de tjener alle de samme mål: å formidle organisasjonens større formål og inspirere stolthet i deltakerne.

Et firmas oppdrag gir et overordnet perspektiv til alle sine aktiviteter. Røtter i en virksomhets historie, kultur og verdier fra de øverste ledere, gir en oppdragsgir veiledningsposter som lar alle ansatte forstå hvordan firmaet reagerer på mulighetene som omgir det.

(ii) Velge hvordan man konkurrerer - Strategi som posisjon:

Med oppdraget til virksomheten som gir et overordnet perspektiv - et bakteppe for å formulere strategi - er neste trinn å fokusere på to sentrale spørsmål om posisjonen til en bedrift i sin konkurransedyktige marked: (1) Hvordan skaper vi verdi for våre kunder? og (2) hvordan skiller vi våre produkter og tjenester fra konkurrentene våre?

Ledere i konkurrerende firmaer kan svare på disse spørsmålene på svært forskjellige måter. Noen bedrifter kan velge å skape verdi ved å tilby sine varer og tjenester til lav pris, i håp om å trekke kunder som er prisfølsomme; Andre firmaer kan konkurrere ved å differensiere sine produkter og tjenester på en måte som gir unike fordeler for kundene, eller ved å tilpasse produkttilbud for å svare på de spesialiserte behovene til bestemte kundesegmenter.

(iii) Innstilling av resultatmål - Strategi som plan:

Etter å ha bestemt oppdraget og ønsket strategisk posisjon for virksomheten (ved å analysere konkurransedyktig dynamikk og ressurser og evner) representerer utarbeidelsen av planer og mål formelle måter som lederne (a) kommuniserer en virksomhets strategi til organisasjonen og (b) koordinerer De interne ressursene for å sikre at strategien kan oppnås. Når ledere blir spurt, "Hva er din strategi?", Vil de ofte referere til deres strategiske planer - dokumentene der strategien skrives ned.

Et viktig formål med å utarbeide planer er å kommunisere planlagt strategi. Med avtale mellom toppledere om hvordan å konkurrere på markedet, er det viktig at de kommuniserer denne retningen til organisasjonen som helhet. Planer og mål kan brukes til å formidle strategier og koordinere handling. Koblingen kan visualiseres som vist i Figur 13.1.

Mål som nevnt i fortjenesteplanene og driftsplanene er de ender eller resultater som en organisasjon og ledelse ønsker å oppnå i gjennomføringen av forretningsstrategien. Målene blir imidlertid tiltakbare og viktigere når de blir nevnt sammen med deres respektive tidsrammer og kvantitative indikatorer eller mål. Uten disse kan ledere ikke overvåke fremgang og evaluere deres suksess når det gjelder å oppnå mål. For eksempel, i tilfelle av et supermarked eller forhandler, vises målene og deres tidsrammer og kvantitative mål i Utstilling. 13.2.

(iv) Tilbakemelding og justering -Strategi som mønstre i bruk:

Generelt er koblingen mellom oppdrag, strategi, mål, tiltak og handling funnet som vist i Figur 13.1. Det er imidlertid ikke planlagt vellykkede strategier. Mange dukker opp spontant. Strategier kan oppstå fra lavere eller mellomstore ledere, fra lokal eksperimentering og replikering. Nye tilnærminger blir prøvd og mange tilnærminger feiler.

Noen tiltak eller tilnærminger virker imidlertid vellykket og gir nye ideer til ledere om hvordan å omplassere virksomheten. Eksperimenter, prøving og feiling og noen ganger bare vanlig flaks fører til ny taktikk og måter å konkurrere på. Hvis disse innovasjonene blir replisert, kan ledere over tid lære hvordan man kan endre og / eller forbedre strategien. Strategisk formulering kan således fungere i motsatt retning fra det som vises i Figur 13.1, det vil si,

handling → taktikk → læring → strategier.

Betydningen av plutselig eller fremvoksende strategi og læring er like sann i livet generelt som det er i virksomheten. Derfor kan strategien systematisk formuleres eller planlegges, eller den kan også oppstå på uventede og uventede måter. Det kan initieres av mid-level ledere og operasjoner eller feltfolk som gjør daglige beslutninger for å maksimere verdien av knappe produksjonskapasitet.

Derfor, hvis nye strategier skal dukke opp på uventede måter, bør ledere kontinuerlig være oppmerksomme på å endre handlingsmønstre i sine virksomheter. Også øverste ledere bør være klare til å lære og være våken for å skifte mønstre i virksomheten slik at de kan omfavne den nye strategien når det blir tydelig ut fra handlinger av lavere nivå ansatte at denne nye tilnærmingen kan betale en lønnsom vei til fremtiden.

For å få tak i fordelene med nye strategier, må ledere fremme organisatorisk læring - En organisasjons evne til å overvåke endringer i miljøet og justere prosesser, produkter og tjenester for å utnytte disse endringene. De må bruke ytelsesmåling og styringssystemer for å oppmuntre ansatte til stadig å innovere og søke etter tegn på endring i virksomheten.

Ledere må oppfordre ansatte til å eksperimentere, finne nye muligheter og teste nye ideer. Og kanskje viktigst, må de sikre at ytelsesmåling og kontrollsystemer skaper effektive kommunikasjonskanaler for å flytte denne informasjonen opp fra linjen fra ansatte til toppledere på hovedkontoret. Tilbakemelding blir kritisk for å lære det tillater ledere å finjustere og, noen ganger, radikalt endre forretningsstrategier.

2. Styringskontroll:

Ledelseskontroll refererer til evaluering av toppledere av ytelsen til mid-level-ledere. Ledelseskontroll er en del av overordnede plan- og kontrollaktiviteter som brukes av en organisasjon. Management Control er en aktivitet mellom strategiformulering og oppgavekontroll. Management Control er en prosess hvor ledelsen forsøker å lede en organisasjons innsats for å oppnå de planlagte målene og målene.

Ifølge Anthony og Govindrajan:

"Management Control er prosessen som lederne påvirker andre medlemmer av organisasjonen for å gjennomføre organisasjonens strategier."

Ledelseskontroll sørger for at de faktiske resultatene samsvarer eller forbedres etter planlagte mål, budsjetter eller standarder.

Kontrollen omfatter følgende trinn:

1. Bestemmelse av mål, planer og standarder.

2. Måling av faktiske forestillinger.

3. Sammenligne faktisk ytelse med planene og standardene.

4. Identifisere forskjeller fra planer og standarder (spesielt de forskjellene som er betydelige og uønskede).

5. Ta korrigerende tiltak for å få resultater i henhold til planene eller nærmere planene og standarder.

Ledelseskontroll er en prosess som skal brukes av ledere for å oppnå de organisatoriske målene. De bruker det i samspill med hverandre og med underordnede. Det er en folksorientert prosess. Linjeledere er fokuspunkter i styringskontroll. De lager planene for å oppnå mål, og de er de som må påvirke andre og hvis ytelse måles.

Personale samler, oppsummerer og presenterer informasjon som er nyttig i prosessen, og gjør beregninger som oversetter ledelsesdommer til systemets format. Et slikt personale kan være stort i antall. Faktisk er kontrollavdelingen ofte den største stabenes avdeling i et selskap, men de betydelige beslutningene er laget av linjelederne. Målene, strategiene og retningslinjene er tatt som gitt i styringskontrollprosessen. Styringskontroll har til hensikt å implementere strategier og er opptatt av handlingene til ledere og ansatte i deres innsats for å oppnå organisasjonsmål.

Planleggings- og kontrollkravene til forretningsenheter som driver ulike strategier, er ganske forskjellige. Shank og Govindrajan sier at for effektiv gjennomføring, bør det være kongruens mellom det valgte oppdraget og typen kontroll som brukes.

Shank og Govindrajan utvikler kontrollmisjonen tilpasning ved hjelp av følgende begrunnelse:

"Oppgaven til forretningsenheten påvirker de usikkerhetene som daglig leder står overfor og de kortsiktige versus langsiktige avvik som han eller hun gjør.

Styringssystemer kan systematisk varieres for å motivere lederen til å klare seg effektivt med usikkerhet og gjøre passende kortsiktige versus langsiktige avvik.

Dermed krever ulike oppdrag ofte systematisk forskjellige styringssystemer. "

Styringskontroll er generelt basert på budsjetter og standarder. Men hvis omstendighetene som ble brukt til å planlegge, har endret seg, bør styringskontrollen se på handlingene i forhold til nye forhold. Også styringskontrollen bør gi ledere, hvis han finner bedre måter å gjøre, å avvike fra planene dersom det vil bidra til å nå bedriftens mål.

Styringskontroll er systematisk, men ikke mekanisk. Det tar sikte på å påvirke menneskelig atferd, for å fremme forståelse og samspill mellom ansatte og å oppfordre ledere til å handle slik at organisasjonens mål oppnås mens de tilfredsstiller deres personlige mål. Det vil si at målkonruens skal oppnås så langt som mulig.

3. Oppgave eller operasjonell kontroll:

Oppgavekontroll er også kjent som handlingskontroll, operasjonell kontroll, inngangskontroll og førtransaksjonskontroll. Oppgavekontroll eller operasjonell kontroll innebærer evaluering av ansatte på driftsnivå på mellomnivåledere. Oppgavekontroll fokuserer på kontroll av arbeid utført av enkeltpersoner i en organisasjon. Det tar sikte på detaljerte kontroller av alle prosedyrer som brukes av enkeltpersoner under oppgaver, særlig på lavere nivå. Oppgavekontroll omfatter prosessen med å korrigere eller forhindre variasjon av utførte planlagte (nedlagte) aktiviteter fra målene, prosedyrene eller standardene som er fastsatt på forhånd. Med andre ord legger oppgavestyringen vekt på korrespondanse mellom de faktiske aktivitetene og resultatene med standardene.