Behandle reengineering i aksjon - i ulike organisasjoner

Behandle reengineering i aksjon - i ulike organisasjoner!

1. Reengineering en suksess på Westing House:

Westing huset var klart om sine problemer:

(i) Økende konkurranse over hele verden,

Image Courtesy: theamazingworldofpsychiatry.files.wordpress.com/2010/09/istock_000007355261medium.jpg

(ii) Selskapet ble tvunget til å redusere sine priser, selv om kostnadene for materialer, arbeidskraft og overhead holdt økende og

(iii) Høyere kundeforventninger krevde kortere produksjons syklus ganger, overlegen kvalitet og større kundetilfredshet.

Reengineering var svaret på alle disse problemene. Reengineering omfatter slike teknikker som:

(i) Arbeidsgrupper,

(ii) Trene ansatte i flere skilis slik at de kan gjøre mer på jobben og

(iii) Medarbeiderutøvelse som betyr å gi beslutningstakere til ansatte så langt ned i organisasjonen som mulig.

Det innebærer også reengineering prosesser i både samlebånd og kontorer, for å forenkle og øke hastigheten på arbeidsflyten. Selskapet utviklet en teknologi for å forbedre prosessen, kalt WESTIP. Tverrfunksjonelle ansatte brukte WESTIP til å utføre prosessanalyse, redesign og implementering, raskt og enkelt.

Som et resultat fikk Westinghouse en Baldrige National Quality Award. Andre fordeler som ble oppnådd av selskapet var:

(i) 22 millioner i besparelser på ett år

(ii) To tredeler reduksjon i materialkostnader.

(iii) Reduserte produksjonskostnader med 30% gjennom forbedret mobil layout.

(iv) Et tidsfall det tar å håndtere innkjøpsordrer fra 14 dager til 6 timer.

(v) Reduserte bestillings kostnader fra $ 86 til $ 12.

2. IBM Fastsetter Kreditt Søknadsprosess:

Den tradisjonelle IBM-kredittapplikasjonsprosessen tok mange skritt. Det første trinnet besto av at folk svarte telefoner og logger samtaler fra feltsalgspersonell som ber om kreditt for kunder. Etter å ha mottatt anrop fra feltsalgspersonell, gjorde telefonpersonell papirnotater som de sendte opp til kredittpersonell for kredittkontroll.

Så gikk papiret ned i hallen til forretningspraksjonsgruppen hvor dataene ble inngått i en datamaskin for fastsettelse av vilkår og renter. Derfra gikk datapakken til en kontorgruppe. En uke eller to etter forespørselen var resultatene av forespørslene tilgjengelige.

IBM prøvde å fikse prosessen ved å holde en logg over hvert trinn av hver forespørsel. Selv om logging tillatt kredittpersonell å vite hvor i prosessen var søknaden, ble det lagt til en dag til omslaget. Endelig forsøkte to ledere en radikal tilnærming. De gikk en låneforespørsel gjennom hvert trinn fra kontor til kontor og fant at det tok bare 90 minutter med det faktiske arbeidet. Den ekstra uken ble brukt shuttling papirarbeid blant avdelinger.

Dette betydde at arbeidet underveis ikke var problemet. I stedet var prosessen feil. Reengineering resulterte i at IBM erstattet alle sine spesialister med generalister, kalt "case workers" som behandler applikasjoner fra start til slutt.

Firmaet utviklet også programvare som bruker spesialistkompetanse til å støtte saksbehandlere. Den reengineerte prosessen reduserte antall ansatte og oppnådde bedre resultater. Den svake pluss varighetstiden for en kredittforespørsel kom ned til 4 timer. Selskapet håndterer nå 100 ganger antall kredittforespørsler som det gjorde under det gamle systemet.

3. Reengineering Kontoer Betales på Ford:

Betalingsavdelingen på Ford, som behandler regninger og betaler leverandører, hadde over 500 ansatte. Ledere besøkte den japanske bilprodusenten Mazda (der Ford eier 25% rente) og fant bare fem personer i sin avdragsavdeling. Selv om Mazda er et mindre selskap, kan det ikke alene utgjøre den hundreviste forskjellen i personell.

Virkeligheten var at Fords anskaffelsesprosess var oppblåst og sløsing. For eksempel, når en innkjøpsordre ble utstedt, ble det sendt en kopi til leverandørgjeld, når leverandøren sendte en forsendelse, ble fakturaen sendt til regninger som skulle betales, og når forsendelsen ble mottatt hos Ford, ble en kopi av mottaksdokumenter sendt til leverandørgjeld.

Mottaksdokumenter måtte samsvare mot faktura og innkjøpsordre. Hvis alt var i samsvar, ble det sendt en sjekk til leverandøren, hvis ikke, må kilden til feilpasning bestemmes, noe som tok mye tid, holdt opp betaling til leverandører og genererte mye papirarbeid.

Den nye, reengineerte prosessen eliminerer fakturaer og feilaktig dokumentasjon. Når en innkjøpsordre blir fullført, blir informasjonen samtidig inngått i en database. Ved ankomst av forsendelsen på mottaksstasjonen, henter en kontorist innkjøpsordren på en datamaskinsterminal. Hvis forsendelsen og innkjøpsordren samsvarer, innleder kontorist aksept i systemet, som automatisk utsteder en betalingskontroll til leverandøren. Hvis forsendelsen og innkjøpsordren ikke samsvarer, sendes sendingen tilbake til selgeren. Betalingsavdelingen har nå 125 personer, en fjerdedel av de tidligere 500 personer.

4. Endre layout på Hamilton Standard:

Hamilton-standardens Windsor Locks-anlegg brukte en papirdukkeformet tilnærming for å planlegge anleggsoppsettendringer. Siden mange av maskinene er store i størrelse og vekt, er det umulig å flytte dem på prøve-og-feil-mote, og arbeidsflytanalysen på papir er ukorrekt. Så for å analysere alternative oppsett ble kartongbitene kuttet ut med de samme gulvdimensjonene som maskinene.

Brikkene ble deretter ordnet og omplassert i et tomt område på parkeringsplassen til folk var fornøyd med oppsettet og gåmønstre. Maskinene ble da plassert i anlegget i henhold til det nye mønsteret. Følgelig ble krevd gulvplass redusert med 75%, og den krevde kjøreavstanden mellom maskiner ble redusert med 85 prosent.

5. Prosesshåndtering ved AT & T:

AT & T tror sterkt på prosesshåndtering. Dens ansatte er kjent som prosessledere, ikke arbeidere, veiledere eller medarbeidere. Alt arbeid anses som en del av en prosess. Derfor forvalter hver en prosess på et visst nivå og er samtidig en kunde av og en leverandør til andre prosesser.

For eksempel er det ledelsesprosesser (for eksempel forretningsplanlegging), informasjonsprosesser (for eksempel måling av kundetilfredshet), produkt- og serviceprosesser (for eksempel produktutvikling) og støtteprosesser (for eksempel utdanning og opplæring) som kutter over avdelingslinjer . Ansattes arbeidsroller i denne typen miljø er kjent for de som er selvstendige fagfolk.

Prosesseiere, tidligere kjent som ledere, er i siste instans ansvarlig for en hel prosess fra ende til slutt, i stedet for folk eller avdelinger. Prosesseiere har autoritet til å endre en prosess, men de utfører normalt ikke prosessen eller administrerer sine daglige aktiviteter. De anvender hjelp av et prosesshåndterings team (PMT) for å administrere de daglige aktivitetene og foreslå forbedringsinitiativer.

PMT utfører regelmessig analyse og planlegger å etablere prosesskontroll, evaluere prosessprestasjonsmålinger, styrer løpende prosessforbedringer og sikrer at prosessen skaper verdi for sine kunder. Når det er nødvendig, kan PMT chartere et reengineeringsteam for å fullstendig omorganisere en prosess. Reengineering prosjekter er mye lettere og raskere når de begynner med en PMT som allerede forstår prosessen, kan gi grundig kunnskap om kundens krav og samler benchmarking informasjon med jevne mellomrom.

For eksempel, når nye produkt introduksjoner ble lagt ned i en programvare divisjon, ble ORION-laget dannet for å undersøke problemet. Teamet dokumenterte 50 trinn i utviklingsprosessen, kun 40 av disse varverdi. Ved å ta dette som utgangspunkt, redesignte de prosessen slik at samme mengde arbeid kunne bli gjort med 40 prosent av innsatsen. Som et resultat var forretningsenheten i stand til å introdusere produkter til markedet 9 måneder tidligere enn før. Dette betydde at de også kunne introdusere om lag 50 prosent flere nye produkter og tjenester til markedet, for millioner av dollar i året i ekstra fortjeneste.

På denne måten er prosessfokus ved AT & T en forandrer til endring.

6. Reengineering på Banca Dl America Edi Italia (BAI):

Ledende ansatte ved Banca di America edi Italia (BAI) reengineerte sine prosesser for å bli en "papirløs bank" og igjen bli konkurransedyktige med andre europeiske banker. De opprettet to kryssfunksjonelle lag for å diagnostisere og omforme bankens prosesser uten å vurdere begrensningen i den nåværende organisasjonen. De beste menneskene ble tildelt designteamene.

Ledelsen gjorde betydelige investeringer i informasjonsteknologi og ferdighetsopplæring. Teamet delte transaksjonene som kundene gjør, i 10 kategorier som innskudd, kredittkort, postanvisninger og lignende. De dokumenterte nøye gjennomstrømningen av aktiviteter som trengs for å fullføre hver prosess. Når et detaljert bilde dukket opp, redesignte de hver prosess fra bunnen av. For eksempel har innsjekkstransaksjonen tidligere 64 operasjoner og kreves 9 skjemaer. Det innebærer nå bare 25 operasjoner og 2 former.

Den nyutviklede prosessen ble deretter gitt til teknologipaget, som fokuserte på sterke data og skape den nødvendige programvaren. Som et resultat av de nyutviklede prosessene kunne BAI legge til 50 nye banker uten noe nytt personell. Antall ansatte per bransje falt fra 8 til 4. De to timene som tidligere var nødvendig for å lukke kassererposisjonene, ble redusert til 10 minutter. Inntektene er doblet og BAIs ledere tilskriver 24 prosent av økningen til reengineert prosess.

7. Prosessforbedring på gjensidig forsikringsselskap Limited (Mbacl):

I gamle dager har Gensidig Forsikringsselskap begrenset sine søknader som alle andre forsikringsselskaper. En søknad gikk gjennom fem avdelinger, 20 personer og 30 trinn. Under dette systemet tok timen av arbeidet i forbindelse med et program mellom 5 og 25 dager å bli fullført!

MBACLs administrerende direktør mente at kundeservice måtte forbedres og bestilte en 60 prosent forbedring i produktiviteten. Teamet som ble tildelt denne forbedringen, skjønte at dette målet ikke kunne oppnås ved mindre endringer, men det ville være nødvendig med en fullstendig redesign av prosessen.

Det nye arrangementet avskaffet det eksisterende avdelingssystemet og stillingsbeskrivelser og skapt den nye rollen som "saksbehandler". Saksbehandlere har fullstendig ansvar for søknader - fra kvittering til ferdigstillelse og jobber autonomt. De kan operere på denne måten på grunn av støtten til dataværkstasjoner som driver et ekspertsystem og andre programmer.

Fordelene med den nye prosessen er imponerende. Programbehandlingstid har kommet ned til så få som fire timer og i gjennomsnitt tar det bare 2 til 5 dager. Saksbehandlere kan nå behandle dobbelt så mange applikasjoner som det forrige systemet, til tross for at antall feltkontorstillinger har blitt redusert med 100.

8. Reengineering Travel System ved US Department of Defense:

Det er ikke noe problem for Pentagon å flytte hundretusener av trupper eller tonnevis av humanitære hjelpematerialer, men å sende ansatte på rutinemessig reise har vært en annen historie. Pentagon-reisende måtte sikre mange godkjenninger og fylle ut reams av papirarbeid før de kunne til og med styre en buss. Etter turen tilbrakte gjennomsnittsreisende seks timer klargjøring av kuponger for refusjon.

Forsvarsdepartementet opprettet en arbeidsgruppe for å reengineere det besværlige reisesystemet, med sikte på å gjøre det billigere, mer effektivt og mer kundevennlig. Det reengineerte systemet reduserer trinnene i prosessprosessen fra en forbløffende 13 til bare 4. Reisebudgetter og autorisasjon til å godkjenne reiseforespørsler og kuponger, som tradisjonelt hvilte på budsjettkanalene til de ulike tjenestekommandoene, blir overført til lokale veiledere. Reisende vil gjøre alle sine arrangementer gjennom et kommersielt reisekontor, som skal utarbeide et "skal koste" estimat for hver tur.

Dette dokumentet vil være alt en reisende trenger før, under og etter en tur. Med veilederens signatur blir det en reisemyndighet, under reisen fungerer den som en reiserute, etter endringer som gjenspeiler variasjoner fra reiseplaner, blir det en kostnadsrapport. Andre reiseutgifter og nødvendige kontanter eller reisesjekker belastes et statsautorisert reisekort, med betaling gjort direkte til reisekortfirmaet via elektronisk overføring av penger.

En annen arbeidsgruppe er opprettet for å implementere reengineering anbefalinger. "Tiger-lag" som samler ansatte fra tvers av tidligere isolerte funksjonelle avdelinger, har blitt satt opp for å takle spesifikke problemer som for eksempel å forenkle forsvarsdepartementets reisebestemmelser. Innen tre måneder ble 230 sider av forskrift redusert til en 16-siders brosjyre.

I reengineering reiser, sier Gerry Kauvar, nestleder for forsvarsrevisjonen, forsvarsdepartementet "forbinder myndighet, ansvar og ansvar på lokalt nivå", hvis det reengineerte systemet lykkes, kan det fungere som en ledelsesmodell som kan være duplisert i andre områder.

9. Sør-Koreas Bright Star:

I 1990 var Gold Star-selskapet i dype problemer. Den største sørkoreanske produsenten av elektriske apparater og forbrukerelektronikk har sett sin markedsandel fordi produktkvaliteten gikk ned, tapet stablet opp, marginen falt og kostnadene økte.

Det sunne og pulserende selskapet har imidlertid gjenvunnet sin salgsstilling i Sør-Korea for farge-fjernsyn, kjøleskap og vaskemaskiner. Styreformannen Leen Hun-Jo er ansvarlig for denne transformasjonen, han har flyttet Gold Star fra en familieforvaltet virksomhet til en nyter ferdigheter og trening av profesjonelle ledere.

For å starte forandringen fokuserte Hun-Jo på folk først. "Du må forvandle mennesker. Hvis du ikke kan endre personene dine, kan du ikke endre organisasjonen din også ". Han vant arbeidernes tillit ved å lukke kommunikasjonsgapet. Han avslørte så mye finansiell informasjon om selskapet som han kunne. Han åpnet dørene sine til besøk av ansatte til enhver tid (åpen dørpolitikk).

Hun har vunnet ansattes støtte, og Hun-Jo begynte å omstrukturere. Han organiserte Gold Star i ni SBUer som inkluderer tjuefem operasjonelle grupper, hver med et multidisiplinært team av designere, ingeniører, fabrikkarbeidere og markedsføringsfolk. Planen ble bedt om å desentralisere ledelsen så langt ned som mulig, og oppfordrer dermed ledere, arbeidere og selgere til å åpne opp kommunikasjonslinjer mellom seg selv.

Hun-Jo endret deretter produktutviklingsprosessen. I fortiden Gold Star konsentrert seg om å bringe inn et utenlandsk produkt og omvendt-engineering det. Selv om det var tillatt for noen teknologiske gevinster, holdt den også selskapet fast bak kanten. Hun-Jo endret fokuset. Han sendte ingeniører ut for å se for seg selv hva kunder ønsket. Det resulterte i utviklingen av kjøleskap som hjalp Gold Star til å gjenvinne nummer én posisjon på sitt hjemmemarked.

10. Rubbermaids tilnærming til reengineering:

Outsourcing, downsizing, grossister og overbelastede arbeidstakere er altfor ofte forbundet med reengineering og store fremskritt. Men som Rubbermaid viser, trenger de ikke å være.

Å tenke ut av boksen er et hallmerke av Wolf Schmitts og Rubbermaids tilnærminger til alt. Han får gode ideer ved å observere barna sine på spill, pendler med naturen, stoler på sin intuisjon, og ser etter ugunstige trender. Schmitt leder Rubbermaid, et selskap kjent for å introdusere et stort utvalg av nye lavteknologiske produkter hvert år. Hvis du tror Honda, Toyota eller Ford gjør Amerikas bestselgende bil, har du feil. Det er Rubbermaids koselige Coupe, som selger over en halv million biler per år.

Rubbermaids lønnsomhet er avhengig av frigjøring av kreativiteten til alle sine ansatte. 21 produktgrupper har ansvaret for å skape en stor mengde nye ideer, rask behandling av dem for å skaffe seg en kjernekraft av de beste, og deretter omdanne dem til produkt. Rubbermaid overvinner sine konkurrenter ved å sette så mange produkter og hvert år at bare noen få kan kopieres.

For å unngå runaway kostnader, holder Schmitt sitt firma kontinuerlig fokusert på å øke produktiviteten, men ikke ved å redusere folk. "Sikkert at vi kunne ta ut mange av våre folk. Men vi ville gi opp vår fremtid. "Schmitt vet at engrossalgene fører til disloyal, demotivated, jobbsøkende igjen ansatte. "I stedet ansetter Schmitt. Rubbermaid i de neste tre eller fire årene vil ansette 300 "kulturelt mangfoldige" unge ledere, hovedsakelig fra utlandet ". Rubbermaid beholder sin konkurransefortrinn ved å pleie omsorgsfullt og kontinuerlig ansette kreative mennesker, produktidéene som strømmer inn, sammen med dollarene de genererer.

11. Reengineering på Sundaram Festemidler:

Ved Sundaram Fasteners skjønte Chennai-baserte festefabrikant nødvendigheten av å oppgradere sin kvalitet til globale nivåer - for å eksportere store nok volumer for å kompensere importen, reengineerted det hensynsløst. Identifiseringen av produksjonen som kjerneprosess, oppdaget firmaet at produksjonen ble klynget mer rundt operasjoner - smiing, varmebehandling og bearbeiding - enn rundt produkter. Hver arbeidstaker konsentrert seg bare på sitt område og effektiviteten av hele prosessen for å produsere et produkt ble ikke maksimert.

Med hjelp av reengineeringskonsulenter - Lucas Engineering System, forvandlet Sundaram Fasteners prosessen fra å være oppgave-sentrisk til produkt-sentriske Maskiner ble omgruppert i to soner med autonom produksjon (ZAP): ZAP 1 for å håndtere produkter mellom 6 mm og 16 mm diameter og ZAP 2 for å håndtere deler oppover på 16 mm diameter.

Reengineering skiftet ansvaret for å møte kundenes krav fra markedsavdelingen til lederen av hver av de to ZAP-modulene. Modulforvalteren var bemyndiget til å bestille komponenter fra den interne råmaterialemodulen i henhold til krav og til og med outsourcing om nødvendig. Modulforvalteren er blitt det eneste referansepunktet for kunden og eieren av prosessen. Gevinsten var betydelig 50 prosent forbedring i samsvar med leveringsplanen, økning i lageromsetningen fra 4 ganger til 20 ganger på sin Chennai-fabrikk og en 25 prosent økning i produktiviteten.

12. Reengineering på INDFOS Industries:

Målet: Å redusere tiden for råmaterialet som skal transporteres fra fabrikkporten (innadgående varehus) til samlebåndet. Denne gangen refereres til som "Produksjonsordreutgivelsestid" (PORT).

Den gamle prosessen:

Prosessen hadde to komponenter: Port 1 - Fra porten til holdehusene og Port 2 - Fra butikkene til samlebåndet. Port 1 involvert 16 personer og tok 540 minutter. Først ble materialet sendt fra porten til transittbutikken for å telle (inspeksjon), og transittlederen utarbeidet et dokument (sendings mottatt rapport) for å tilby varene mottatt for inspeksjon av kvalitetsavdeling.

Kvalitetsavdelingen sjekket varene og returnerte dokumentet til butikken der det var korrelert med materialet, og et sluttdokument ble utarbeidet. Dette ble sendt til butikken (eller lager) butikken der aktivitetene i port 2 begynner.

Ifølge daglig leder for INDFOS Industries "var hovedproblemet ventetiden mellom hvert trinn. Hver gang mengden nevnt i opprinnelige dokumentet (forsendelsesmeldingsrapport) ikke stemte overens med regningen som ble hentet på transittbutikken, ble problemet henvist til planleggingsavdelingen. "

Reengineered Prosess:

I den modifiserte prosessen er alle kryssreferanser eliminert. En datamaskinsterminal er installert ved porten, med sikkerhetsvakt utdannet til å bruke den. Siden innkommende materiale (råmateriale) er logget inn på porten, blir det endelige dokumentet opprettet på stedet i datamaskinen. Materialet sendes deretter til transittbutikken, der det kontrolleres av kvalitetskontrollpersonalet, med problemer som blir slettet av et tverrfunksjonelt team ledet av lederen som har ansvaret for produksjonsplanlegging og butikker. Den nye tiden for godkjenning av varer var 31 minutter. Mesteparten av tiden var å fortsette å jage materialet. Reengineering har eliminert det.

13. Reengineering på Hindustan Motors:

Målet:

Å skape en produksjonsprosess for 10-maskinens jordbearbeidende maskineravdeling som tillater de ulike metodene som kreves for at ulike produkter skal eksistere samtidig som det tillates prioritering av ordrer etter kundens behov. Ytterligere mål: Overholde leveringsplanen, og strømlinjeform flyten av materialer og maskiner på butikkhallen.

Den gamle prosessen:

Den gamle produksjonsprosessen ble designet for bare en slags maskin. Det ble imidlertid fortsatt brukt for hver produktkategori, noe som førte til mindre enn optimal bruk av ressurser. Samme forsamlingslinje ble brukt for alle produkter, noe som resulterte i forvirring og gjorde det umulig å justere produksjonsplaner for forskjellige produkter. Arbeidsflyten tillot ingen klare transittpunkter mellom ett trinn og det neste.

Reengineered Prosess:

Det er dannet tre mini-planter - en hver for dumperutstyr, holderutstyr og traktorkjøretøy - for å skape separate prosesser for separate produktgrupper. Ved hjelp av ingeniørkonsulentene CSC Manufacturing har anlegget blitt delt inn i celler, hver bemannet med flerarbeidere.

Hver celle er ansvarlig for å produsere og samle hele produktet, kutte ut forsinkelser som skyldes hånd-offs som tidligere skjedde da jobber ble overført fra en arbeidstaker til en annen og fra en del av fabrikken til en annen. Cellene ble kategorisert som enten repeaterceller som håndterer flere produkter hvis etterspørsel er sporadisk og lav- eller forbrukerceller - håndterer de få produktene som trengs i løpet av året - arbeidet i gang er allerede redusert med 20 prosent og forventes å bli kuttet av en annen 30 prosent.

14. Reengineering på Siemens:

Målet:

For å forbedre installasjonstiden og servicekvaliteten til hi- tech medisinsk diagnostisk utstyr

Den gamle prosessen:

Installasjonen av en ny maskin- og postinstallasjonstjeneste ble konsentrert i samme avdeling. Når en ordre kom til et regionalt salgskontor, ville kopier av det bli videresendt til den kommersielle avdelingen, forsendelsesavdelingene sendte det til serviceavdelingen, som ville sjekke med kunden om beredskapen til stedet for installasjon.

Svaret vil da gå tilbake til først, den kommersielle avdelingen, deretter forsendelsesavdelingen og til slutt til fabrikken. Og en lignende prosess ville oppstå for å levere etter installasjonstjenesten til kunden.

Ifølge generaldirektøren, Siemens, - "det var for mange forstyrrelser, og altfor mange som var involvert i den gamle måten å gjøre ting på."

Reengineered Prosess:

Et forslag om å opprette dataforbindelser mellom ulike tjenestekontorer ble kassert. I stedet har installasjonen av maskinen blitt delinket fra serviceavdelingen. Et eget prosjektledelse og et kommersielt og teknisk bistandsenter (C-TAC) er opprettet for formålet. Salgsordren sendes direkte til prosjektledelsen, som håndterer alt preinstallasjonsarbeid.

C-TAC forvalter dokumentasjon, teknisk assistanse på stedet, - al! hvorav tidligere trengte samordning med andre avdelinger. Lettet av ansvaret for installasjon, serviceteknikere fokuserer på den primære funksjonen: leverer etter installasjonstjenesten. Hvilken installasjonstid har gått ned fra 10 til 3 dager, har serviceingeniører i stor grad forbedret responstid til klager og kvalitet.

15. Reengineering på Hewlett-Packard:

Målet:

(i) For å kutte tiden til å designe et nytt produkt til tre måneder,

(ii) For å kutte ny lanseringstid til seks måneder,

(iii) Lansere erstatning for et produkt i løpet av de neste tre månedene.

Den gamle prosessen:

Trinnene var strengt sekvensielle. Markedsføringsteamet analyserte markedskrefter og anbefalte salgspris for et nytt produkt. Forsknings- og utviklingslaget skannet teknologiene som er tilgjengelige, og valgte en som passer. Designmålene ble opprettet, og CAD / CAM-labet ble pålagt å designe det nye produktet.

Designet ble videresendt til markedsføring for godkjenning; I tilfelle problemer, gikk det tilbake til tegnebrettene. Innkjøpsavdelingen ble varslet om komponenter, programvaren laget lastet programvaren, og produksjonsutløsningsprøver ble utført for å sjekke hvor godt produktet kunne bli produsert i selskapets fabrikker. Materiellet var nødvendig av markedsavdelingen og produktet videresendt til salgs- og serviceteamet.

Reengineered Prosess:

På ukentlige møter med kryssfunksjonelle lag fra markedsførings-, produksjons- og forskningsavdelingene er markedsføringsteamets forslag gift på stedet til tilgjengelige teknologier, som spores av et spesialt team. Problemer med produktdesign som tidligere ble initiert, blir slettet av det tverrfunksjonelle laget. Etter hvert som arbeidet begynner med å designe et produkt, ser det neste ukentlige møte fødsel av en annen ide og et annet produkt. Til enhver tid er det flere produksjonsdesign i ulike stadier av ferdigstillelse, og sikrer kontinuerlig strøm inn i markedet. Nye produkter blir introdusert med fire måneders mellomrom.