8 Mønstre av organisatorisk endringsprosess - diskutert!

Den organisatoriske endringsprosessen følger følgende mønster: 1. Forandringsform, 2. Forandringsprosess, 3. Endringshastighet, 4. Motstand mot forandring, 5. Forpliktelse til å endre, 6. Kultur og forandring, 7. Synergi og forandring og 8. Resilience and change.

BPRE er sett på som et viktig forandringsinitiativ. Ansatte i organisasjoner som introduserer endringer som en del av BPRE, ser disse endringene som tvetydige og truende.

Image Courtesy: gpstrategies.rwd.com/uploadedImages/Content/Services/Organizational_graphic.png

De er ikke klar over deres rolle i forandringsprosessen, og de frykter om konsekvensene av forandring. De er redd for å miste sin makt og kontrollere, posisjonere og til og med jobben deres som følge av dramatiske endringer som vil bli oppnådd ved å introdusere BPRE. Derfor er det nødvendig for toppledelsen å rydde denne feiloppfattelsen av ansatte og frata sin frykt for de dårlige konsekvensene av BPRE til karrieren sin.

Akkurat som forskjellige personer har ulike oppfatninger av BPRE, kan ulike organisasjoner også ha forskjellige synspunkter om BPRE. En organisasjon kan se BPRE som en stor utfordring å bli møtt, internalisert, institusjonalisert og utnyttet for å holde tritt med markedets forandrede krav og også gi muligheter for karrierevekst av ansatte.

En annen organisasjon kan ikke være i stand til å motstå presset for forandring som BPRE oppnår. Det kan ikke være i stand til å endre sin tradisjonelle struktur til en effektiv prosessorientert, teambasert struktur. Det som trengs for organisasjoner er evnen til å ha motstandskraft eller fleksibilitet for å tilpasse seg de endringene som blir nødvendige.

1. Forandringsform:

Når en individuell medarbeider i en organisasjon har evner og vilje til å bruke sine evner til å matche en endring, kan han eller hun forutsi utfallet av en slik endring, og endringen gir ikke noen frykt for den ansatte. Tvert imot, en ansatt som ikke har evner eller vilje til å møte kravene som er nødvendig av forandringen, føles usikker og truet av forandringen.

En persons holdning til forandring avhenger av forandringens natur, så vel som hans eller hennes oppfatning av i hvilken grad hans eller hennes evner kan bestemme resultatet av forandring. En person utvikler en positiv holdning til forandring når han anser forandringen som positiv og er i stand til å kontrollere utfallet av slik endring. På den annen side kan en person ha negativ holdning til endring når han eller hun ser på endringen som negativ og ikke klarer å forutsi utfallet og ikke har kontroll over det.

De som anser BPRE som et initiativ for å bidra med sine kreative ideer for å forbedre prosessene vesentlig og benytte muligheter for karrierevekst, vil utvikle en positiv holdning til BPRE og forandring. På den annen side vil de som ser BPRE som en trussel mot deres tradisjonelle arbeidsformer og en veisklokke for deres karrierevei, utvikle en negativ holdning til BPRE og forandring.

Ulike personer har forskjellige evner, forskjellige oppfatninger og forskjellige høyder.

Endringer kan skje på tre nivåer, nemlig

(a) Makronivå,

(b) Organisasjonsnivå og

(c) Mikronivå.

Makroendringer har globale implikasjoner og har liten innvirkning på individets adferdsmønster. Organisasjonsendringer relaterer seg til arbeidsstedet og organisasjonen der en person er ansatt. Mikroendringer oppleves av en person på personlig nivå.

Organisasjonsendringer forårsaket av BPRE påvirker individets holdning og atferd når han eller hun må gjøre drastiske endringer i måten han eller hun gjør på sitt arbeid. Selv om en ansattes nåværende måte å utføre arbeid på, ikke blir påvirket i begynnelsen av introduksjonen av BPRE, må han / hun kanskje utvikle evnen til å forutse endringer i fremtiden.

2. Forandringsprosess:

BPRE er et stort forandringsinitiativ som bør betraktes som en dynamisk pågående prosess snarere enn en isolert, engangshendelse. Toppledelsen bestemmer seg for å introdusere BPRE etter undersøkelse

(a) Måten organisasjonen fungerer for tiden.

(b) Prisen det betaler med hensyn til kundens misnøye og tapte forretningsmuligheter som følge av å opprettholde status quo og

(c) Fordelene det kan oppstå som et resultat av forbedring for å oppnå ønsket tilstand.

Forandringsprosessen involverer faser.

(i) Fase 1 - Nåværende tilstand,

(ii) Fase 2 - Overgangsstatus og

(iii) Fase-3 - Ønsket tilstand.

Fase 1 eller nåværende tilstand gjelder status-quo hvor en organisasjon for tiden utfører sine aktiviteter. Denne status quo er forstyrret som følge av introduksjonen av BPRE på grunn av eksterne krefter som kundens krav, konkurrentens forretningspraksis mv.

Før den innledende prosessorienterte, teambaserte tilnærmingen planlagt i BPRE, må den tradisjonelle, funksjonsorienterte organisasjonskulturen passere gjennom overgangsstaten der ansatte lærer å endre måter å gjøre jobben sin fra funksjonell orientering til prosessorientering.

For å nå ønsket tilstand gjennom introduksjonen av BPRE, må to ting skje; (i) aksept av ansatte i det uunngåelige traumet av overgangsstatus med styrke og fleksibilitet og (ii) misnøye med dagens tilstand.

Bortsett fra riktig styring av overgangstilstand, er det nødvendig å utføre endringsprosessen til rett tid med riktig og økonomisk utnyttelse av tekniske og menneskelige ressurser.

Siden BPREs innflytelse på eksisterende organisasjonsstruktur i forstyrrelser, anbefales det ikke å ta for mange BPRE-prosjekter om gangen, spesielt når BPRE innføres for første gang i en organisasjon. Dette vil redusere BPREs forstyrrende virkning og gjøre det mulig for de ansatte å gjennomgå overgangsstaten med mindre traumer og mer fleksibilitet.

3. Roller av endring:

I en forandringsledelse spiller de ulike individene og gruppene følgende fire forskjellige roller: (i) Sponsorer for endring, (ii) Endringsagenter, (iii) Mål for endring og (iv) Forandringer for forandring.

Disse rollene er tydelig synlige i organisasjoner som implementerer BPRE vellykket.

Sponsorer er de som er beføjet til å skape forandring. I BPRE er gruppelederen som er selskapets øverste driftsansvarlig (coo), sponsor.

Agent er en person eller gruppe som er ansvarlig for å gjøre endringen. I BPRE spiller prosesseiere og lagmedlemmer rollen som sponsorer. De er utnevnt av sponsoren. Agenter er pålagt å forstå dagens prosess og utvikle måter og midler for å forbedre prosessen betydelig. De er også ansvarlige for gjennomføringen av BPRE-prosjekter.

Mål for endring er menneskene som trenger å endre sin måte å gjøre sitt arbeid på. De må endre holdninger og atferd for å akseptere endringen som et positivt skritt. Deres rolle er avgjørende for en vellykket implementering av BPRE.

Advokater for endring representerer enkeltpersoner eller grupper som er ivrige etter å skape forandring. De har ikke fullmakt til å gjennomføre endringen. I BPRE spiller "katalysatoren" rollen som advokat, som kan være en mellomstore eller junior level manager og som har prosessorientering.

4. Motstand mot forandring:

Naturen og kilden til motstand mot forandring og dens intensitet er vanskelig å forutsi. Personene som er betraktet som problemer i det tradisjonelle systemet, motstår ikke endring introdusert av BPRE, og heller velkommen endringen. Samtidig motstår lojale medarbeidere som er fornøyd med det tradisjonelle systemet forandring. De er ikke villige til å akseptere utfordrerne til reengineering.

5. Forpliktelse til å endre:

Forpliktelse til reengineering på alle nivåer av ledelse er avgjørende for suksessen til forandring forårsaket av BPRE. Forpliktelse er nødvendig fra ikke bare ledere, prosesseiere, BPRE-lagmedlemmer og katalysatorer, men også fra mål, dvs. de som er berørt av reengineert prosess og de som skal implementere den reengineerte prosessen. Manglende initiativ vil resultere i svikt av store forandringsinitiativer, inkludert BPRE.

Ulike handlinger som indikerer engasjement er:

(i) Tildeling av tilstrekkelige ressurser,

(ii) Persistens i møte med skjult og åpenbar motstand,

(iii) Holde bort fra tiltrekningen av kortsiktige fordeler,

(iv) Konstant fokus på det ultimate målet,

(v) Oppmuntring og

(vi) Bruk av innovative ideer for å oppnå ønsket mål etc.

6. Kultur og forandring:

Organisasjonskultur er definert som et system av felles verdier og overbevisninger som samhandler med organisasjonens folk, struktur og styringssystemer for å produsere atferdsnormer. Det er en kraftig kraft som bestemmer individuell og gruppeadferd i en organisasjon. Det representerer et sentralt element i arbeidsmiljøet der ansatte utfører sitt arbeid.

Vellykket introduksjon av en ny kultur tilpasset behovene til et større forandringsinitiativ som BPRE krever systematisk utvikling av et nytt sett med verdier, overbevisninger og atferd som er i tråd med forandringen. Det er toppansvarets ansvar å utvikle og pleie en ny kultur som er tilpasset forandringen.

7. Synergi og endring:

Synergi er samarbeidet mellom to eller flere personer som arbeider sammen for å oppnå mer enn hva de kan oppnå, for å arbeide separat. Forholdet mellom to personer eller to grupper som interagerer, kan være positivt, blandet eller negativt. I et positivt eller synergistisk forhold viser deltakerne gjensidig tillit, engasjement, lagånd, tillit, klar forståelse og aksept av endring og respekt for andres syn.

De er fleksible for å forandre seg og tilpasse seg seg for å forandre seg uten store problemer. En organisasjon som er preget av et positivt forhold mellom sine ansatte, vil trolig lykkes i sin innsats for å gjennomføre og opprettholde i arbeidet med å gjennomføre og opprettholde reengineeringsprosessene.

To faktorer som bestemmer synergistisk oppførsel er: vilje og evne. De ansatte bør ha villighet til å akseptere behovet for gjensidig avhengighet for å oppnå det felles organisatoriske målet. Også de må være i stand til å gjøre sitt beste for å generere kreative ideer for suksessen til deres felles innsats.

8. Resilience and change:

Siden BPRE innebærer store endringer, er det avgjørende at medarbeiderne utvikler motstandskraft (eller fleksibilitet) og forstår behovet for endring og også konsekvensen av forandring. Denne tilnærmingen vil gjøre det mulig for dem å konfrontere forandring med selvtillit og styrke. Når medarbeiderne forstår implikasjonene av forandring og deres roller i endringsprosessen, ville de kunne overvinne sin iboende motstand mot endring og velkommen endring. De er usannsynlig å ha en følelse av at de er ofre for forandring.