5 krav til reengineering prosess - diskuteres!

Reengineering krever fokus på kritiske prosesser, ofte ved bruk av tverrfunksjonelle lag, informasjonsteknologi, ledelse og prosessanalyse. Disse er forklart i de følgende avsnittene.

En prosess utvalgt for reengineering bør være en kjerneprosess, som har stor mulighet for "gjennombrudd" forbedringer snarere enn inkrementell forbedring. Reengineering er ledsaget av massiv endring som involverer lay-offs og store kontantstrømmer for investeringer i informasjonsteknologi og automatisering.

Imidlertid kan reengineering prosesser resultere i store utbetalinger. Bell Atlantic, for eksempel, reengineered sin telefon virksomhet. Etter fem års vedvarende innsats, kutter den tiden til å koble nye kunder fra 16 dager til bare få timer. Endringene forårsaket Bell Atlantic å legge ned 20.000 ansatte, men selskapet har blitt bestemt mer konkurransedyktig.

(i) Kritiske prosesser:

Viktigheten av reengineering bør være på kjernevirksomhetsprosesser, i stedet for funksjonelle avdelinger som innkjøp eller markedsføring. Ved å fokusere på kjerneprosesser, kan ledere oppdage muligheter for å eliminere unødvendige arbeids- og tilsynsaktiviteter. Reengineering bør være beroliget for viktige prosesser, for eksempel ny produktutvikling eller kundeservice på grunn av tid og energi involvert.

(ii) Sterk ledelse:

Ledende ansatte må gi sterk ledelse for reengineering for å lykkes. Ellers cynisme, motstand ("vi prøvde det før") og grenser mellom funksjonelle områder kan blokkere radikale endringer. Ledere kan bidra til å overvinne motstand ved å sørge for at det er nødvendig å sikre at prosjektet fortsetter i en strategisk sammenheng. Ledere bør sette og overvåke viktige ytelsesmål for prosessen. Toppledelsen bør også skape en følelse av haster, og gjøre et tilfelle for forandring som er overbevisende og stadig fornyet.

(iii) Tverrfunksjonelle lag:

Et team bestående av medlemmer fra hvert funksjonsområde som berøres av prosessen, er ansvarlig for å gjennomføre et reengineeringsprosjekt. Reengineering fungerer best på høyt engasjement arbeidsplasser, hvor selvstyrende lag og medarbeiderstyring er regelen i stedet for unntak. Top-down og bottom-up tiltak kan kombineres - toppen ned for prestasjonsmål og bottom-up for å bestemme hvordan man skal oppnå målene.

(iv) Informasjonsteknologi:

Informasjonsteknologi er en primær enabler for prosessreengineering. De fleste reengineering prosjekter utformer prosesser rundt informasjonsflyt som for eksempel kundeoppfølging. De "prosesseiere" som faktisk skal svare på hendelser på markedet, trenger informasjon nettverk og datateknologi for å være mer effektive i jobbene sine. Reengineeringsteamet må tenke gjennom og finne svar på spørsmål: hvem trenger informasjonen, når de trenger det og hvor.

(v) "Ren skiferfilosofi":

Reengineering krever en "ren skiferfilosofi" som starter med måten kunden ønsker å håndtere med selskapet. For å sikre kundeorientering begynner lagene med interne og eksterne kundemål for prosessen. Lag ofte først etablere et prismål for produktet eller tjenesten, trekke ut fortjenesten ønsket og deretter finne en prosess som gir hva kunden ønsker til den prisen kunden vil betale. Reengineers starter fra fremtiden og arbeider bakover, ubegrenset av nåværende tilnærminger.

(vi) Prosessanalyse:

Til tross for den rene skiferfilosofien må et reengineeringsteam forstå ting om den nåværende prosessen: hva det gjør, hvor godt det utfører og hvilke faktorer som påvirker det. En slik forståelse kan avsløre områder der ny tenkning vil gi den største utbetalingen. Teamet må jobbe ved hver prosedyre som er involvert i prosessen i hele organisasjonen, registrerer hvert trinn, spørsmålet hvorfor det er gjort og fjerner det hvis det ikke er nødvendig. Informasjon om å stå i forhold til konkurranseprosessen etter prosess er også verdifull.