Utfordringer for å håndtere organisatorisk oppførsel

En sentral ledelsesutfordring er å balansere dør kortsiktige og langsiktige strategier, med investering i mennesker som en langsiktig strategi samtidig som man forvalter kortsiktig økonomi. Dette har endret seg for å inkludere den langsiktige utviklingen av mennesker gjennom døden av nye jobber innen dø organisasjoner.

Innenfor denne konteksten er de viktigste lederutfordringene å fokusere på kunden i stedet for å døde produkt og tjenester, integrasjon og styring av ressursene som kreves for å gi dette fokuset, åpne systemer som oppmuntrer til deling av informasjon og nye former for kunde-leverandørforhold og organisatoriske strukturer.

En annen ledelsesutfordring er muligheten til å oppmuntre til lojalitet og motivere ansatte. Begge disse aspektene har en direkte innvirkning på måten ledere med vilje til å styre menneskets, tekniske og forretningsdimensjonene i en organisasjon og strategisk forvalte intellektuell kapital.

Med disse utfordringene før ledelsen kan endringen sees fra flere perspektiver, for eksempel dø nivå av forandring (global, samfunnsmessig, organisatorisk og individuell), betydningen av forandring (dyprotet, overfladisk) og dø konsekvenser av forandring (sosial, ledelse), for å nevne noen muligheter. Et av de viktigste aspektene for bedriftsorganisasjoner er hvordan å utvikle en viss følelse av de svært fundamentale endringene.

Det økende behovet for forretningstransformasjon for å posisjonere seg for de nye forretningskontekstene representerer et fundamentalt skifte i forholdet mellom selskaper til enkeltpersoner og samfunnet som helhet. Den viktigste utfordringen med globaliseringen er hvordan man skal håndtere dette skiftet på nivået av enkeltpersoner som er berørt av en slik endring.

En kjerneutfordring for organisasjoner er kompleksiteten i å forvalte det, nærmere bestemt folks adferd. For å håndtere mangfold, står globale organisasjoner overfor et komplekst sett utfordringer som er preget av mangfold i og utenfor organisasjonen - på tvers av alle aspekter av virksomheten og strategidrivere.

Inne i organisasjonen må ledere håndtere og reagere på mer mangfold i HR-bassenget (internasjonaliserende), mer variasjon i styringssystemene, mer variasjon i midler og ender, alt fra enkle økonomiske mål til en mer omfattende visning, og ulike forretningsmodeller for ulike typer forretningsenheter.

Utenfor organisasjonen er det et høyere mangfold; heterogene kundebehov; ulike kulturelle verdier; en mengde interessenter med ulike krav (investorer, kunder, ansatte, regulatorer, etc.); ulike politiske, økonomiske og juridiske miljøer; og til slutt konkurrenters ulike strategier. De fleste bedrifter i dag står overfor hver av disse typer mangfold.

Den andre utfordringen med globalisering for organisasjonen er gjensidig avhengighet. I styringen av gjensidig avhengighet forvalter organisasjonene effekten av global gjensidig avhengighet til en enestående grad. Alt er relatert til alt annet, og virkningen blir følt raskere og pervasivt.

Value webs har erstattet tradisjonelle verdikjeder. Omdømme, finansielle strømninger, verdikjennestrømmer og toppledelse og bedriftsstyringsspørsmål har nådd avanserte nivåer av gjensidig avhengighet. Jo mindre klare grensene til et selskap blir, desto mer er det utsatt for påvirkning på verdikjeden strømmen gjennom feil, friksjoner, omvendte trender eller til og med sjokk. Gjensidig avhengighet skaper muligheter for globalisering, men gir også vanskelige utfordringer.

For det tredje står organisasjoner i en globalisert epoke også overfor utfordringen med å styre tvetydighet. Næringslivet i dag preges av for mye informasjon og med mindre og mindre klarhet om hvordan man tolker og bruker innsikt. Et mangfold av regnskapsstandarder gjør finansielle tall tvetydige.

Studier, scenarier, undersøkelsesresultater og rapporter blir mindre pålitelige på grunn av stadig større usikkerhet. Mange bedrifter finner det mer og vanskeligere å oppdage hva deres klare verdi drivere er. Er disse deres bilde, pris, relaterte tjenester, privilegerte relasjoner, fart, kunnskap eller noe annet? Årsak / forholdet blir uskarpt.

Som om disse tre kompleksitetsdrivere ikke var nok, må ledere møte enda en flux. Selv om vi finner ut midlertidige løsninger med hensyn til gjensidig avhengighet, mangfold og tvetydighet for vårt spesifikke selskap, næringsliv og personlig situasjon, kan situasjonen endres neste dag. Dagens løsninger kan være utdatert i morgen.

Organisatorisk beredskap til å takle globaliseringens utfordringer:

Globale selskaper reagerte først på dette komplekse forretningsmiljø ved å skape komplekse organisasjoner. Loven av nødvendig variasjon tyder på at kompleksiteten til en organisasjon internt må samsvare med kompleksiteten i sitt ytre miljø. Vi så flere akser av ledelse: langs produktlinjer, geografi, kunder, funksjoner og prosjekter.

For eksempel hadde ABB en seksdimensjonal matrisestruktur (i kort tid, i det minste før de forenklet strukturen dramatisk i sin tur). Det enkle forholdet mellom hovedkvarteret som strategiske beslutningstakere og datterselskaper som implementatorer er uskarpt av ekspertisetak, kompetanse, markedsansvar, joint ventures, etc. Men strukturer og politikk alene er ikke løsningen.

Jo mer komplekse strukturer og politikker, jo mer komplekse de skal klare. Til slutt impliserer organisasjonen seg selv, og bruker mer tid til å styre den interne kompleksiteten enn å samhandle med miljøet, hvor reell verdi er opprettet. Noen organisasjoner tror derfor på forenkling.

I styring av kompleksitet fokuserer organisasjonene på den faglige kvaliteten på beslutningsprosessen og oppmuntrer til forenkling av organisasjonsprosesser på bestemte måter, i stedet for å forutsi utfallet og forenkle sitt bilde av miljøet.

Det er fire identifiserte nøkkelproblemer rundt hvilke selskaper må forenkle: formål og verdier, kjerneprosesser og desentralisering, tidlige bevissthetssystemer og lederskap. Når disse er klare og konsekvente, kan ledere i ulike områder av selskapet svare på kompleksitet i henhold til deres egne behov og realiteter.

Formål og verdier:

Globalisering krever at organisasjoner vurderer deres visjon og oppdrag. Organisasjoner bør utvikle et rammeverk for prioritering av mål. Ledere bør forstå klart og dypt hva som egentlig driver virksomheten, grunnleggende for virksomhetenes lønnsomhet, og hvorfor selskapet er i virksomhet.

Dette kan være vanskelig for en diversifisert multinasjonal, men det skal i det minste oppnås på nivå av divisjon / strategisk forretningsenhet. Når dette er forstått, fører det til verdiene - virksomheten bør og burde fokusere på - for å bestemme prioriteringer i dilemmaer, bidra til å fokusere handlinger og gi konsistente oppførselsmønstre over tid.

Bedrifter som er best i å håndtere kompleksitet, har aldri mer enn tre eller fire kjerneverdier. De kompromitterer aldri med disse verdiene og er derfor i tråd med overbevisende forretningslogikk. En lengre "klesvaskliste" av verdier er i beste fall forvirrende og gir grunnlag for enhver handling i verste fall.

Samtidig er det nyttig å ha noen "atferdsverdier" utover kjernen som styrer "hvordan" av utførelsen. Behavioral verdier kan bli kompromittert, men må forklares. Et klart definert og godt akseptert sett med kjerneverdier og et veiledende sett med atferdsverdier tillater derfor mangfold i periferien, lokal empowerment for tilpasning, læring og eksperimentering, eksistensen av tilleggsverdier per region, enhet og yrke - så lenge som de motsetter seg ikke kjerneverdiene.

Kjerneprosesser og desentralisering:

Kjerneprosesser er de prosessene som brukes av hele firmaet. Disse varierer fra bedrift til bedrift. For en produksjonsenhet kan det være kapitalbudsjett og logistikk. I et farmasøytisk firma kan det være forskning og utvikling og markedsstrategi.

I et konsulentfirma kan kjerneprosessene være kunnskapsdeling og rekruttering. Et firmas kjerneprosesser bør alltid være standardisert (ikke nødvendigvis sentralisert) og basert på omfattende, tilgjengelige, informasjonsplattformer. Da dette pålegger kostnad, må man være veldig tydelig om hva som trengs som kjerne.

Slike prosesser kan endres over tid og oftere enn endringene i forretningsmodellen eller kjerneverdiene. Det er derfor viktig å slette de gamle prosessene når du introduserer nye. Men bare standardiserte prosesser genererer gjennomsiktighetsnøkkelen for ansvarlighet på nivåer lenger ned i organisasjonen.

Med slik åpenhet og ansvarlighet er det derfor mulig å desentralisere. Med desentralisering i tråd med kjerneprosesser kan lokale ledere engasjere seg i kompleksitet på den måten de er mest effektive for.

Lederskap :

Ledende en kompleks organisasjon krever et helt annet sinnssett. Hierarki fungerer hvis hvert nivå gjør noe klart og spesifikt. Men på grunn av gjensidig avhengighet og kompleksitet er dette umulig i dagens organisasjoner.

Ved å forenkle og klargjøre visjonene, verdiene og kjerneprosessene og gjennom desentralisering og tidlige bevissthetssystemer, kan hierarkiet suppleres med "heterarchy", den gjensidige, nettverksorganisasjonen der alle deler reflekterer et annet perspektiv på helheten, og som er trengs i dagens globale næringsliv. Sjefen trenger ikke lenger å fortelle gruppemedlemmene hva de skal gjøre, men avhenger av deres initiativ, kreativitet og kompetanse for suksess.

Ledelse i en organisert nettverk betyr ikke bare å håndtere kompleksitet i globale organisasjoner ved å gi ulike lederroller og stiler avhengig av situasjonen (men alltid i samsvar med formålet, verdiene og kjerneprosessene), men også lede ulike deler av en organisert nettverksbygging til arbeid sammen for å skape verdi.

Lederen av en kompleks organisasjon må skape og formidle en forståelse av de forskjellige roller, ledere, lag, forretningsenheter og sjefer som spiller i den avhengige strukturen, ellers kan forvirring bli intensivert. Ledelse må ikke være repeterende; det skal være forutsigbart.

Permanent kommunikasjon er derfor ikke bare et ledelsesoverlevelsesverktøy i komplekse organisasjoner, men er mye mer når det gjelder historiefortelling, tolkning av kontekst og mening, og investering i relasjoner enn ved overføring av tørre fakta eller ultimatumer. Mastering av global kompleksitet er vanskelig å oppnå ved å følge bedriftens praksis.

Vi har ennå ikke kommet over et selskap som har mestret global kompleksitet - kanskje er det ingen, kanskje det vil aldri være noe. De tiår lange vanskelighetene med General Motors (GM) og i mindre grad Ford-har tydeligvis sine røtter i den lange tradisjonelle kontrollmodusen, noe som fører til GMs store byråkrati og et typisk utfall: middelmådige produkter på grunn av risikoaversjon, mistillid av ledelsen (reflektert i den høye grad av unionisering), høye transaksjonskostnader og sakte respons.

Et motsatt eksempel er Toyota, med et veldig klart verdsettesett (som nå utfordres som et virkelig globalt selskap), en enklere modell av kjernevirksomhetsprosesser og standardiserte prosesser over hele verden. (Den berømte oppfatningen at hver ingeniør hos Toyota kan jobbe i alle Toyota-fabrikkene i verden uten å ha tilpasningsproblemer, er nok litt overdrevet, men bare litt.)

Et lignende sett av elementer er funnet i mange andre globale selskaper, familieforvaltede bedrifter og luksusvarevirksomheter (på grunn av identifikasjon med produktet). Dupont er kjent for sterke verdier for sikkerhet. R & D-drevne næringer, for eksempel farmasøytisk industri, er kjent for fokuserte forretningsmodeller (hvis de ikke har over-kompensert dette ved seismiske fusjoner).

Energiselskaper, spesielt Exxon Mobile, drives av standardiserte globale prosesser, mens raske forbruksvarer og næringsmiddelindustrien er kjent for sterk regional desentralisering, men de har felles prosesser knyttet sammen på tvers av forretningsområder. Selv om ingen bedrift noensinne kan mestre kompleksiteten, er det mulig å bruke disse prinsippene i det minste å navigere gjennom kompleksitet og til og med dra nytte av det.