Notater om bruk av selskapets foretrukne fordel over flere virksomheter

Les denne artikkelen for å få viktige notater om bruk av selskapets foretrukne fordel over flere bedrifter!

De fleste multi-business selskaper er bare noen av deres individuelle virksomheter. Bedrifter har vært i stand til å bygge konkurransefortrinn på nivå av individuelle virksomheter. Men de har ikke vært i stand til å bygge bedriftsfordeler på tvers av sine flere virksomheter.

Image Courtesy: d2oadd98wnjs7n.cloudfront.net/file_attachments/15659/files/20130816073322-IMG_1085.JPG?1376663602

Bedriftsfordel må bygges gjennom konfigurasjon og koordinering av de ulike bedriftene som bedriftens ledelse driver. Bedriftsfordel er bygget ved å bruke ressurser som eiendeler, ferdigheter og kompetanse på en god måte. Et selskap bruker disse ressursene på en unik måte, og det er nesten umulig for en konkurrent å kopiere den.

Bedrifter som Toyota og Southwest Airlines har vært vellykkede ved å bruke sine ressurser på unike måter, og selv om de har vært veldig villige til å la andre studere sine systemer, har ikke mange bedrifter klart å kopiere sine systemer effektivt. Dens ressurser begrenser også en bedrift i den forstand at den kun kan bevege seg inn i et forretningsområde hvis ressursene vil bidra til å bygge en bedriftsfordel i det nye forretningsområdet.

En bedrift bør inngå en ny virksomhet basert på likheten mellom teknologien som kreves for den nye virksomheten og de som besittes av bedriftens, i stedet for likhet med produkter. På samme måte bør strukturen og størrelsen på bedriftskontoret være avhengig av strategien som forfølges, i stedet for å følge utbredt praksis. I dag favoriserer de fleste bedrifter et mager, minimalistisk bedriftskontor. Arrangementet kan passe noen selskaper, men kan være katastrofalt for andre.

1. Ressurser og bedrifter:

Det bør være et strengt forhold mellom selskapets bedriftskompetanse og selskapets valg av virksomheter. Selskapets kapasitet må bidra til ulike virksomheter i å skape sine individuelle konkurransefortrinn.

For eksempel, hvis et selskap har ekstremt effektive produksjonsanlegg og meget sterke relasjoner med rabattforhandlere, bør det gå inn i bedrifter som kan bruke disse evnene til å skape konkurransefortrinn. Det skal ikke komme inn i bedrifter som krever at det har fleksible produksjonsanlegg eller som vil selge fra high-end butikker.

Sharps viktigste ressurs er LCD-teknologi (LCD), som er en kritisk komponent i nesten alle Sharps produkter. Sharp holder sitt sett av virksomheter begrenset. Den går inn i en bedrift bare når den kan skape konkurransefortrinn ved å bruke en av teknologiene. Dens konkurrenter som Sony og Matsushita har spredd seg inn i filmindustrien, men Sharp har avstått fra å gjøre et slikt trekk fordi det forstår at det ikke har bedriftens evne til å lykkes i filmindustrien.

2. Organisasjon:

Organisasjonsmekanismer må settes på plass for at bedriftene skal kunne legge til verdi for hver av virksomheten. Ledere frykter at de enten vil krenke autonomi og ansvar for uavhengige forretningsenheter eller ende opp med store, byråkratiske overheadstrukturer.

Det er mulig å legge til verdi og unngå de to fallgruvene. Newell forstår at sin kunnskap og erfaring er innebygd i sine ledere, og det beveger dem bevidst på tvers av forretningsenheter og fra forretningsenhetene til bedriftsnivå. I motsetning til Newell er Sharp delt inn i funksjonelle enheter, ikke produktdivisjoner.

Anvendt forskning og produksjon av nøkkelkomponenter, for eksempel LCD-skjermer, forekommer i en enkelt spesialisert enhet hvor stordriftsfordeler kan utnyttes. Selskapet samler en rekke tverr- og bedriftskomiteer for å sikre at selskapets FoU-enhet og salg fordeles optimalt mellom ulike produktlinjer. Sharp investerer i slike tidskrevende koordineringsaktiviteter for å minimere konflikter som oppstår når enheter deler viktige aktiviteter som FoU og produksjon.

Avhengig av sin typiske situasjon vil et selskap utarbeide sin strategi for å tilføre verdi til forretningsenhetene. Selskapet bør alltid gjøre en virkelighetskontroll: selskapets virksomheter må ikke være mer verdt til et annet selskap.