4 Ulike typer ledelsesstiler

Det totale mønsteret av lederes handlinger som oppfattes av deres ansatte, kalles lederstil. Det representerer lederens filosofi, ferdigheter og holdninger i praksis.

Det er nødvendig å studere de ulike lederstilene der en passende stil kan velges, avhengig av situasjonen hvor ledelse skal utøves og tilhørernes art.

Image Courtesy: pointsoflight.org/sites/default/files/wp-content/uploads/2011/05/handson-delegate-tasks.jpg

Positive og Negative Leaders eller Bosses

Det er forskjellige måter som ledere nærmer folk til å motivere dem. Hvis tilnærmingen vektlegger belønninger, bruker lederen positivt lederskap. Hvis tilnærmingen vektlegger straffer, bruker lederen negativt lederskap. Negative ledere bør kalles sjefer i stedet for ledere.

Det er tre klasser av tilsynsteknikker - autokratisk, deltakende eller rådgivende og frittstående og som svarer til disse tre teknikkene, det er tre ledelsesformer - autokratisk, demokratisk og laissez-faire. Til disse en kan legges til-paternalistisk stil.

1.Autokratisk eller autoritær lederskap

En autokratisk leder sentraliserer makt og beslutningsprosesser i seg selv. Han gir ordre, tildeler oppgaver og plikter uten å konsultere medarbeiderne. Lederen tar full autoritet og tar fullt ansvar.

Autokratisk lederskap er negativ, basert på trusler og straff. Underordnede oppfører seg som han leder. Han bryr seg ikke om sine meninger eller tillater dem å påvirke beslutningen. Han mener at han på grunn av sin autoritet kan bestemme hva som er best i en gitt situasjon.

Autokratisk lederskap er basert på nært tilsyn, klare retning og befaling av overordnet. Det letter rask avgjørelse, rask handling og enhet i retning. Det avhenger av en mindre grad av delegasjon. Men for mye bruk av autoritet kan det føre til streik og industrielle tvister. Det er sannsynlig å produsere frustrasjon og forsinke veksten i kapasiteten til ansatte.

De ansatte jobber så hardt som det er nødvendig for å unngå straff. De vil dermed produsere det minste som vil unnslippe straffen.

Denne ledelsesstilen er mindre sannsynlig å være effektiv fordi (i) den nye generasjonen er mer uavhengig og mindre underdanig og ikke egnet til stiv kontroll; (ii) folk ser etter ego tilfredsstillelser fra jobbene sine og (iii) revolusjonen av stigende forventninger forandret holdningen til folket.

Autokratisk ledelse kan deles inn i tre klasser:

(A) Den hardkokte autocraten som hovedsakelig er avhengig av negative påvirkninger, bruker kraften av frykt og straff for å lede sine underordnede mot organisatoriske mål. Dette vil sannsynligvis føre til at ansatte blir fornærmende.

(B) Den velvillige autokraten som hovedsakelig er avhengig av positive påvirkninger, bruker belønning og insentiver til å lede sine underordnede mot organisatoriske mål. Ved å bruke ros og klaver på ryggen sikrer han lojaliteten til underordnede som aksepterer sine beslutninger.

(C) Den manipulerende autokraten som gjør at de ansatte føler at de deltar i beslutningsprosessen selv om lederen selv har tatt beslutningen. McGregor merker denne stilen som Theory X.

2.Demokratisk eller deltakende lederskap

Deltakende eller demokratiske ledere desentraliserer myndighet. Det er preget av samråd med underordnede og deres deltakelse i utformingen av planer og politikk. Han oppfordrer deltakelse i beslutningsprosesser.

Han leder underordnede i hovedsak gjennom overtalelse og eksempel i stedet for frykt og kraft. Noen ganger fungerer lederen som en moderator av ideene og forslagene fra sin gruppe. McGregor merker denne stilen som Theory Y.

Taylors vitenskapelige ledelse var basert på de vanlige medarbeidernes manglende evne til å ta effektive beslutninger om sitt arbeid. Derfor var beslutningsstyrken knyttet til ledelsen. Men nyere studier indikerer behovet for deltakelse av underordnede. Den moderne trenden favoriserer å dele ansvaret med de ansatte.

Dette vil fremme entusiasme i dem. Medarbeiderne føler at ledelsen er interessert i dem, så vel som i deres ideer og forslag. De vil derfor legge sine forslag til forbedringer.

Fordeler for demokratisk ledelse er som følger: (i) høyere motivasjon og forbedret moral; (ii) økt samarbeid med ledelsen; (iii) forbedret jobbprestasjon; (iv) reduksjon av klager og (v) reduksjon av fravær og arbeidstakeromsetning.

3. Laissez-Faire eller Free-lean lederskap

Frigjørledere unngår kraft og ansvar. Den laissez-faire eller ikke-forstyrrende typen leder overgår ansvaret for beslutningsprosesser til sine underordnede og tar et minimum av initiativ i administrasjon. Han gir ingen retning og lar gruppen etablere sine egne mål og utarbeide sine egne problemer.

Lederen spiller bare en mindre rolle. Hans ide er at hvert medlem av gruppen når han forlater seg, vil utføre sitt beste arbeid og de maksimale resultatene kan oppnås på denne måten. Lederen fungerer som en umpire. Men ettersom ingen retning eller kontroll utøves over folket, vil organisasjonen sannsynligvis flunte.

Et eksperiment utført blant Boy Scout Clubs i USA i 1940 viser at autokratisk ledelse sannsynligvis vil vekke antagonisme i gruppen og gi fiendtlighet mot lederen. I demokratiske grupper gjorde fraværet av lederen liten forskjell, mens i autokratiske grupper falt produktivt arbeid til et minimum da lederen var ute av rommet.

Demokratisk ledelse er mer sannsynlig å vinne gruppens lojalitet. Laissez-Faire-gruppene utviklet også vennlige tilnærminger til lederen som i den demokratiske gruppen. Men forslag fra gruppene var svært lave, og de var også mindre produktive.

4.Paternalistisk lederskap

Under denne lederstilen forutsetter lederen at hans funksjon er farlig eller faderlig. Paternalisme betyr at pappa vet best. Forholdet mellom lederen og hans gruppe er det samme som forholdet mellom familiehode og familiemedlemmer. Lederen guider og beskytter hans underordnede som familiemedlemmer.

Som leder av familien gir han underordnede med gode arbeidsforhold og frynsegoder. Det antas at arbeidstakere vil jobbe hardere ut av takknemlighet. Denne lederstilen var vellykket i Japan med sin særegne sosiale bakgrunn.

Denne ledelsesstilen har fremdeles vært utbredt i små bedrifter i India. Imidlertid er denne paternalistiske tilnærmingen lite sannsynlig å samarbeide med voksne voksne medarbeidere, hvorav mange ikke liker interessene deres til å bli tatt vare på av en "gudfar". I stedet for takknemlighet kan det generere antagonisme og vrede i underordnede.