Aktiviteter involvert i prosessen med menneskelig ressursplanlegging
De ulike aktivitetene som er involvert i prosessen med menneskelige ressursplanlegging, diskuteres nå en etter en.
1. Analysere organisasjonsplaner og mål:
Prosessen med human resource planning begynner med å analysere de overordnede planene og målene for organisasjonen. Årsaken er at menneskelige ressursplaner stammer fra forretningsplaner. Analyse av forretningsplaner i del- og funksjonsplaner som teknologi, produksjon, økonomi, markedsføring, ekspansjonsdiversifisering sørger for å vurdere menneskelige ressursbehov for hver aktivitet i hver seksjon og avdeling.
Tilsvarende gir analysen av organisasjonsmål også menneskelige ressurser som kreves av en organisasjon. Hvis for eksempel organisasjonens mål er rask vekst og ekspansjon, vil det kreve flere menneskelige ressurser for alle funksjonelle områder. Det er således tydelig at menneskelige ressurser planlegges må gjøres i samsvar med de overordnede organisasjonsplanene og målene.
2. Analyse av målene for menneskelig ressursplanlegging:
Hovedformålet med menneskelige ressursplanlegging er å samsvare medarbeidernes evner til bedriftskrav, med vekt på fremtiden i stedet for nåværende arrangementer. Ifølge Sikula, "er det endelige oppdraget eller hensikten med menneskelige ressursplanlegging å forholde fremtidige menneskelige ressurser til fremtidig bedriftsbehov for å maksimere fremtidig avkastning på menneskelige ressurser". For dette må ledere spesifisere målene for menneskelige ressurser planlegging med hensyn til utnyttelse av menneskelige ressurser i organisasjonen.
Mens du utvikler spesifikke mål for menneskelig ressursplanlegging, må enkelte spørsmål tas opp som:
1. Hvorvidt ledige stillinger, når disse oppstår, vil bli fylt ut ved kampanje, overføring eller fra eksterne kilder?
2. Hva blir valgprosedyren?
3. Hvordan vil det bli gjort bestemmelser for opplæring og utvikling av ansatte?
4. Hvordan omstrukturere stillinger, dvs. hvordan man skal avskaffe gamle eller kjedelige jobber og erstatte disse av de utfordrende?
5. Hvordan redusere organisasjonen i lys av skiftende nærings- og industrimiljø?
3. Forutsette etterspørsel etter menneskelige ressurser:
Etterspørselen etter menneskelige ressurser i en organisasjon kan variere fra tid til annen, avhengig av både eksterne og interne faktorer. Eksterne faktorer inkluderer konkurranse, økonomisk og politisk klima, teknologiske endringer, regjeringspolitikk mv.
Blant de interne faktorene kan nevnes vekst og ekspansjon, design og strukturelle endringer, ledelsesfilosofi, endring i lederstil, ansatteavgangspensjon, oppsigelse, død osv. Derfor må disse faktorene forutsette fremtidig etterspørsel etter menneskelige ressurser i organisasjonen. tatt i betraktning.
Forecasting etterspørsel etter menneskelige ressurser er bra av flere grunner fordi det kan hjelpe:
(i) Kvantifisere antall jobber som kreves på et gitt tidspunkt for å produsere et gitt antall varer eller tilby en gitt mengde tjenester,
(ii) Fastslå en stabsmix som trengs på ulike tidspunkter i fremtiden og
(iii) Sikre tilstrekkelig tilgjengelighet av personer med varierende kvalifikasjoner og ferdigheter som og når det kreves i organisasjonen.
Hvordan prognose krav til menneskelige ressurser i fremtiden? Det finnes ulike teknikker som varierer fra enkle til sofistikerte som er ansatt i menneskelige ressurser.
Disse inkluderer:
1. Ledelsesdom
2. Arbeids-studiemetode
3. Ratio-Trend Analyse
4. Delphi Teknikk
5. Strømmodeller
6. Matematiske Modeller.
Disse beskrives en etter en:
en. Ledelsesdom:
Denne teknikken er veldig enkel og tidsbesparende. Under denne teknikken benyttes enten en "bottom-up" eller en "top-down" tilnærming til å forutse fremtidig menneskelig ressursbehov for en organisasjon. Ved bottom-up tilnærming forbereder kalkforvaltere avdelingskrav til menneskelige ressurser og sender det til toppledere for gjennomgang og vurdering.
I topp-ned-tilnærmingen utarbeider toppledere avdelingsprognosene som blir vurdert med avdelingshoder eller ledere. Imidlertid er ingen av disse tilnærmingene nøyaktige. Prognoser basert på disse tilnærmingene lider av subjektivitet. Denne teknikken er kun egnet for små bedrifter eller i de organisasjonene hvor tilstrekkelig databas ikke er tilgjengelig.
b. Arbeidsstudie Metode:
Denne metoden kan brukes når det er mulig å måle arbeid og sette standarder og hvor arbeidsmetoder ikke endres ofte. I denne metoden som brukt av Fredrick Winslow Taylor i sin 'Scientific Management' er tid og bevegelsesstudie brukt til å fastslå standardtid for å gjøre et standardarbeid. Basert på dette er antall arbeidstakere som er pålagt å gjøre standardarbeid, utarbeidet. Følgende eksempel illustrerer denne metoden.
Forutsatt at kontrollpanelet er ti, vil det være krav for fem (50/10) veiledere også å føre tilsyn med arbeidet til 50 arbeidstakere som forventet like over.
c. Forholds-trendanalyse:
Dette er en av de raskeste prognostiseringsteknikkene. Under denne metoden foretas prognoser for fremtidige menneskelige ressursbehov på grunnlag av tidsseriedata. Med andre ord innebærer denne teknikken å studere tidligere forhold (f.eks. Total produksjon / antall volum / antall selgere, direkte arbeidstakere er laget for indirekte arbeidstakere), og basert på disse prognosene gjøres for fremtidige forhold.
Ved beregning av fremtidige retios kan kvoter gjøres for forventede endringer i organisasjon, metoder og arbeidsplasser. Etterspørselen etter menneskelige ressurser beregnes på grunnlag av etablerte forhold mellom to variabler. Gå gjennom følgende illustrasjon. Det vil hjelpe deg å forstå hvordan Ratio-Trend Analysis brukes til å prognose menneskelige ressurser krav til en organisasjon.
I tilfelle det er endring i de ansattes psykiske og fysiske helse i 2000-2001, må de ovennevnte estimatene revideres tilsvarende for å estimere passende krav til menneskelige ressurser i 2000-2001.
d. Delphi Teknikk:
Delphi teknikk er oppkalt etter det gamle greske oracle i byen Delphi Dette er en av de dømmende metoder for å prognose menneskelige ressursbehov. Det er en mer komplisert og tidkrevende teknikk som ikke tillater gruppemedlemmer å møte ansikt til ansikt. Derfor krever det ikke fysisk tilstedeværelse av gruppemedlemmene.
Følgende trinn karakteriserer Delphi teknikken :
1. Medlemmene blir bedt om å gi sine estimater av menneskelige ressursbehov gjennom en rekke nøye utformede spørreskjemaer.
2. Hvert medlem anonymt og uavhengig fullfører det første spørreskjemaet.
3. Resultatene fra det første spørreskjemaet er samlet på en sentral plassering, transkribert og kopiert.
4. Hvert medlem mottar kopien av resultatet.
5. Etter å ha sett resultatene, blir medlemmer igjen bedt om å vurdere sine estimater. De opprinnelige resultatene utløser vanligvis ne w estimater eller forårsaker endringer i opprinnelig posisjon.
6. Trinn 4 og 5 gjentas så ofte som nødvendig før konsensus er nådd.
Delphi-teknikken isolerer gruppemedlemmer fra andres uønskede innflytelse. Også, siden det ikke krever fysisk tilstedeværelse av gruppemedlemmer, kunne et globalt selskap også bruke denne teknikken med medlemmer / ledere stasjonert i forskjellige land.
Siden teknikken er ekstremt tidkrevende, er det ofte ikke hensiktsmessig når en rask beslutning er nødvendig. Videre kan teknikken ikke utvikle det rike bassenget av alternativer som interagerer eller nominelle grupper gjør. Ideene som kan oppstå fra varmen fra ansikt til ansikt, kan aldri komme opp.
e. Flow Modeller:
Blant strømningsmodellene kalles den enkleste Markov-modellen.
Denne modellen innebærer følgende:
(i) Bestemmelse av tidsperiode som vil bli dekket under prognose.
(ii) Etablering av ansattes kategorier også kalt stater. Det bør ikke overlappe blant de ulike kategoriene.
(iii) Oppsummering av årlige strømmer mellom ulike kategorier oksestater i flere tidsperioder.
(iv) Estimering av sannsynlighet for strømmer eller bevegelser fra en kategori til en annen basert på tidligere trender i denne forbindelse.
Imidlertid har Markovian-modellen lider av ulemper som sterk avhengighet av tidligere data, noe som kanskje ikke er nøyaktig i unormale situasjoner som perioder med turbulent forandring, og individuell nøyaktighet i prognosen blir ofret på bekostning av gruppens nøyaktighet
f. Matematiske Modeller:
Matematiske modeller uttrykker forholdet mellom uavhengige variabler (f.eks. Produksjon, salg, etc.) og avhengig variabel (f.eks. Antall arbeidstakere som kreves). Følgende er en "" slik mye brukt matematisk modell for å prognose ansatte trenger:
Hvor, E n = (Lagg n + G) 1 /% / Y
E n er estimert antall arbeidstakere som kreves i n antall år. Lagg refererer til den totale verdien (i rupee vilkår) av dagens forretningsvirksomhet. G angir den samlede veksten i næringsvirksomheten over n år på nåværende verdi, dvs. i rupees.
Y innebærer gjennomsnittlig forbedring i produktiviteten anslått i løpet av en årrekke.
Y er aktivitetsnivå per arbeidstaker. Etter ovenstående formel beregnes estimater for arbeidskraftkrav i fremtiden. Det kan også tas hensyn til forventede endringer i forretningsstrategi i fremtiden.
4. Forecasting Supply of Human Resources:
Etter å ha spådd etterspørsel etter menneskelige ressurser, er den neste oppgaven som er involvert i menneskelige ressursplanlegging, å anslå menneskelig ressursforsyning. Prognosen for menneskelig ressursforsyning gir mengden og kvaliteten på menneskene som er tilgjengelige fra interne og eksterne kilder til arbeidskraft, etter å ha tatt hensyn til fravær, overføringer kampanjer, endringer i arbeidstimer og andre arbeidsforhold ".
Forecasting av menneskelige ressurser begynner med dagens menneskelige ressurs inventar, også kalt human resource audit. Human resource audit blir diskutert i detalj senere i chanter 29. Kort fortalt inneholder human resource inventar informasjon om nåværende menneskelige ressurser i organisasjonen.
Det avslører hva som er tilgjengelig på lager av arbeidskraft og hva som kan forventes i fremtiden. Dermed kan det indikere om tilbudet av menneskelige ressurser er mindre enn etterspørselen eller mer enn etterspørselen. Uansett hva som er situasjonen, vil det samme bli gjort i samsvar med dette.
5. Matchende etterspørsel og forsyning:
Når en etterspørsel etter og tilførsel av menneskelige ressurser i en organisasjon er forventet, må de to forenes. En slik forsoning vil vise frem til mangel eller overskudd av menneskelige ressurser i fremtiden.
Følgelig vil handlingsplaner være forberedt på å møte situasjonen, dvs. å finne en balanse mellom de to. Ved mangel på menneskelige ressurser vil dette bli møtt ved rekruttering, overføring, forfremmelse, opplæring og utvikling, oppbevaring, etc.
Tvert imot, i tilfelle overskudd av menneskelige ressurser, kan det gjøres godt gjennom ordninger som omplassering, nedleggelse; Frivillig pensjonsordning (VRS) gjennom gylden håndtrykk etc. vil bli anbefalt og implementert. Ja, nedskalering bør gjøres i samråd med de ansatteforeninger. Dette vil bidra til å unngå ansattes motstand for endring i jobb.
6. Overvåking og kontroll:
Det sjette og siste trinnet i menneskelige ressursplanlegging er overvåkning og kontroll. Når handlingsplanene er implementert, må disse vurderes, reguleres og overvåkes mot fastsatte standarder.
Overvåking av handlingsplaner og programmer bidrar til å avdekke mangler, hvis eventuelle korrigerende tiltak bidrar til å fjerne mangel og dermed kontrollere gjennomføringen av handlingsplaner i riktig retning. I tilfelle endringer i bedriftsmiljøet må handlingsplanene formulert tidligere modifiseres i lys av endrede behov for organisasjon i det forandrede miljøet.
