Essay on Human Resources Development (HRD)

Les dette essayet for å lære om Human Resource Development (HRD). Etter å ha lest dette essayet vil du lære om: 1. Konsept og definisjoner av HRD 2. Funksjoner av HRD 3. Mål 4. Essentials 5. Betydning 6. Mekanisme 7. Implementering 8. HRD i indisk industri 9. Strategier.

Essay on Human Resources Development Innhold:

Essay på konseptet og definisjoner av HRD
Essay på funksjonene til HRD
Essay om HRDs mål
Essay on the Essentials of HRD
Essay om betydningen av HRD
Essay på instrumenter eller mekanisme for HRD
Essay om implementering av HRD
Essay på HRD i indisk industri
Essay on HRD Strategies

Essay # 1. Konsept og definisjoner av HRD:

Hovedformålet med HRD er å skape en allsidig utvikling av menneskene i organisasjonen, slik at de kan bidra sitt beste til organisasjonen, samfunnet og nasjonen. HRD er et system og en prosess som involverer organisert serie læringsaktiviteter designet for å produsere atferdsendringer i mennesker på en slik måte at de får ønsket nivå av kompetanse for nåtid eller fremtidig rolle.

I enkle ord spiller HRD rolle som en match maker. Den opprettholder det organisatoriske behovet for menneskelige ressurser med de individuelle behov for karrierevekst og utvikling.

Noen få definisjoner av HRD er gitt nedenfor:

Ifølge TV Rao er HRD en prosess der ansatte i en organisasjon kontinuerlig støttes på en planlagt måte å:

(a) Skaffe eller skarpe evner som kreves for å utføre ulike funksjoner knyttet til deres nåværende eller forventede fremtidige roller.

(b) Utvikle deres generelle evner som enkeltpersoner og oppdage og utnytte sine egne indre potensialer for egne organisatoriske formål.

(c) Utvikle en organisatorisk kultur der overordnede underordnede relasjoner, lagarbeid og samarbeid mellom underenheter er sterke og bidrar til faglig velvære, motivasjon av ansatte.

Ifølge C. Leon Magginson kan "HRD defineres som utvikling av mennesker ved å gi det rette miljøet der hvert individ kan vokse til sitt fulle potensial. Menneskelige ressurser ses som total kunnskap, ferdigheter, kreative evner, talenter og evner til en organisasjonens arbeidsstyrke, samt verdier, holdninger og tro på enkeltpersoner som er involvert. "

Ifølge Ishwar Dayal innebærer HRD:

(a) Måter å bedre justere den enkelte til jobb og miljø.

(b) Den største involveringen av en ansatt i ulike aspekter av hans arbeid

Ifølge Udai Pareek, "Bredt er det tre betydninger knyttet til konseptet HRD. For det første anses personer som jobber i organisasjonen som en verdifull ressurs som innebærer at det er behov for å investere tid og krefter i utviklingen. For det andre er de menneskelige ressurser som betyr at de har sine egne spesielle egenskaper og derfor ikke kan behandles som materielle ressurser.

Tilnærmingen fokuserer på behovet for å humanisere organisasjonslivet og introdusere menneskelige verdier i organisasjonen. For det tredje fokuserer begrepet menneskelige ressurser ikke bare på ansatte og enkeltpersoner, men også i andre sosiale realiteter, enheter og prosesser i organisasjonen.

Disse inkluderer rollen som en jobb en person har i organisasjonen, den dyadiske enheten (bestående av personen og hans veileder), de ulike lagene der folk jobber, inter teamprosessene og enheten av totale organisasjoner.

Ifølge LP Singh refererer HRD til forbedring av personellets kapasiteter og evner i forhold til behovene til den aktuelle sektoren. Det innebærer skapelse av et klima der blomsten av menneskelig kunnskap, ferdigheter, evner, kreativitet kan blomstre .... HRD forsøker å gi en pakke av systemer og prosesser som disse kan dyrkes og forbedres blant folket som inngår i nettverket av roller i den sektoren. "

For å konkludere er HRD en viktig ingrediens i ethvert menneskesystem som er klart for å oppnå produktivitet, kvalitet, effektivitet og effektivitet. HRD er som en forsikringspolicy; man må holde premien høy. Et verdibasert prinsipielt liv støttet av konsekvent hardt arbeid og engasjement kan hjelpe en person til å oppnå sine drømmer.

Essay # 2. Funksjoner av HRD:

På grunnlag av de ovennevnte definisjonene kan følgende egenskaper av HRD identifiseres:

(i) Planlagt og systematisk tilnærming:

HRD er en planlagt og systematisk tilnærming til utviklingen av mennesker. HRD er et system som består av flere gjensidige og sammenhengende delsystemer, for eksempel prestasjonsvurdering, opplæring, jobbberigelse etc. Ved utforming av HRD-system, bør det tas hensyn til byggeforbindelser mellom de ulike delsystemene.

(ii) Kontinuerlig prosess:

HRD er en kontinuerlig og dynamisk prosess som tror på behovet for kontinuerlig utvikling av personell for å møte utallige utfordringer i en organisasjons funksjon. Det er basert på troen på at det ikke er noen slutt på utviklingen av et individ, og læringsprosessen kan fortsette gjennom livet.

(iii) Tverrfaglig tilnærming:

HRD er en tverrfaglig tilnærming. Det innebærer samling av ideer for mange vitenskap. Den bruker prinsipper og begreper for atferdsvitenskap for utvikling av mennesker. Den bruker kunnskap hentet fra psykologi, sosiologi, antropologi, økonomi og statsvitenskap for å planlegge og implementere ulike programmer for utvikling av enkeltpersoner, grupper og organisasjonen.

(iv) Både mikro- og makroaspekter:

HRD har både mikro- og makroaspekter. På makronivå er HRD beskrevet som kjernen i alle utviklingsaktiviteter i den forstand som forbedrer livskvaliteten til folk i en nasjon. På mikronivå innebærer HRD forbedring av kvaliteten på ledere og arbeidstakere for å oppnå høyere kvalitet og høyere produktivitetsnivå.

Essay # 3. Mål for HRD:

Hovedmålene med HRD er som følger:

(i) Å gi et omfattende rammeverk for den overordnede utviklingen av mennesker i organisasjonen.

(ii) Å utvikle det konstruktive sinnet og den generelle personligheten til hver enkelt person i organisasjonen.

(iii) Å utvikle evnen til hver enkelt person i forhold til hans nåværende og forventede fremtidige roller.

(iv) Å utvikle og opprettholde høy grad av motivasjon til ansatte.

(v) Å utvikle dyadisk forhold mellom hver ansatt og sin veileder.

(vi) Å utvikle følelsen av lagånd, teamarbeid og inter team samarbeid i organisasjonen.

(vii) Å utvikle de generelle helse- og selvfornyende evner i den totale organisasjonen.

(viii) Å generere systematisk informasjon om menneskelige ressurser i forbindelse med arbeidskraftplanlegging, plassering, suksessplanlegging og lignende.

Essay # 4. Essentials of HRD:

Mens det innføres HRD i en organisasjon, må følgende krav oppfylles:

(i) En lyst og ønske fra menneskelige ressurser i organisasjonen for å finne bedre arbeidsmetoder.

(ii) Nødvendig dyktighet, holdninger og evner hos de som er involvert i HRD.

(iii) Riktig rapport mellom HRD-teamet / avdelingen og nøkkelpersonene i organisasjonen.

(iv) Fjerning av hindringer og irritasjoner fra organisasjonen som påvirker produktiviteten til de ansatte.

(v) Engasjement av de ansatte i organisasjonen for å få mye uskreven informasjon for å forstå dynamikken i organisasjonen for å utvikle et HRD-program.

(vi) Behovet for å foreslå innføring av bare slike innfødte metoder som kan implementeres av HRD-seksjonen uten mye kostnad og motstand. Dessuten kan også behovet for teknisk vurdering tas i betraktning.

(vii) Styrking av menneskelige ressursinformasjonssystem for å holde kontinuerlig spor av hver ansatt og bruk ytelsesvurdering, trening etc. for å injisere endring i ønsket retning.

(viii) Medlemmer av HRD-teamet må ha en hyggelig personlighet, sunn fornuft, fantasi, entusiasme, objektivitet og sans for humor som kreves for å indusere gunstige endringer. Det har med rette blitt sagt at det er lettere å bytte fjell enn å forandre sinnet til folket.

(ix) HRD-delen må gjøre alle ansatte i organisasjonen forstå implikasjonene av nye metoder gjennom seminarer, forelesere rollespill eller annen metode for å motvirke potensiell frykt blant de ansatte i de foreslåtte endringene.

(x) HRD for å lykkes trenger revolusjon i det totale konseptet for ledelse og ikke bare sporadiske og tverrfaglige forsøk.

(xi) HRD-teamet / -delen må ha teknisk kompetanse, misjonær iver, evnen til å motivere og kommunisere med de ansatte, kulturell tilpasningsevne, evne til å organisere og administrere, evnen til å inspirere tillit til ansatte og til slutt tålmodighet og verdighet.

Hvis alle de ovennevnte nødvendigheter er riktig forstått og implementert, vil HRD utvikle seg både i teori og praksis, og dette vil igjen føre til effektivitet og økonomi i ledelsen.

Essay # 5. Betydningen av HRD:

HRD forvandler potensielle menneskelige ressurser til kinetiske menneskelige ressurser for å optimalisere den potensielle kapasiteten til ansatte. Det har med rette blitt sagt i en studie av "FNs utviklingssystems kapasitet" at menneskelig snarere enn kapital er nøkkelen til utvikling. Organisasjoner kan bli dynamiske og vokse bare når ansattes evner blir kontinuerlig anskaffet, skjerpet og brukt.

HRD spiller en viktig rolle i suksess og vekst av en organisasjon på følgende måter:

1. HRD forbedrer folks evner ved å gjøre dem bedre oppmerksomme på ferdighetene som kreves for jobbytelse og ved å forbedre klarheten om prestasjonsstandarder. Medarbeiderne blir nyskapende, initiativrike og alltid klar til å ta risiko og gå videre. Det styrker utøvende ferdigheter.

2. HRD forbedrer lagarbeid. Ansatte blir mer åpne mot hverandre, og de stoler også på hverandre. På denne måten forbedrer organisasjonsklimatet også mye.

3. HRD fremmer organisatorisk effektivitet. Passende ansattes sentrert politikk hjelper organisasjonen til å oppnå sine mål mer effektivt.

4. Ytelsesrelaterte belønninger hjelper ansatte med å innse viktigheten av å utnytte sine ferdigheter fullt ut i tjenesten av organisasjonsmål. Organisasjonens helse- og selvfornyende evner forbedrer seg ganske betydelig.

5. HRD hjelper organisasjonen til å skaffe de riktige menneskene til rett tid og i å gjøre deres effektive bruk.

6. HRD genererer mange nyttige data som muliggjør planlegging og kontroll av menneskelige ressurser. HRD fører til økt produktivitet, lavere kostnader og vellykket vekst i organisasjonen.

Essay # 6. Instrumenter eller mekanisme for HRD:

Når det gjelder instrumenter eller subsystemer for HRD, har ulike tenkere og fagfolk gitt divergerende synspunkter og utformet mekanismen på forskjellige måter. Selv om det er mangfold blant disse synspunktene, er det likevel enstemmighet blant ulike HRD-utøvere angående noen av instrumentene.

Et godt utformet HRD-program bør ha følgende delsystemer:

(i) Ytelsesvurdering:

Prestasjonsvurdering er prosessen med å vurdere prestasjon og fremgang for en ansatt eller en gruppe medarbeidere på en gitt jobb og potensialet for fremtidig utvikling. Det består av en formell prosedyre som brukes i organisasjonene for å evaluere personligheter, bidrag og potensialer til ansatte.

Målet med ytelsesvurdering er å fastslå den nåværende effektivitetsnivået til en ansatt for å fastslå det faktiske treningsbehovet. Prosessen med ytelsesvurdering består i å sette standarder for ytelse, kommunisere standardene til de ansatte, måle ytelsen og sammenligne den faktiske ytelsen med standardene.

(ii) Potensiell vurdering:

Potensiell vurdering brukes til å gi nødvendige data som bidrar til å forberede karriereplaner for enkeltpersoner. Denne teknikken tar sikte på utvikling av latente evner hos enkeltpersoner.

Dette er en prosess med utvikling i de ansatte, evne til å utføre nye roller og ansvar. Dette behovet er generelt følt når organisasjonen er diversifisering av å innføre endringer. Hovedformålet med potensiell vurdering er å sikre en god kamp mellom de ansatte og jobben.

(iii) Rådgivning og overvåking:

Rådgivning er en toveis prosess der en rådgiver, vanligvis en overlegen, gir råd og hjelp til sine underordnede.

Ytelsesrådgivning betyr hjelpen gitt av en overordnet til hans underordnede i å forbedre den sistnevnte prestasjon. Det er infact, en prosess for å veilede en underordnet for å tilpasse seg bedre med sitt arbeidsmiljø og for bedre å forstå andre slik at hans samhandling med dem kan være effektiv og målrettet.

Hovedformålet med rådgivning og overvåking er å hjelpe de ansatte med å vitenskapelig føle seg sensitiv for deres potensial, deres sterke og svake sider. Det hjelper også dem til å dele og diskutere deres spenninger, konflikter, bekymringer og problemer, slik at den negative innvirkningen på produktivitet og velvære kan motvirkes.

(iv) Opplæring:

Opplæring er en investering i HRD prosessen som gir utbytte både kort og lang sikt. Det endelige målet med opplæring er å forbedre kompetansen til de ansatte for å øke standarden på organisatorisk ytelse.

En organisasjon kan gjøre det bedre hvis det investerer i teknologiutvikling og forbedring av menneskelige systemer, trening er avgjørende for begge disse. Mangel på trening kan resultere i dårlig arbeidsmessig ytelse, lav produksjon, demotivasjon og misnøye av kunden. Men det må sikres av HRD-delen at treningen er oversatt til praksis. Hvis man får kunnskap, men ikke trener det, blir det ubrukelig.

(v) Å bygge moral og motivasjon blant ansatte i en organisasjon:

Organisasjonen må gi konstant bevis på troen på at menneskelige ressurser i organisasjonen er nøkkelen til utvikling. Dette krever riktig motivasjon til de ansatte som gir grunnlag for ledelsesfunksjonene i planlegging og organisering.

Det har generelt blitt lagt merke til at ytelsen til personellet enten som enkeltpersoner eller medlemmer av en gruppe er mindre i forhold til deres evner når det gjelder kompetanse, evner og kapasiteter. Et klima av kreativitet må utvikles og vedlikeholdes av ledelsen, slik at ytelsesnivåene kommer opp til mark og vekst blir en livsstil i organisasjonen.

(vi) Utvikling av lagarbeid:

HRD-delen må forsøke å utvikle en vane med lagarbeid blant menneskelige ressurser. Lagarbeid krever blant annet at medlemmene har et bilde av sine egne lagkamerater, som sammenfaller så nøyaktig som mulig med virkeligheten. I tillegg må hvert medlem ha et selvbilde som tilpasser seg virkeligheten så mye som mulig og dermed faller sammen med bildet de andre medlemmene har av ham.

(vii) Opprette Effektiv HRD Miljø:

HRD-klima er en av forutsetningene for effektiv HRD-prosessimplementering. Det er en integrert del av organisatorisk klima. HRD klima skaper interesse og motivasjon blant de ansatte til å holde seg lenge i en organisasjon.

Det skaper vekstmuligheter og anerkjennelse. Suksessen er basert på toppledelsens tillit til ansatte som vil drive dem til å ta initiativ og møte utfordrende ansvar for organisasjonen. Ansattes verdighet og individualitet økes når et effektivt HRD-klima opprettes.

Et dynamisk HRD-klima kan bidra til utvikling av både individet og organisasjonen. Dette er mulig gjennom en human behandling av arbeidstakere av arbeidsgiverne og med å utvikle riktig holdning blant de ansatte. HRD-klimaet påvirker uformelle og sosiale forhold. Derfor utfører den en beskrivende snarere enn en evaluerende rolle.

(viii) Utvikling av emosjonell intelligens:

Menneskelige ressurser anses å være de største eiendelene i enhver organisasjon.

Det er derfor viktig å forstå rollen som emosjonell intelligens i å øke produktiviteten til menneskelige ressurser for å oppnå total suksess. Følelser av de ansatte spiller en viktig rolle for å bestemme produktiviteten og produksjonen. HRD bør derfor fokusere på å styrke organisasjonens følelsesmessige intelligens.

(ix) Kvalitetssirkel:

En kvalitetssirkel er en liten gruppe medarbeidere som gjør lignende eller relatert arbeid som regelmessig møter for å identifisere, analysere og løse produktrelaterte problemer og forbedre generelle relasjoner.

Kvalitetssirklene er generelt autonome enheter, vanligvis ledet av en veileder eller en seniorarbeider og organisert som arbeidsenheter. Arbeidstakere som har et felles ansvarsområde, møtes jevnlig for å diskutere, analysere og foreslå løsninger på løpende problemer.

(x) Arbeidslivets kvalitet:

Kvaliteten på arbeidernes forhold både arbeids og levende, påvirker i stor grad arbeidstakernes tilfredshet og trivsel. Utilstrekkelige arbeids- og levevilkår gir en negativ mental og fysisk effekt på de ansatte, noe som fører til nedgang i effektiviteten og til slutt i den totale produktiviteten til organisasjonen.

HRD-systemet skal ta vare på medarbeiderens helse og velvære hos sine familier ved å gi dem bedre leve- og arbeidsforhold. Kvalitet i arbeidslivet fremmer generelt en sunn atmosfære av utvikling og motivasjon blant ansatte.

(xi) Fokus på Excellence:

Excellence er en sinnstilstand som forbereder de ansatte til å utføre oppgaver med engasjement.

Det skaper også selvtillit og hjelper ham til å ha en visjon og en oppfordring til å gjøre bedre og bedre HRD-tilnærming bør inkludere:

(a) Kontinuerlig opplæring og utvikling for alle, spesielt holdnings- og multifunnetrening.

(b) Prestasjonsplanlegging og objektiv vurdering.

(d) Fleksibel holdning til arbeid og beriket jobbinnhold.

(e) Konstruktiv disiplin som foregår straks.

(f) Betydningsfull deltakelse av arbeidstakere i ledelsen.

(g) Opprettelse av en vilje til arbeid.

(xii) Fleksibilitet:

HRD-administrasjonsmaskinen må bli fleksibel og kunne reagere raskt og effektivt på det forandrede miljøet. Stive og ufleksible systemer vil ikke kunne håndtere endrede situasjoner. Et umiddelbar behov er derfor en hensiktsmessig HRD-tilnærming på mikronivå med et innebygd system for trening, karriereutvikling, jobbberigelse, jobbrotasjon og medarbeiderdeltakelse i ledelsen.

HRD-tilnærming fokuserer derfor på optimal utnyttelse av verdifulle menneskelige ressurser ved å tappe sin potensielle energi for å vitalisere, aktivere og forny en organisasjon for å generere dynamikk og utvikling. Den magiske formelen for en effektiv HRD er å bevare den relevante, ødelegge det irrelevante og skape det som trengs.

Essay # 7. Implementering av HRD:

Implementering av HRD innebærer følgende aspekter av ledelsen:

(i) Forpliktelse til ledelsen og staben til HRD:

HRD kan vellykkes implementeres bare når personell i en organisasjon, både på topp og lavere nivå, har forstått implikasjonene til HRD og ønsker sin introduksjon for bedre ytelse. Slik forståelse fra ledelsen og personalet vil resultere i engasjement.

Hvis toppledelsen har tro på sine underordnede, vil det generere tilstrekkelig energi og entusiasme for å få samarbeidet med hele staben i en organisasjon. Medarbeiderne ville prøve å utnytte .of ledelsesteknikker for å fremme effektivitet i et slikt hyggelig miljø. En slik situasjon ville generere en kjedeeffekt av optimal ytelse og kreativitet.

ii) Spesifikk handlingsplan og strategi:

For implementeringen av HRD bør en tidsbundet plan utvikles av ledelsen. Teknikker som PERT / CPM kan brukes i denne konteksten. Strategien skal utformes når det gjelder mål og mål.

(iii) Å bygge moral og motivasjon blant medlemmene av en organisasjon:

Ledelse av en organisasjon må ha tro på at personell i en organisasjon er nøkkelen til utvikling. Dette krever riktig motivasjon til de ansatte som gir grunnlag for ledelsesfunksjonene i planlegging og organisering. Et klima av kreativitet må utvikles og vedlikeholdes av ledelsen, slik at ytelsesnivåene ikke vet noen grenser og vekst blir en livsstil.

(iv) Rådgivning og mentorskap:

Ledelsen må sørge for riktig rådgivning og veiledning til sine ansatte. Hovedformålet med denne øvelsen er å hjelpe medarbeiderne vitenskapelig, å være sensitiv for deres potensial, deres styrker og svakheter. Det hjelper også dem med å dele og diskutere deres spenninger, konflikter, bekymringer og problemer, slik at den negative innvirkningen på produktivitet og velvære kan bli forstyrret.

(v) Utvikling av lagarbeid:

Utvikling av lagarbeid er et annet viktig for gjennomføringen av HRD. Lagarbeid krever blant annet at medlemmene har et bilde av sine egne lagkamerater, som sammenfaller så nøyaktig som mulig med virkeligheten. I tillegg må hvert medlem ha et selvbilde som tilpasser seg virkeligheten så mye som mulig og dermed faller sammen med bildet som andre medlemmer har av ham.

(vi) Opprette effektivt HRD-klima:

Organisasjoner må skape behagelig miljø, hvor personell kan bidra med sitt maksimale potensiale. Ifølge TV Rao er "HRD-klimaet en av forutsetningene for effektiv HRD-prosessimplementering. Det er en integrert del av organisatorisk klima. HRD klima skaper interesse og motivasjon blant de ansatte til å holde seg lenge i en organisasjon. Det skaper vekstmuligheter og anerkjennelse.

Suksessen er basert på toppledelsens tillit til ansatte som vil drive dem til å ta initiativ og møte utfordrende ansvar for organisasjonen. Ansattes verdighet og individualitet blir styrket når et effektivt HRD-klima er opprettet. "

Et dynamisk HRD-klima kan bidra til utvikling av både individet og organisasjonen. HRD-klimaet påvirker uformelle og sosiale forhold. Derfor utfører den en beskrivende rolle i stedet for en evaluerende rolle.

(vii) Utvikling av emosjonell intelligens:

I organisasjoner anses menneskelige ressurser som de største eiendelene. HRD bør være mer oppmerksom på utviklingen av deres følelsesmessige intelligens. Et stort antall undersøkelser har vist at følelser av de ansatte spiller en viktig rolle i å bestemme deres produksjon.

Handlinger som kommer fra et følelsesmessig sinn, har en særlig sterk følelse av sikkerhet som ikke kan rettferdiggjøres eller forklares av det rasjonelle sinn. Derfor bør HRD fokusere på å styrke den emosjonelle intelligensen til organisasjonen.

(viii) Importering av behov og på trening:

Det endelige målet med opplæring er å forbedre arbeidsetikken til ansatte for å øke standardene for organisatorisk ytelse. Opplæring er en investering i HRD-prosessen som gir utbytte både på kort og lang sikt. En organisasjon kan gjøre det bedre hvis det investerer i teknologiutvikling og forbedring av menneskelige systemer.

Trening er viktig for begge disse. Mangel på trening kan vise seg å være kostbar, noe som resulterer i dårlig arbeidspraksis, lav produksjon, demotivasjon og misnøye hos kunden. Organisasjonen må imidlertid sørge for at treningen blir oversatt til praksis.

(ix) Fokus på Excellence:

HRD må legge vekt på fortreffelighet. Excellence er en sinnstilstand som forbereder de ansatte til å utføre sine plikter med engasjement. Det skaper selvtillit og hjelper dem til å få en visjon og en oppfordring til å gjøre bedre og bedre. De bør også ha den kunnskapen og forståelsen som er nødvendig for å oppfylle denne trangen og ønsket.

(x) Bytte ut stivhet med fleksibilitet:

HRD-maskiner må være fleksible og kunne reagere raskt og effektivt i et skiftende miljø, da stive og ufleksible systemer ikke vil kunne håndtere endrede situasjoner. Personell og organisasjonsevne skal utvikles for å gi nyttige prognoser for både kontrollerbare og ukontrollerbare variabler og å utvikle metoder for å forutse miljøendringer.

Essay # 8. HRD i indisk industri:

I India begynte en profesjonell utsikt mot HRD først på 1970-tallet, selv om HRD-prosessene kanskje hadde eksistert i India tidligere også. LARSEN og TOUBRO var det første selskapet å designe og implementere et integrert HRD-system. Senere på dette profesjonelle utsikter til HRD spredt seg til andre organisasjoner.

Den første workshop om HRD ble avholdt i 1979. Xavier Labor Relations Institute (XLRI) var den første akademiske institusjonen som satte opp et fullverdig senter for HRD. Et nasjonalt HRD-nettverk er også etablert i 1985. Når man ser på lønnene fra HRD-systemet, har flere ledende bedrifter gått videre med å skape separate HRD-avdelinger for å forbedre arbeidsgiverforholdet.

Noen av disse organisasjonene er som følger:

Private Sektor Selskaper:

Larsen & Toubro

Asiatiske malinger

Ashok Leyland

Crompton Greaves

Voltas

Offentlige sektorer:

Bharat Heavy Electricals

Indian Oil Corporation

Steel Authority of India

State Bank of India

I 1982 gjennomførte prof. TV Rao en undersøkelse av HRD-praksis i indiske næringer. Bare 17 av 53 selskaper hadde formell politikk med fokus på HRD. Alt i alt virket HRD å bli et betydelig aspekt av arbeidslivet i mange organisasjoner.

Hovedkonklusjonene fra Dr. Raos undersøkelse var som følger:

En annen undersøkelse ble utført av Dr. TV Rao for å dømme HRD-klimaet i indiske organisasjoner. Undersøkelsen viste at det generelle klimaet ikke var veldig gunstig for HRD på grunn av generell likegyldighet for ansatte til egen utvikling. Den øverste ledelsen i de fleste organisasjoner gjorde ikke nok arbeid for å forbedre arbeidslivets kvalitet.

Med økende konkurranse, på grunn av globaliseringen, har bedrifter nå-dagene innsett viktigheten av å innføre systematisk HR-praksis på en stor måte. Et nytt konsept er innført som er New People Management (NPM).

Business Today (januar 1996) fastsetter følgende mål for NPM:

(i) Bedriftsmål - må være faktor i individuell karrierevekst

(ii) Selskapets fortjeneste må knyttes til personlige fordeler

(iii) Organisasjonslæring må involvere ansattes opplæring

(iv) Jobbansvar må legge til rette for personlig utvikling

(v) Forretningsstrategier må vurdere menneskelige ressurser.

For å møte målene for NPM, må organisasjoner ha personer med nødvendig kunnskap og ferdigheter. Riktig organisasjonskultur bør opprettes for individuell fortreffelighet.

Folk bør være forberedt på fremtidige utfordringer, roller og ansvar gjennom kontinuerlig læringsinnsats. Riktig belønning bør bare gis til de ansatte som oppnår forhåndsdefinerte mål. De som ikke legger til noen verdi for organisasjonen, skal vises døren.

På makronivå blir det lagt vekt på utvikling av menneskelige ressurser. Det er opprettet et eget departement for HRD i staten. Forsøk gjøres for å utvikle hensiktsmessige sammenhenger mellom utdanning, folkehelse, voksenferdighet og andre sosiale programmer for å sikre den generelle utviklingen av mennesker i landet.

Vitenskapelige og teknologiske fremskritt gjør det enda viktigere å utvikle menneskelige ressurser. Fysiske og naturlige ressurser er sløsing hvis kompetent menneskelige ressurser ikke er tilgjengelige.

Prof. TV Rao har oppsummert dagens tenkning i feltet som følger:

"Vi må forstå at selskaper ikke er i HRDs virksomhet. De er i egen virksomhet. Men HRD er et viktig verktøy som dessverre brukes i begrenset forstand. Bedriftsvisjonen er ikke knyttet til den. Egentlig menneskelige ressurser må bli virksomhet for alle i organisasjonen. "

Essay # 9. HRD Strategies:

Noen nye trender har funnet sted innen HRD de siste årene.

Noen av HRDs strategier er forklart som følger:

(i) Total Quality Management (TQM):

TQM er et dynamisk konsept som HRD. TQM tar sikte på kontinuerlig forbedring av produktkvaliteten, som krever forbedring av kvaliteten på arbeidstakerne gjennom trening og utvikling. Total kvalitetsstyring kan bare lykkes hvis den har støtte fra totalt kvalitetsfolk. TQM kan ikke fungere uten TQL fordi prosesser ikke kan fungere til folk jobber.

Ifølge TN Chhabra, " TQMs essens er opprettelsen av et organisasjonssystem som fremmer samarbeid mellom ledelse og arbeidstakere og fasiliteter som lærer å implementere" total kvalitet ". Dette vil igjen føre til kontinuerlig forbedring av prosesser, produkter og tjenester og til ansattes oppfyllelse, som begge er kritiske for kundetilfredshet og til slutt overlevelse og vekst i firmaet. "

Totalkvaliteten for menneskelig ressursforvaltning omfatter:

(1) Felles ansvar, forpliktelse og belønninger (filosofi)

(2) økt kvalitet, produktivitet, kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet og lojalitet (forretningsmessige mål)

(3) Total kvalitetsstyring og kontinuerlig forbedring på og over alle nivåer (kvalitetsmål)

(4) Åpne bøker, dele styreinformasjon om fortjeneste, produktivitet, kvalitet, kostnader, kapitalutgiftsplaner (Bedriftsinformasjon deling)

(5) Større valgkretser bor aksjonærer, kunder og alle ansatte

(6) Omfattende innenfor og mellom nivåer og funksjoner ansattes engasjement

(7) Kvalitets- og økonomisk utdanning, flere ferdighetsopplæring, problemløsing og gruppeprosess (utdanning og opplæring)

(8) Belønningsstruktur utformet og justert av ledende ansattekomité, formell, tidlig unionstiltak

(9) Jobbsikkerhet sikret ved formell forpliktelse, et viktig hensyn i all beslutning.

(ii) Kaizen:

Kaizen er et japansk ord som betyr kontinuerlig forbedring med involvering av alle i organisasjonen for å skape verdier for kundene. Meldingen til Kaizen Strategy er at ikke en dag bør gå uten noen form for forbedring som blir gjort et sted i organisasjonen. Det innebærer små forbedringer på løpende basis.

Et Kaizen-program kan deles inn i tre segmenter:

(a) Ledelsesorientert Kaizen:

Dette segmentet konsentrerer seg om de mest strategiske og logistiske problemene og gir fart for å holde fremgang og moral.

(b) Gruppeorienterte Kaizen:

Gruppeorienterte kaizen er en permanent tilnærming og er representert av kvalitetssirkler og andre små gruppeaktiviteter.

(c) Individuell orienterte Kaizen:

Individuell orienterte kaizen manifesteres i form av forslag. Det er en moralforsterker.

Det er 5 trinn i Kaizen Program:

(a) SEIRI - rett opp

(b) SEITON - Sett ting i orden

(d) SEIKETSU - Personlig renslighet

(e) SHITSUKE - Disciplin

Kaizen-utøvere ser kvalitet som en endeløs reise, ikke en endelig destinasjon. De eksperimenterer alltid, måler, justerer og forbedrer. I stedet for naivt antar at null feil betyr perfeksjon, søker de etter potensielle og faktiske problemer for forbedring av produktdesign og prosesser.

(iii) Bare i tidsproduksjon:

Just in Time (JIT) er produksjonen også kalt hånd til munn tilnærming til produksjon. JIT fokuserer på å eliminere avfall ved å kjøpe eller produsere akkurat nok av de rette produktene akkurat i tide. JIT angriper problemet med oppblåste varebeholdninger som hemmer produktivitet og lønnsomhet. JIT-tilnærming når det gjelder menneskelige ressurser innebærer multifunksjonsarbeidere.

Disse arbeidstakere er en sentral faktor i utformingen av strømlinjeformet prosess. Prosessene er utformet på en slik måte at hver arbeidstaker kan håndtere to eller flere maskiner og flytte fra ett senter til et annet. Utviklingen av slike arbeidstakere reduserer ikke bare antall arbeidere og øker produktiviteten, men øker også arbeid og moral blant arbeidstakere.

De potensielle fordelene ved JIT inkluderer kvalitetsforbedring, høyere produktivitet, lavere kostnader, mindre arbeid pågår, mindre inventar av råvarer, ferdigvarer, lagret plass, økt lagarbeid, høyere arbeiders moral og motivasjon. Imidlertid vil implementering av JIT kreve betydelig samarbeid mellom ledelsen og arbeidstakere.

(iv) Empowerment:

Denne strategien er basert på filosofien om at mer kraft du gir bort til de lavere nivåene, jo mer har du når det gjelder produktivitet og ytelse. Denne teknikken er sett av de tradisjonelle autoritære lederne som en trussel mot deres autoritet.

Men i dag er problemet ikke om å gi empowerment til arbeidstakere eller ikke, snarere er spørsmålet om hvordan empowerment bør finne sted. Empowerment kan skje når de ansatte er tilstrekkelig opplært, utstyrt med all relevant informasjon og de beste verktøyene, fullt involvert i viktige beslutninger og fullt ut belønnet for resultater.

(v) Benchmarking:

Ifølge TN Chliabra er det viktig å lære av erfaringer og beste praksis fra andre å overleve og vokse i det turbulente markedsmiljøet. Dynamiske selskaper overvåker kontinuerlig informasjon fra det eksterne miljøet for å sammenligne prosessen, produktene og tjenestene med den beste industripraktikken kjent som benkmarkering. "

Benkmarkering er praksis for å identifisere, studere og bygge på beste praksis i industrien eller i verden. Benchmarking bidrar til å etablere kvalitetsmål som fører til en konkurransefortrinn.

Benchmarkeringsveiledningen inneholder følgende punkter:

(a) Velg et bestemt område du vil forbedre. Undersøk dine egne prosedyrer grundig og velg et selskap eller firma som skal benchmark som håndterer prosessen godt

(b) Send ut folkene som må gjøre endringene. Det vil ikke hjelpe hvis ledende ansatte eller konsulenter gjør referansepunktet, så kom tilbake og fortell de berørte arbeidstakere om en prosess hva de skal gjøre

(d) Unngå juridiske problemer

(e) Respekter konfidensialiteten til dataene du oppnår.

(vi) Læringsorganisasjon:

Læring er organisatorisk evne til å gjenkjenne og utvikle utviklingen av ferdigheter, evner og kunnskapsbase. Det er eksemplifisert ved selskapsomspennende opplæring, grunnleggende kunnskap, prosesskunnskap, pedagogisk utvikling, kontinuerlig selvforbedring og ledelseslæring som er velkjent mekanismer for HRD. TQM er et positivt skritt mot utvikling av læringsorganisasjon.

I dagens dynamiske forretningsmiljø vil læringsorganisasjonene alene overleve på grunn av deres kompetanse til å lære, lage, kodisere og bruke kunnskap raskere enn sine rivaler. Den fremtidige organisasjonen må bygges som en kompleks institusjon der tanke, læring og kunnskapsskaping foregår, og genererer stadig ideer som vil tillate omdanningen av organisasjonen av sine mennesker.

Ovennevnte strategier forandrer utsiktene og tilnærmingene til styring av menneskelige ressurser.