Hvorfor Koordinering betraktes som Essens of Management?

Et viktig spørsmål som oppstår i forhold til koordinering er om det skal anerkjennes som sjette funksjon i ledelsen av ledelsesfunksjonene (for eksempel planlegging, organisering, bemanning, styring og kontroll). Noen ledelseseksperter (f.eks. Fayol, LA Allen og Ordway Tead) anser koordinering for å være en egen funksjon av ledelsen.

Image Courtesy: sgu.ac.id/files/htti2.jpg

Moderne ledelseseksperter er imidlertid av den oppfatning at koordinering ikke er en egen funksjon av ledelsen; Det utgjør snarere en stor del av alle de andre funksjonene i ledelsen. Med andre ord kan ledelsen ikke oppnås uten skikkelig koordinering, og ledelsen må derfor konsentrere seg om etableringen av koordinering.

Moderne ledelseseksperter Koontz og O'Donnell er også støttespillere til denne tankegangen, og det er bare i dette forholdet at de har uttalt: "Koordinering er ledelsens viktigste ledelse.

Det betyr at når en leder flittig utfører alle ledelsesfunksjonene, forblir han eller hun opptatt av å etablere koordinering. Dette faktum er fremhevet gjennom følgende diskusjon:

(1) Koordinering og planlegging:

Når du utfører funksjonen med planlegging, danner koordinasjon sentrum eller fokuset på å tenke på en leder. Planlegging gjennomføres med tanke på de forskjellige aktivitetene som utføres av de ulike avdelingene i en organisasjon.

For eksempel, når en salgsansvarlig planlegger å øke salgsmål, konsulterer han også produksjonsleder, kjøpsansvarlig, økonomistyrer, etc. for å unngå et problem som kan oppstå i fremtiden. Dette viser tydelig at koordinering er svært viktig når du utfører planleggingsfunksjonen.

(2) Koordinering og organisering:

Organisasjonens hovedarbeid er under oppgavefunksjonen delt inn i ulike underfunksjoner, og forholdet mellom de ulike personene som utfører disse delfunksjonene er definert, med sikte på å fullføre alle aktivitetene i virksomheten på en systematisk måte.

Mens organisasjonen utføres, må lederen gjøre en innsats for å etablere koordinering mellom de ulike avdelingene og de ulike personene som arbeider i samme avdeling.

For eksempel er arbeidet delt mellom de som jobber i produksjonsavdelingen på en slik måte at når en persons arbeid avsluttes, begynner arbeidet til den neste personen.

Siden enhver mangel i arbeidet til en person også påvirker andres arbeid, gjør alle anstrengelser for å fullføre sitt arbeid til tiden, og arbeiderne skaper ikke hinder i hverandres arbeid.

(3) Koordinering og bemanning:

Organisering av resultater i etableringen av ulike stillinger i organisasjonen mens bemanning puster liv i slike stillinger, dvs. de ulike stillingene som er etablert under organisering er fylt med mennesker.

Selv når de utfører funksjonen til bemanning, er lederen også opptatt av koordinering. Det er hans innsats å fylle alle stillinger med dyktige og erfarne mennesker slik at de ulike aktivitetene i virksomheten kan fortsette uten noen hindring.

(4) Koordinering og styring:

Mens lederen utfører funksjonen, gir en leder prioritert koordinering. Mens han utsteder ordrer og instruksjoner til en underordnet, må han huske på hvilken effekt de vil få på andre mennesker, og han bør gjøre alt for å unngå en slik negativ effekt.

En slik tankegang er ingenting annet enn et forsøk på å etablere koordinering. For eksempel behandles to personer som utfører det samme arbeidet, for å unngå enhver fiendskap blant dem.

(5) Koordinering og kontroll:

Styring er den konstante evalueringen av arbeidets fremgang, slik at uønskede resultater kan unngås og korrigerende tiltak kan tas i tide. I sammenheng med koordinering, kontrollerer resultatene i harmoniseringen av målene for organisasjonen, ressursene som er tilgjengelige for å oppnå disse målene og den menneskelige innsatsen som kreves.

Fra ovennevnte diskusjon kan det konkluderes med at koordinering er opptatt av alle ledelsens funksjoner. Det kan derfor uten tvil utelukkes at koordinering ikke er en egen funksjon av ledelsen; heller er det essensen av ledelsen.