Markedsføringsstrategier som bør følges for å få markedsandel

Markedsføringsstrategier som bør følges for å få markedsandel!

Bedrifter som konkurrerer på globale markeder må ta hensyn til at konkurrentene opererer i flere markeder og produktkategorier, og har flere merker i hver kategori. Strategier i ett marked eller produkt påvirker strategier i et annet marked eller produktkategori.

Multinasjonale selskaper konkurrerer i flere markeder med flere produkter. Unilever konkurrerer i tre hovedproduktkategorier av mat, personlig pleie og tekstilbehandling. Den konkurrerer i tre store globale geografiske områder i Europa, Amerika og Asia-Stillehavsområdet. Men disse er svært brede beskrivelser av virksomheten til selskapet.

Det er mulig å bryte ned hver av kategoriene til produkter i den spesifikke kategorien, til merkene som selskapet har i bestemte produkter. Personlig omsorgskategori består derfor av muntlig pleie, pleie, spedbarnshygiene, feminin hygiene og eldre hygiene. Og det er enkelte merker i hver av produktene.

På samme måte kan de geografiske områdene brytes ned til land, stater, byer og enda mindre områder hvis det er relevant. Det er mulig å lage et bord med produkter på en akse og markedene på den andre aksen for å få en ide om spredningen av selskapets virksomhet. Lignende tabeller kan opprettes for konkurrentene i selskapet, eller produktene til konkurrentene kan vises på samme bord.

Hver blokk i bordet vil representere en konkurransedyktig arena av en kombinasjon av produkt og geografisk marked. Men blokkene er ikke økologiske. Hva som skjer mellom konkurrentene i en blokk vil påvirke hva som skjer i andre blokker. Faktisk kan kriger bli utført i bestemte blokker for å få fordeler i noen andre blokker. For eksempel var det amerikanske prisspillet som Philip Morris spilte med RJ Reynolds, ikke å få markedsandel i det amerikanske sigarettmarkedet, men å avlede RJ Reynolds ressurser og oppmerksomhet fra mulighetene Philip Morris forfulgte i Øst-Europa.

Et selskap må se på hvor det står i forhold til sine hovedkonkurrenter i hver arena. Og det gjør det ved å analysere følgende tre faktorer:

1. Hvordan reagerer konkurrenten når selskapet vil øke presset i en arena-Reaktivitet.

2. Hvor attraktiv er arenaen til selskapet-Attraktivitet

3. Hvordan sammenligner styrken til selskapet med konkurrenten-Clout

Konkurrenten vil reagere sterkt på selskapets trekk hvis det har tilstrekkelige incitamenter til å gjøre det, og slike incitamenter er konkurrentens markedsandel, arenaens lønnsomhet og konkurrentens følelsesmessige tilknytning til arenaen. En arena er attraktiv for selskapet hvis den har høy markedsandel, arenaens lønnsomhet er høy, og den har følelsesmessig tilknytning til arenaen. Relative clout måler evne til å starte et strategisk trekk i arenaen, eller forsvare en konkurrents strategiske trekk i arenaen. Relativ klynging bestemmes av markedsandel, distribusjonsintensitet og underliggende produktteknologi i selskapet og dets konkurrenter.

På dette stadiet kan selskapet velge mellom følgende strategier:

1. Onslaught:

Dette er et direkte angrep hvor målet er å ta stor markedsandel i en mål arena og tvinge konkurrenten til å trekke seg tilbake. Taktikken som brukes i denne kampanjen inkluderer prisreduksjon, store utgifter til markedsføring, reklame og markedsføring, og forsøker å opprøre eller erstatte et eksisterende distribusjonssystem. Massiv satsing på ressurser er et viktig element i denne strategien.

Jo større engasjementet er, desto mer sannsynlig er konkurrenten å se på angrepet som; troverdig.

Onslaughts er dyrt, slik at de bare gir mening når arenaen er ekstremt attraktiv for selskapet og noe mindre attraktiv for konkurrenten. Konkurrenten kan også ha lav reaktivitet og kløe. Selskapet med mest innsats eller ressurser til å distribuere vinner.

Forsvareren som står overfor et troverdig angrep vil være motivert for å lete etter muligheter andre steder enn å retaliere i møte med et godt finansiert angrep. I 1980-årene var Intel en ledende leverandør av DRAM (Dynamic Random Access Memory) dataplisjer. Chip-produsenter i Japan bestemte seg for å dominere markedet, slik at de kuttet prisene for nøkkelkunder med 10 prosent i hver ordreperiode. Intel trakk seg helt fra arenaen.

2. Konkurranse:

Denne kampanjen er mer subtil og smal fokusert enn angrep og er derfor mindre kostbar. Selskapet fokuserer på å finne svært attraktive arenaer der forsvareren har mindre klage. Deretter angriper den på en måte som konkurrenten ikke enkelt kan matche. DVDer er en avgjørende kilde til inntekter til filmstudier. Leiemarkedet er stort. Warner Brothers reduserer prisen på DVDene, slik at det kan være mer attraktivt å kjøpe DVDene enn å ta dem på leie.

3. Guerilla:

Denne kampanjen fokuserer på svært attraktive arenaer der forsvareren har mye avspenning. Selskapet opprettholder et smalt fokus som retter seg mot de underordnede segmentene av disse svært attraktive arena-segmentene der forsvareren har lavere reaktivitet enn den gjør i segmentet som helhet. Segmentene kan være små i form av salgspotensial, men målet er å kjøre en kil i målmarkedet, som kan utnyttes gjennom påfølgende kampanjer.

Progressiv forsikring tilbyr bilforsikring til tenåringer, sjåfører med ulykkeshistorier og personer med registreringer av trafikkbrudd. Disse kundene kunne betale høye priser for raske tjenester, men ble ignorert av andre forsikringsselskaper.

4. Feint:

Denne taktikken er utformet for å avlede oppmerksomheten og ressursene til forsvareren vekk fra selskapets mål arena, ved å starte et angrep på en arena som anses viktig av forsvareren. Nike forsto at Adidas ikke hadde råd til å cede noen bakken i det europeiske markedet for fotballsko. Nike begynte å by på priser for kjendiserklæringer i det europeiske markedet, og Adidas måtte samsvare med Nike's utgifter i hovedmarkedet. Det gikk derfor ut av kontanter for å konkurrere om kjendiser i andre markeder, noe som etterlot Nike praktisk talt alene i atletiske skomarkedet utenfor Europa.

5. I en variant av denne taktikken angriper forsvareren en arena der innspillingsreaktiviteten er høy. Både oppdriveren og forsvareren opprettholder høyt trykk på den annenes primære marked.

6. Gambit:

Det oppstår når konkurrentene er jevnt tilpasset når det gjelder markedsløp, noe som gjør direkte angrep på målarena svært kostbart. Selskapets utfordring er da å få forsvareren til å frivillig redusere eller trekke tilbake eiendeler fra målarenaen. For å oppnå dette, velger selskapet en fokalarena hvor forsvareren er svært reaktiv og synlig reduserer sin forpliktelse til dette området. Tilbaketrekkingen skaper et markedssvakuum som trekker forsvareren inn i.

Tilbaketrekking kan ta mange former, inkludert fullstendig unilateral fjerning av et produkt fra en arena, prisøkninger som gjør et produkt mindre konkurransedyktig, redusert markedsføring, salg, distribusjon og tjenester til et produkt. Hvis gambitten er vellykket, omdirigerer forsvareren sine eiendeler vekk fra målarenaen for å få posisjon i fokalarena, og selskapet øker sin ressursforpliktelse til målarenaen. Gillette annonserte i 1984 at det var å trekke seg fra den lettere virksomheten, og overlevere hele markedet til Bic.

Bic umiddelbart omdirigert ressurser fra razors til lightere håper å gjøre sin posisjon i engangstennene markedet uigenkallelig. Gillette var da fri til å fokusere på barbermaskiner, ved hjelp av sine ressurser for å bygge sin posisjon i den høye enden av barbermarkedet. Bedrifter kan bruke disse strategiene i kombinasjon for å motvirke konkurrenter og vinne markedsandeler.