Topp 15 ting å vite om bemanning

1. Betydning av bemanning:

Bemanning kan defineres som følger:

Bemanning kan defineres som bemanning av hver organisatorisk stilling - det til ledere og operatører med de mest kompetente personellene; få en perfekt tilpasning av jobber og personell for å konvertere en materiell og teknisk organisasjon til en menneskelig organisasjon - full av effektivitet og lykke.

Koontz og O'Donnell har definert bemanning som følger:

"Den ledende funksjonen i bemanningen innebærer bemanning av organisasjonsstrukturen gjennom riktig og effektivt utvalg, vurdering og utvikling av personell for å fylle rollene utformet i strukturen". Essensen av bemanning er plasseringen av den rette mannen på riktig jobb og til rett tid.

2. Bemanning: Tilpasse folk til jobbkrav:

Siden folk er nøkkelressursen til en organisasjon, representerer effektiv rekruttering og trening av mennesker en stor konkurransefortrinn i de fleste bransjer.

Derfor består taktisk styring av følgende tre funksjoner:

(1) Å få de beste menneskene,

(2) Sette dem i jobber der de kan utnytte sine talenter mest effektivt, og

(3) Tren dem ordentlig når jobbene endres.

Disse tre funksjonene utgjør sammen som vi i stor grad kaller bemanning. Bemanning er en tradisjonell ledelsesfunksjon. Den største neoklassiske økonomen Alfred Marshall kommenterte i 1890 at «lederen av en bedrift må forsikre seg om at hans ledere, kontorister og formenn er de riktige mennene for sitt arbeid og gjør sitt arbeid godt.» Henry Fayol identifiserte bemanning som en av De fem grunnleggende funksjonene i ledelsen.

I de tidlige dagene var industriell ledelse dypt involvert i å sette normer og standarder for valg av ansatte og måling av ytelsen.

3. Bemanningsprosessen:

Bemanningsprosessen kan beskrives gjennom følgende diagram - som består av to faser - primærfasen og sekundærfasen:

Den primære fasen av bemanning består av slike skritt som i utgangspunktet er nødvendig for nødvendig oppkjøp av personell både kvantitativt og kvalitativt; mens sekundærfasen omhandler forbedring og forfining av bemanningsprosessen med sikte på å sikre en lojal, fornøyd og lydpersonellstyrke som bidrar til den langsiktige årsaken til organisasjonen.

(a) Primærfase:

Den primære fasen av bemanningen består av følgende underfunksjoner:

(i) Man-power planlegging:

Man-power planlegging planlegges i forhold til menneskekraft ressurs (eller menneskelige eiendeler) av bedriften. Det kan defineres som en prosess, som gjennomføres for å tilpasse eller balansere menneskekraftkrav fra et foretak (både på kort og lang sikt) med rekvisita av arbeidskraft. med det grunnleggende målet om å gi den rette mannen den rette jobben, ved riktig tidspunkt gjennom utformingen og gjennomføringen av de aktuelle programmene og retningslinjene for å oppnå det ovennevnte målet.

Kommentarer:

Visse merknadskrevne kommentarer til konseptet om menneskekraftplanlegging kan gjøres som under:

(1) Man-power planlegging kan analyseres til kortsiktig og langsiktig arbeidskraftplanlegging. Den førstnevnte dekker en periode på opptil 1 år eller 2 år; mens sistnevnte strekker seg til en periode som strekker seg fra 3 til 5 år opp til maksimalt 10 år.

(2) Man-power planlegging består av to hovedaspekter - kvantitative og kvalitative. Kvantitativ aspekt vedrører antall arbeidskraft; mens det kvalitative aspektet vedrører kvaliteten, dvs. ferdigheter og kompetanse av mannekraften.

(3) Man-power planlegging kan bli tenkt på to nivåer-mikro og makro. På mikronivå er det bekymret bare med kjøp av mannekraft; mens det på makronivå omfatter hele personellforvaltningen overfor virksomheten.

(ii) Rekruttering:

Rekruttering er prosessen med å søke etter kilder til menneskekraftforsyninger; og inkluderer utarbeidelse av "rekrutteringslister" - for å gi grunnleggende mannekraftdata for sluttvalg.

Ved å analysere det ovennevnte rekrutteringsbegrepet finner vi at rekruttering består av følgende to aspekter:

(ix) Søk etter (eller utvikle) kilder til kraftforsyning.

(x) Forberedelse av 'Rekrutteringslister' ved å tegne personell fra rekrutteringskildene.

Rekrutteringskilder kan klassifiseres i interne og eksterne kilder, som beskrevet i følgende diagram:

Kommentarpunkt:

Blant de interne rekrutteringskildene er "kampanjer og overføringer" av ansatte bare overfladiske kilder; som ansatte fremmes til høyere jobber eller overføres til lignende andre jobber - la deres nåværende steder være ledig til å bli fylt ut av annet egnet personell; med mindre de 'nåværende okkuperte - men ledige' plassene er funnet å være i overskudd av ledelsen - ikke krever utskifting.

(iii) Valg:

Utvelgelse er prosessen med å finne en best egnet person for hver stillingsleder og operasjonell i organisasjonen, gjennom en perfekt tilpasning av jobbkravene med kompetanse og kompetanse hos personell; og dermed unngå å sette en kvadratisk pinne i et rundt hull.

I personalestyringsterminologi er valg en prosedyre; vanligvis bestående av følgende trinn:

(1) Søknad blank / Foreløpig intervju

(2) Gransking av søknader

(3) Tester - Handelstester og psykologiske tester

(4) Intervju

(5) Referanser

(6) Medisinsk undersøkelse

(7) Samtale og sluttvalg

Kommentarer:

(a) Utvelgelsesprosedyre kan være hensiktsmessig i forhold til et "hinderkjøring"; og en kandidat som rydder gjennom alle forhindrene til den siste - er alene endelig valgt.

(b) Hvor mange stadier vil være der i utvelgelsesprosedyren, vil avhenge av arten av jobben som personell skal velges for; og tid og ressurs tilgjengelighet - til disposisjon for bedriften. Faktisk kan ingen harde og raske skritt for å bli omfattet av utvelgelsesprosedyren legges ned for alle typer jobber og alle typer bedrifter.

(iv) Plassering:

Plassering innebærer å sette den mest hensiktsmessige personen på en arbeidsplass innenfor det stillingsbudet som kandidatene er valgt for. For eksempel, hvis det er 10 skriveposisjoner ledige og 10 typister velges; plassering av hver av de ti utvalgte maskinene på et mest egnet skrivesete, vil utgjøre deres plassering.

Vi kan forklare plassering av personell i et foretak ved å tegne en analogi mellom denne plasseringen og tildeling av spesifikke seter til eksamener i en eksamenshall.

Akkurat som det er tildeling av et bestemt sete til hver eksaminator, i eksamenslokalet, i henhold til kandidatens rolle nr. På samme måte tildeles hver valgt kandidat i et foretak et bestemt arbeidsplass innenfor det bestemte jobbposten, som han / hun er valgt for.

Kommentarpunkt:

Utover valg, er formålet med plassering å sikre en perfekt tilpasning av kompetanse og kompetanse til personell med de spesielle kravene til arbeidsplassene som skal tildeles dem.

(v) Induksjon (eller orientering):

Induksjon eller orientering refererer til å introdusere en ny aktør til organisasjonen for å:

(1) Historien til bedriften

(2) Grunnoppgave og mål for bedriften.

(3) Overordnede under hvem han måtte jobbe

(4) Kollegaer med hvem eller i hvis selskap han skulle være ment å jobbe.

(5) Underordnede av rekrutteringen.

(6) Arbeidsmiljø - arbeidsforhold, arbeidstid, lunsj og teferier og andre fasiliteter og fasiliteter knyttet til jobben.

(7) Grunnleggende regler og retningslinjer for organisasjonen som skal overholdes av rekrutteringen.

Formålet med innføring eller orientering av rekrutter er å gjøre seg kjent med organisasjonens arbeid; slik at de kan konsentrere seg om sitt arbeid med effektivitet - samtidig som de føler seg hjemme, i organisasjonen.

(b) sekundær fase:

Sekundærfasen av bemanningen består av følgende underfunksjoner.

(vi) Opplæring og utvikling:

Opplæring (eller utvikling) av ansatte refererer til å styrke sine ferdigheter og evner til en bedre ytelse av sine jobber fra deres side; og øker også deres potensial for markedsføring og fremskritt.

(vii) Kompensasjon:

Kompensasjon av ansatte refererer til utforming og gjennomføring av egnede kompensasjonssystemer; som må være basert på medarbeidernes bidrag til bedriftens mål og innsats som er innført av dem.

Et ideelt lønnssystem er en som Henry Fayols oppfatning gir maksimal tilfredshet både for de ansatte og arbeidsgiverne.

Kommentarer:

Ved fastsettelse av rettferdig godtgjørelse til ansatte er følgende to faktorer av største betydning - foruten andre arbeidsrelaterte faktorer.

(1) Kollektivavtale avtaler ferdigstillet mellom ledelse og fagforeninger.

(2) Statlig lovgivning om lønn mv som gjelder for og håndheves for ulike typer arbeidsplasser.

(viii) Integrasjon (eller motivasjon):

Selv om motiverende medarbeidere er et viktig aspekt av lederfunksjonen til å styre; Likevel er bemanningsfunksjonen også veldig opptatt av det; som uten å motivere medarbeidere - men å integrere organisatoriske mål med sine personlige mål - "bemanning" ville være ufullstendig, ikke i stand til å gi bedriften en lojal og dedikert arbeidsstyrke.

(ix) Kampanjer, demoteringer og overføring:

Fremme er plassering av en - ansatt på noe høyere nivå i organisasjonen; bære mer lønn, bedre fasiliteter og involvere mer ansvar Demotion er omvendt av kampanjen. Det er plassering av en ansatt på noe lavere nivå i organisasjonen; bærer mindre lønn, mindre fasiliteter og involverer mindre ansvar.

Overføring er plassering av en ansatt på et annet sted i organisasjonen innenfor eller utenfor på en jobb av noe lignende art (tildelt overtakeren før overføring); og ikke involverer noen vesentlig forskjell i jobbinnhold, lønn og ansvar.

Det grunnleggende formålet med de ovennevnte delfunksjonene til bemanning er å iverksette korrigerende endringer - ved å korrigere feil i bemanningsprosedyren som opprinnelig ble vedtatt; eller på annen måte forsøke en forbedring av bemanningsfunksjonen.

(x) Personell velferd:

Med sikte på å motivere og opprettholde personellstyrken, utgjør visse velferdsaktiviteter i forhold til personell et viktig aspekt ved bemanningsfunksjonen.

Slike personellvernsaktiviteter kan omfatte følgende:

(1) Beskyttelse av arbeidstakeres helse.

(2) Sikre industrisikkerhet.

(3) Tilbyr rekreasjonsfasiliteter til ansatte.

(4) Foretaksordninger for subsidierte boliger, mat etc. for ansatte.

(5) Tilveiebringe medisinske fasiliteter til ansatte.

(6) Prosjektering av trygdeordninger.

(7) Andre velferdsmessige tiltak, som anses egnet av ledelsen.

(xi) Ytelsesvurdering:

Prestasjonsvurdering er systematisk og objektiv vurdering av ansatte - for å finne ut verdien av jobben som utføres av dem; og bestemmer også deres potensial for vekst og utvikling. Prestasjonsvurdering (også kalt fortjeneste i den gamle litteraturen om personelladministrasjon) er en viktig delfunksjon av bemanning; i så stor grad som vurdering hjelper ledelsen til å endre valgprosedyre, effektoverføring, utforming av ordninger for opplæring og forfremmelse eller demotion av ansatte, og planlegging av andre lignende arbeidskraftproblemer.

(xii) Menneskelige relasjoner:

Gode ​​menneskelige relasjoner er kanskje det viktigste kravet til bemanningsfunksjonen. Uten gode menneskelige relasjoner, effektiv organisering, er alltid tvilsom.

Menneskelige relasjoner omfatter:

1. Overordnede underordnede relasjoner

2. Forhold mellom underordnet interesse

3. Arbeidsledelsesrelasjoner

4. PR

4. Bemanningsfunksjon og Personaleadministrasjon:

Personaleadministrasjon, ivei, er en forlengelse av bemanningsfunksjonen, i en spesialisert hovedgruppe av generell ledelse. Mens bemanningsfunksjon av ledelsen bekymrer seg med å fylle ulike organisatoriske stillinger gjennom bemanning mest kompetent personell; Personell ledelse kommer til sin hjelp med å fullføre denne oppgaven.

Personelladministrasjon er imidlertid et bredere konsept. Det er mer enn mer bemanning. Personaleforvaltningen tar seg av bemanningsfunksjonen ikke bare på en nåværende basis; men også på fremtidig basis - utfører sin rolle gjennom hele organisasjonslivet, i en fremtidsforskende stil.

I tillegg til å hjelpe bemanningsfunksjonen, tar personell ledelsen seg også til andre aspekter av personell som kompensasjon, motivasjon, arbeidsmiljø, arbeidsforhold og mange andre vitale problemer i forhold til personell i organisasjonen.

Kommentarpunkt:

Noen myndigheter på ledelsen ser ikke noe skille mellom bemanning og personaleledelse.

5. Designe jobber i organisasjoner:

Etter at ansatte er ansatt, går de på jobb og begynner å utføre en jobb som organisasjonen har designet for dem. Dagens ansatte har mer å si i hvordan arbeid er gjort enn noen gang før, og spiller en stor rolle i å definere den.

Jobbdesign er spesifikasjonen for en ansattes oppgaver relaterte aktiviteter. Denne høye spesialiseringsgraden vil trolig øke effektiviteten, men det er også sannsynlig å redusere tilfredshet og motivasjon. Derfor har ledere gjennom årene lært å søke etter alternativer til arbeidsspesialisering, se etter måter å designe jobber for å holde ansatte fornøyde og motiverte for å gjøre sitt beste.

6. Alternativer til arbeidsspesialisering:

Ifølge RW Griffin, fra felles tilnærminger til å designe arbeidsplasser på en slik måte at man unngår problemene med ekstrem spesialisering, er jobbrotasjon, jobbutvidelse, jobbberigelse og jobbdesign. Vi kan nå lage en kort gjennomgang av de fire tilnærmingene.

1. Jobbrotasjon:

Det innebærer systematisk å flytte ansatte fra en jobb til en annen. Fig. 11.5 viser en typisk jobbrotasjonsarrangement. Jobbene selv endres ikke; heller går arbeideren fra en jobb til en annen. I denne sammenheng kan vi nevne eksemplet på en ufaglært arbeidstaker i et typisk lager. Han kan tømme lastebiler på mandag, bære innkommende lager til lager på tirsdag, bekrefte fakturaer på onsdag, dra utgående lager fra lageret på torsdag, og last lastebiler på fredag.

Imidlertid er den triste sannheten at jobbrotasjon ikke har vært veldig vellykket når det gjelder å styrke medarbeiderens motivasjon eller tilfredshet. Jobber som kan roteres har en tendens til å være relativt standard eller rutinemessig. En arbeidstaker som er rotert til en "ny" jobb, kan vise økt interesse først, men forresten eller senere blir hans interesse avtagende.

Uten tvil har mange selskaper som Ford Motor Company, Western Electric og Bethlehem Steel forsøkt denne teknikken, men med svært liten suksess. Alt vi kan si på dette stadiet er at jobrotasjon er oftest brukt i dag som en trening for å forbedre arbeidernes ferdigheter og fleksibilitet.

2. Jobbutvidelse:

Arbeidsdeling og spesialisering har en stor ulempe. Det fører til monetære og kjedsomhet. Det er følt at hvis arbeideren gjør den samme jobben eller utfører den samme oppgaven igjen og igjen, er det mulighet for arbeidstakerens misnøye. Jon utvidelse ble utviklet for å løse dette problemet ved å øke antall oppgaver hver arbeidstaker utfører. Fig. 11.6 illustrerer konseptet.

Før jobbutvidelsen hadde hver arbeidstaker sin egen spesielle oppgave. Jobbutvidelse gir hver arbeidstaker flere aktiviteter å utføre i produksjonsprosessen. Følgelig utfører alle arbeidstakere et bredt spekter av oppgaver, og dette reduserer nivået av jobbtilfredshet.

Mange organisasjoner som IBM, AT & T, Detroit Edisson har vedtatt denne teknikken som et middel for å forbedre ansattes motivasjon. På Maytag ble forsamlingslinjen for å produsere vaskemaskiner, vannpumper systematisk endret. Som et resultat ble arbeidet som opprinnelig ble utført av seks arbeidere - som passerte arbeidet i rekkefølge fra en person til en annen - utført av fire arbeidere, hver av dem samlet en komplett pumpe. Dette førte til økning i arbeidsproduktivitet og dermed kostnadsbesparelse.

Det er ingen tvil om at det er noen fordeler knyttet til jobbutvidelsen. Men disse kompenseres av flere ulemper: (1) stigende treningskostnad, (2) økende etterspørsel etter lønn på grunn av fagforeningstrykk (forårsaket av at arbeideren gjør flere ting), og (3) kjedsomhet - selv etter jobb utvidelse fordi i de fleste tilfeller arbeidet fortsatt rutine.

3. Jobbberigelse:

En langt mer omfattende tilnærming til å designe arbeidsplasser er gjennom jobbberikning. Jobberriksjon er basert på Frederich Herzbergs tofaktorsteori. Herzberg hevdet at fordi jobbrotasjon og arbeidsutvidelse ikke gir arbeideren ytterligere ansvar eller kontroll, forsterker de ikke virkelig ansattes motivasjon. Å øke omfanget og rekke oppgavene er ikke tilstrekkelig, for seg selv, til å forbedre ansattes motivasjon. Det som trengs er et middel til å gi arbeideren faktisk kontroll over oppgaven. Jobberriksjon søker å øke både antall oppgaver en arbeidstaker gjør og kontrollen arbeideren har over jobben.

For å oppnå dette, må en rekke jobbsendinger gjøres. Tre store endringer foreslått av Herzberg er: (1) lederen må fjerne noen kontroller fra jobben, (2) han må delegere mer myndighet til ansatte og (3) han må strukturere arbeidet i komplette, naturlige enheter.

Disse endringene skal øke underordnetes ansvarsfølelse. Underordnede kan også ta ytterligere ansvar dersom ovennevnte endringer blir effektive. Herzberg har foreslått en annen endring i denne konteksten: lederen må kontinuerlig tildele nå og utfordrende oppgaver, og dermed øke medarbeiderens mulighet for vekst og fremgang.

Ulike selskaper som IBM, Texas Instruments og General Motors har utviklet jobbberigelse, men erfaringen er ikke helt tilfredsstillende. Ulike problemer har oppstått. I denne sammenhengen sier Griffin: "Analyse av et arbeidssystem før anrikning er nødvendig, men sjelden utført, og ledere behandler sjelden ansattes preferanser når de beriker jobber".

4. Jobbdesign:

Jobbdesign er et alternativ til arbeidsprosialisering, og det tar mer hensyn til arbeidssystemet og medarbeideregenskapene. Jobbdesign er normalt basert på jobbkarakteristikk-utviklet av Richard Hackman og Greg Oldham, som vist i figur 11.7.

Fig.11.7 viser at jobber kan diagnostiseres og forbedres langs fem kjerne dimensjoner:

1. Ferdighetssortiment:

Antall ting en person gjør i en jobb.

2. Oppgaveidentitet:

I hvilken utstrekning arbeideren gjør en fullstendig eller identifiserbar del av den totale jobben.

3. Oppgave betydning:

Oppgavens oppfattede betydning.

4. Autonomi:

Graden av kontroll arbeideren har over hvordan arbeidet utføres.

5. Tilbakemelding:

I hvilken utstrekning arbeideren vet hvor godt jobben blir utført.

Hackman-Oldham-modellen, som angitt ovenfor, forutser at jo høyere en jobb score på disse dimensjonene, jo flere ansatte vil oppleve forskjellige ønskelige psykologiske tilstander. Å oppleve disse statene vil trolig føre til høy motivasjon, høy kvalitet, høy tilfredsstillelse og lav fravær og omsetning.

Til slutt vil den totale prosessen sannsynligvis bli påvirket av en individuell differansevariabel som kalles vekstbehovsstyrke. Mens folk med et sterkt ønske om å vokse, utvikle og utvide deres evner, forventes å reagere ettersom modellen forutser, individer med lav vekstbehovsstyrke antas å ikke svare så sterkt eller konsekvent.

Utvilsomt er jobbdesign den mest lovende moderne tilnærmingen til strukturering og utforming av organisatoriske oppgaver, men det synes ikke å være det endelige svaret. I det 21. århundre, må ledelsen fortsatt se etter nye måter å optimalisere effektivitet, produktivitet, motivasjon og trivsel.

7. Nåværende tilstand av jobbdesign:

Harold Koontz har hevdet at når arbeidstakere er i gruppe, forbedrer deres ytelse. Og Griffin har uttrykt samme syn: "Når autonome arbeidsgrupper brukes, blir gruppen gitt ansvar for å designe arbeidssystemet som skal brukes til å utføre oppgaven. Gruppen tildeler bestemte oppgaver til medlemmene, overvåker og kontrollerer sin egen ytelse, og har generelt betydelig autonomi over arbeidsplanlegging. "

Fig. 11.8 viser tydelig forskjellen mellom jobbdesign i autonome arbeidsgrupper og i konvensjonelle produksjonslinjer. På toppen av figuren representerer vi det typiske samlebåndssystemet. Her går jobben fra en arbeidstaker til den neste, som hver utfører en bestemt oppgave.

I den autonome arbeidsgruppen som er vist på bunnen av figuren, er imidlertid arbeidstakere kombinert i en gruppe, og oppgavene fordeles i henhold til gruppens beslutninger. Effekten er som å jobbe i et lite verksted som medlemmer av et lag i stedet for i et større produksjonsanlegg.

Andre problemer som ligger rundt jobbdesign inkluderer nøyaktigheten av forholdet mellom jobbdesign og individuell arbeiders ytelse, som også effekten av automatisering på arbeidstakere. Det sistnevnte området tiltrekker nå økende ledelsesmessig oppmerksomhet, særlig i arbeidsoverskudd som India.

8. Etablering av arbeidsplaner:

Etter å ha utformet forskjellige jobber riktig, blir det nødvendig å bestemme når folk skal jobbe. Dette innebærer å sette opp arbeidsplaner for enkeltpersoner, avdelinger og hele organisasjonen.

Tradisjonelle arbeidsplaner:

Den vanlige arbeidsplanen i India er en 10, 00 til 5, 00 arrangement fra mandag til fredag, med helgen av. På enkelte kontorer og arbeidsplasser må folk jobbe fra kl. 10.00 til 14.00 på lørdager. De fleste kontorlige og administrative jobber følger fortsatt dette mønsteret.

Disse arbeidstidene (med en time for lunsj) er normalt tatt som "åpningstider" fordi alle virksomheter antas å være i drift i løpet av disse tidene. I USA og andre avanserte land har 40-timersarbeidet blitt lovlig og kulturell norm for en "heltidsjobb" de siste årene.

I industri- og byggebransjen er den vanlige arbeidsplanen kl. 07.00 til 17.30. På hotell, restauranter, varehandel og transport (jernbaner, luftveier, etc.) skiftarbeid er vanlig praksis.

Men mange fagfolk jobber langt over disse tidene per uke, vanligvis uten fordel for ekstra kompensasjon. De gjør det av ulike grunner: de liker jobben, vil oppnå et mål, eller se det ekstra arbeidet som et middel til å få anerkjennelse for å legge ekstra innsats. Andre arbeidstakere søker overtidsarbeid for ekstra lønns skyld.

Organisasjoner som oppretter utvidet arbeidstimer må hele tiden balansere arbeidstidsplanene med høy etterspørsel etter tid. Men normal plan (10, 00 - 5, 00) gir også problemer.

9. Alternativ til tradisjonelle tidsplaner:

For å overvinne ulike problemer knyttet til normale arbeidsplaner og for å øke medarbeidermotivasjonen, har organisasjoner nylig begynt å eksperimentere med alternative arbeidsplaner. Tre slike tidsplaner er komprimert arbeidsuke, fleksible arbeidsplaner og jobbdeling.

1. Komprimert arbeidsuke:

Den komprimerte arbeidsugen er en arbeidsplan hvor arbeidstaker arbeider 40 timer på færre enn fem dager. Det typiske arrangementet er at arbeidstidsplanene skal forskyves, med organisasjonen som er i drift fem hele dager i uken.

Begrunnelsen for den komprimerte arbeidsugen er å la arbeidstakerne ha en ekstra fridag (for å gjøre personlig arbeid, inkludert forretninger, fritid hjemme, og så videre) med forventning om at fravær og tardiness vil falle.

Dette arrangementet skaper imidlertid to problemer. For det første har tretthet på slutten av arbeidsdagen en tendens til å øke. For det andre har ledere problemer med å samhandle med andre organisasjoner som opprettholder en tradisjonell tidsplan.

2. Fleksible arbeidsplaner:

Sammenlignet med komprimerte arbeidsuker som krever at ansatte skal være på jobb i bestemte timer, gir en fleksibel arbeidsplan (flexi-tid) ansatte mer fleksibilitet med hensyn til hvilke timer de jobber. Organisasjoner som bruker flexi-tid deler vanligvis arbeidsdagen i to komponenter: Kjerne tid, når alle må være til stede, og fleksibel tid når ansatte velger egne timer.

Den viktigste fordelen som skal betjenes for dette arrangementet er at flexi-tid gir ansatte muligheten til å balansere sitt arbeidsliv og deres personlige liv. Studier som har blitt hevet så langt har indikert at flexi-tid ofte resulterer i lavere fravær og omsetning og forbedret ytelse.

Denne metoden har imidlertid også en ulempe. Flere kontroller kan være nødvendig for å overvåke arbeidstiden og driftskostnadene kan øke på grunn av økte driftstimer.

3. Jobbdeling:

Jobbdeling betyr at to (eller muligens flere) mennesker bokstavelig talt deler en jobb. Et eksempel på dette arrangementet kan innebære en person som arbeider fra kl. 08.00 til 12.30 og den andre som arbeider fra 12.30 til 17.00. Men hvis jobben er kompleks, kan de to ansatte måtte bruke litt tid til å kommunisere og koordinere sine aktiviteter.

Personer foretrekker ofte jobbdeling når de vil ha mer fritid eller mer tid med sine familier. Eller en mann og en kone kan like dette arrangementet for å kunne se etter de voksende barn og eldre person (er) i familien.

Organisasjonen, i sin tur, er i stand til å trekke på et bredere spekter av talent og kanskje mindre avhengig av enkeltperson. Hvis en person for eksempel plutselig blir syk, mister organisasjonen bare en halv dag enn en hel dag. En ulempe er behovet for å opprettholde flere personlige filer og gjennomføre flere ytelsesvurderinger.

Jobbdeling er en relativt ny teknikk. Så pålitelige og oppdaterte estimater av hvor mange personer som er involvert, er ikke tilgjengelige. Det ser imidlertid ut som et potensielt verdifullt som en alternativ arbeidsplan.

10. Medarbeiderutdanning:

Opplæring er en integrert del av bemanningsfunksjonen. Det refererer til å forbedre en persons evne til å utføre en bestemt jobb og å bidra til organisatoriske mål. Etter å ha valgt en kandidat, må ledere vurdere den nye personens evne til å gjøre jobben. Med andre ord, etter at en person er valgt for ansettelse eller forfremmelse, er det neste trinnet ofte en form for trening.

I human resource management refererer begrepet 'trening' vanligvis til læreroperatører eller tekniske ansatte hvordan de skal utføre jobben som de ble ansatt for. Utvikling refererer til undervisere og fagfolk de ferdigheter som trengs for både nåtid og fremtidige jobber. De fleste organisasjoner gir regelmessige utviklingsprogrammer for ledere.

Vurdering av treningsbehov:

Det er av avgjørende betydning å avgjøre om det er behov for trening eller utvikling, og deretter å planlegge et passende program hvis det er nødvendig. Ulike problemer oppstår på arbeidsplassen som skyldes lav arbeidsproduktivitet som mangel på motivasjon, aldringsutstyr, dårlig tilsyn, ineffektiv arbeidsdesign eller mangel på ferdigheter og kunnskaper. Bare den siste kunne løses ved å trene kontorarbeidere.

Hvis etter omhyggelig etterforskning problemet ser ut til å kreve trening, bør personellforvalter grundig vurdere nåværende nivå av ferdigheter og kunnskaper og deretter definere ønsket nivå av ferdighet og kunnskap i konkret, målbar form.

Etter at treningen er fullført, kan trening i prestasjon vurderes mot målene som ble satt før treningen. Opplæringsprogrammer bør alltid vurderes, fordi de er kostbare og bør endres eller avvikles hvis de ikke er effektive. Treningsprosessen fra start til slutt er presentert i figur 11.9.

I de fleste tekniske jobber er nye mennesker med liten eller ingen erfaring tilskrevet treningsprogrammer som forbereder dem til å gjøre jobbene sine. Kort sagt, trening leverer ferdigheter, kunnskaper og holdninger som trengs av enkeltpersoner eller grupper for å forbedre sine evner til å utføre sine nåværende jobber. Selv mennesker med stor erfaring i andre næringer (bedrifter) er opplært riktig før de begynner å gjøre en ny jobb.

En kontinuerlig prosess:

Opplæring er uten tvil en kontinuerlig prosess. Trening brukes ikke bare for å gi medarbeiderne ferdigheter eller til det nivået som er nødvendig for å utføre en ny jobb; Når jobbene endres eller som en ansatt demonstrerer behovet for flere ferdigheter, er det mer trening. Faktisk fra tid til annen dikterer ytelsesfeil at ledere tilordner nåværende ansatte til treningsprogrammer for å forbedre jobbkunnskap, ferdigheter og fremtidig ytelse. Det mest grunnleggende punktet er at trening forbereder en organisasjons arbeidsstyrke for ulike endringer som kan oppstå i bransjen.

Bedrifter støtter opplæringsprogrammer for å få resultater. Toppledere er vanligvis interessert i spesifikke ting som gir større belønning til ansatt, økt avkastning til aksjonærene og skape reinvesteringsbehov for virksomheten. Med andre ord, de er interessert i de tingene som påvirker "bunnlinjen". Trening kan alltid evalueres. Etter hvert som folk forbedrer ytelsen, reflekteres det i resultatene på jobben.

Ledelsestrening har blitt en kostbar øvelse for sent. Organisasjonsfolk blir nå introdusert til de nyeste teknikkene og applikasjonene som tidsstyring, stresshåndtering og forhandlingsferdigheter og oppdatering av foreldet lederteknikk. Dette forbedrer uten tvil den samlede organisasjonsmessige effektiviteten og forbereder mellomledere for fremgang.

11. trinn i effektiv trening:

Følgende trinn er involvert i et effektivt treningsprogram:

Bestemme treningsbehov:

Opplæringsbehov er basert på fremtidige planer og ferdigheter som trengs for å nå dem, analyse av spesifikke arbeidsbehov og en vurdering av menneskers yteevne og om deres ytelse kan forbedres eller ikke.

Definere treningsmål:

Identifiser hva personen skal kunne gjøre etter treningsprogrammet.

Definere evner og interesser til folk som er valgt for trening:

I noen grad bør treningsprogrammer utformes for å passe individuelle behov.

Velge passende trenere og treningsmetoder:

Åpenbart er personen som trener, det eneste viktigste elementet. Som alle lærere kan trenere som kan snakke og skrive godt organisere og organisere andres arbeid er kreative, kan motivere andre, og de som har god forståelse for emnet, er de mest effektive. Ledere har mange alternativer i treningsmetoder. Disse kan nå diskuteres.

12. Opplæringsmetoder:

Ledelsen kan benytte ulike treningsmetoder eller kan velge fra et bredt spekter av metoder. Den spesielle teknikken eller metoden som brukes, er imidlertid ikke særlig viktig. Opplæringen må tilpasses behovene til organisasjonen, ledere, jobbene og personen som trent.

Valget av en bestemt metode eller metoder er avhengig av mange hensyn, men kanskje det viktigste er treningsinnhold. Når treningsinnholdet er faktisk materiale (for eksempel selskapsregler eller hvordan man fyller ut skjemaer), fungerer det som godtatt lesing, programmert læring og forelesningsmetoder godt.

Men når konteksten er menneskelige relasjoner eller gruppebeslutning, må firmaene selvsagt bruke en metode som tillater mellommenneskelig kontakt, for eksempel rollespill eller saksdiskusjonsgrupper. Videre, som Griffin har påpekt: "Når man skal lære en fysisk ferdighet, er det nødvendig med metoder som tillater praksis og faktisk bruk av verktøy og materialer, som i trening på arbeidsplassen eller på vestibulen".

Andre faktorer du bør vurdere når du velger en treningsmetode, er kostnad, tid, antall praktikanter og om treningen skal utføres av internt talent eller avtalt av et eksternt treningsfirma. Tabell 11.5 viser de store treningsmetodene som normalt brukes av profesjonelle selskaper.

En person kan bli opplært i klasserommet og deretter bedt om å bli med i arbeidsstyrken. Så i treningsperioden er han ute av jobben og gir ikke direkte bidrag til selskapet.

Den mest berømte metoden er imidlertid trening på arbeidsplassen (OJT). Det er kanskje den mest brukte metoden. I dette tilfellet blir personen utdannet mens jobben blir utført; man lærer om jobben ved å se en medarbeider. Praktikanten blir tatt på arbeidsplassen og instruert i arbeidsmetoder av lederen eller av dyktige (erfarings) ansatte.

Slike trening er ganske passende for relativt ufaglært arbeid, men er ikke så tilfredsstillende når feil kan skade maskiner, holde opp andre operasjoner eller forårsake sinne til kunder. De fleste av disse problemene kan elimineres ved å gjøre opplæring på jobb mer systematisk.

JFT-systemet (JFT), utviklet under andre verdenskrig og raffinert og modifisert senere, forsøker å gjøre dette. I utgangspunktet involverer det opplæringsledere og veiledere, som i sin tur trener folket på butikknivået (dvs. folk gjør jobben).

OJT fungerer også bra for tekniske spesialister som datamaskinprogrammerne. De ulike typer ferdigheter som kreves av disse jobbene krever søknad, teknikker til spesialiserte problemer og opplæring i best mulig formidling ved å gjøre det aktuelle arbeidet.

En annen metode er vestibeltrening, også kjent som simuleringstrening. Det søker å forbedre en persons ferdigheter under kontrollerte (kunstige) forhold som simulerer aktuelt arbeid: et simulert arbeidsmiljø er opprettet; Trainee er plassert i miljøet for å trene uten noe trykk (for eksempel behovet for å møte produksjonstallene).

For mange tjenestejobber hvor en rekke personer som har samme type arbeid, må trenes, som for eksempel banktellerne eller justeringskravene til forsikringskrav, brukes programmerte instruksjonsmetoder. Denne metoden er rettet mot å forbedre en persons ferdigheter gjennom en trinnvis sekvens som er designet for å gradvis bygge de nødvendige arbeidsevner ved å undervise en del av jobben av gangen.

Den endelige treningsmetoden er modelleringstrening. Det er en form for OJT. Det refererer til veilederens veiledning. Det har oppnådd stor suksess de siste årene.

Coaching har følgende grunnleggende trinn:

1. Diskusjon av prosessen av veileder.

2. Demonstrering av oppgaven av veileder.

3. Individuell ytelse av trainee.

4. Tilbakemelding etter resultatene.

Folk blir opplært ved å observere og praktisere de riktige ferdighetene med sin nærmeste veileder i et kontrollert eksperiment, få innsikt i atferden som fører til bedre ytelse.

Det er en uformell, en-til-en undervisningskorrespondanse (forhold) mellom leder og medarbeider. Modelleringstrening brukes mye for å trene ledere og rette opp dårlige arbeidsvaner på jobben.

Med andre ord har det to mål: (1) å identifisere og oppmuntre til en positiv ytelse og (2) å identifisere og fjerne hindringer for negativ ytelse. Modelleringstrening er kanskje den mest effektive treningsmetoden som brukes i verden i dag.

I en typisk modelleringsøkt er et vanlig problem plassert foran en gruppe mennesker. De diskuterer kort hvorfor problemet skal behandles som viktig og hvordan det påvirker ytelsen. Treningen innebærer faktisk å lære å løse problemene.

Det viktigste poenget å bli sagt til fordel for modelleringstrening er at det inkorporerer alle ideene et effektivt treningsprogram burde ha.

Følgende sitat fra CR Anderson er ganske relevant i denne sammenheng:

"Det omhandler spesifikke arbeidsproblemer og legger mye av ansvaret for opplæring direkte på de som må lære. På en måte trener lederne seg selv, men med veiledning. Det gir også trenere verktøy og teknikker som trengs for undervisning. Ferdighetene som læres, kan brukes direkte til jobben. Endelig kan modelleringstrening bidra til å avgjøre om nye mennesker passer til jobbene sine. Selv om trening aldri kan være en erstatning for godt valg (å få folk med godt potensial er alltid nødvendig), bør effektive treningsprogrammer som modellering bidra til å bestemme hvor potensialet er best rettet. "

13. Medarbeiderutvikling :

Utvikling refererer til å forberede en ansatt for fremtiden slik at han (hun) kan passe for en ganske veldefinert jobb på et høyere nivå. Medarbeiderutviklingsprogrammer får folk klar for deres og organisasjonens fremtid. Det er en viktig forskjell mellom trening og utvikling. Opplæring utføres ofte med organisasjonen av interne personer (f.eks treningsleder).

På den annen side utføres ansatteutviklingsaktiviteter vanligvis utenfor firmaet av eksterne fagfolk. Et eksempel på utviklingsprogram er å sende en person til et ledelsesseminar eller et verksted utført av et universitet, et offentlig byrå eller en bransje- eller fagforening.

Hvis selskapet refunderer studieavgiften for et slikt program, oppfordrer det ansatte (spesielt junior og mellomstore ledere) å søke høyere nivå av formell utdanning.

Den største fordelen med utviklingsprogrammet for ansatte er at den utsetter folk for ferdigheter, kunnskaper og holdninger som vil være nyttige for dem i høyere stilling. Imidlertid er innsatsen mot utvikling ofte avhengig av kandidatens personlige kjøring og ambisjon. Slike anstrengelser er ikke begrenset til selskapsfortegnelser om nødvendige ferdigheter eller personer som eier dem.

For enkeltpersoner kan utviklingsaktiviteter som ledelsestrening være frivillig eller obligatorisk, avhengig av organisasjonens natur og filosofi. Men i alle tilfeller hjelper de deltakerne til å forberede seg på forfremmelse til ledelse cadre eller å oppgradere eksisterende ledelsesevner.

I de fleste progressive organisasjoner, som man går høyere i ledelsesstigen, får man flere og flere muligheter for utviklingsprogrammer. Noen selskaper tilbyr sine ledere ett års betalt permisjon for å få dem til å skaffe seg ledelsesgrader som MBA. Andre nm sine egne trenings- og utviklingssentre, bemannet delvis med besøkeprofessorer og bedriftsledere.

Andre utviklingsprogrammer tilbys også av moderne selskaper. Et slikt program er jobbrotasjon. Det gir mulighet for en ansatt å gjøre en rekke jobber i et arbeidssted eller i organisasjonen og dermed gjøre det mulig for den berørte å utvikle en forståelse av forholdet mellom aktiviteter og en oversikt over arbeidsenheten eller organisasjonen.

Ifølge Plunkett og Attner: " Praktik , lærlingskap eller assistentskap tillater personen å observere arbeidet, løfte spørsmål og etterligne praksisene til de etablerte."

Oppsummering: Opplærings- og utviklingsprogrammer søker å møte organisasjonens behov for mennesker. Begge er rettet mot å forbedre ytelsen til enkeltpersoner og gjennom det som av organisasjoner. De belønner ambisjoner og fungerer som insentiver for større sikkerhet, for å nå et høyere nivå av jobbtilfredshet og for å øke selvtillit og selvtillit. Organisasjoner som tilbringer tid, penger og innsats for å utvikle og sponsere (eller oppføre) opplærings- og utviklingsprogrammer står for en sterk sjanse for å bli belønnet med et voksende talentpotensial som er tilgjengelig for større ansvar og i stand til bedre prestasjoner.

Mens trening er jobbspesifikk, er utviklingen karriere-spesifikk. I denne delen beskriver vi ulike typer karriereutviklingsprogrammer og effektive utviklingsintervjuer.

Karriere rådgivning, rådgivning individet om karriere muligheter og karriereprogresjon er den første store typen karriereutvikling program. Det kan oppstå på ulike tidspunkter, inkludert ansettelsesarbeidsintervjuet, et karriereveiledningstrening og resultatevalueringsintervjuet. Denne veiledningen brukes ikke bare med ansatte med potensial høyt, men også med de som sannsynligvis vil bli viet.

En karrierebane er en rekke jobber som en person vil fortsette dersom ytelsen forblir høy og organisasjonsstillinger åpner seg. Noen ganger involverer karriereveier jobbrotasjon, flytting av en person gjennom en rekke jobber midlertidig, slik at han blir kjent med de overordnede aktivitetene til store delsystemer eller hele organisasjonen. Uansett tilnærming, gjør bruk av karriereveier det mulig for den enkelte å skaffe seg nødvendig erfaring for fremtidige arbeidsplasser.

Mange store organisasjoner bruker nå en human resource-fil, en datastyrt oversikt over bakgrunn og ferdigheter som ledelsen bruker til å identifisere personer som er i stand til å utføre aktivitetene i en ledig stilling.

Mange treningsprogrammer fokuserer på utviklingsaktiviteter. De tar opp saker som karriereforvaltning for kvinner og minoritetsgruppemedlemmer og oppfriskningskurser for mellomkarriere. Flere organisasjoner støtter selv plasseringsprogrammer for ledere som forlater organisasjonen.

I de fleste tilfeller oppstår disse termineringene ikke på grunn av dårlig ytelse, men på grunn av organisatoriske begrensninger. I våre plasseringsprogrammer gir selskapet ikke bare karriere rådgivning, men et kontor og lønn for en bestemt tid mens leder søker en ny stilling.

Et særegent opplæringsprogram med utviklingsspor er internprogrammet. Vanligvis er en nyutdannet ansatt som lederleder, og i ett eller to år mottar han spesifik trening, noen involverer klasserominstruksjon, i ulike aktiviteter utført av organisasjonen. Internprogrammer kan faktisk være mer nyttige for karriereutvikling enn en høyere grad på noen områder.

I dag er kanskje det mest populære programmet som kan brukes til utvelgelse eller utvikling, evalueringssenteret, for å hjelpe ledelsen å vurdere kandidatens ledelsespotensial. Konseptet med et evalueringssenter ble trukket fra prosedyrene til eliten Schutzstaffel (SS) vakt i Tyskland i løpet av 1930-tallet.

For å velge de beste søkerne for denne militære styrken, setter ledelsen kandidatene gjennom en rekke simulerte øvelser, gruppediskusjoner og utvidede psykologiske intervjuer. Psykologer evaluerte deretter en persons samlede potensial som SS-offiser.

I de senere år har ledelsen brukt evalueringssenteret både som utvelgelsesteknikk og et utviklingsprogram, da hovedmålet er å realisere personens fulle potensial innenfor en bestemt organisasjon. Hvert senter bør skreddersys for behovene til organisasjonen som støtter den.

Ronald Burke, William Weitzel og Tamara Weir har fokusert på et relatert problem - egenskapene til vellykkede evaluerings- og utviklingsintervjuer. Deres empiriske studier har sammenlignet vellykkede og mislykkede intervjuer, og de indikerer at følgende egenskaper er viktige dersom underordnede skal ha nytte av evaluerings- eller utviklingsintervjuet:

En betydelig del av medarbeiderens deltakelse i programmet gjennom felles oppstilling av mål mellom overordnet og underordnet.

En nyttig veileder virkelig interessert i underordnede.

Fjernelsen av jobbproblemer hindrer ansattes ytelse.

Innstillingen av fremtidige ytelsesmål.

Involveringen av underordnet i planlegging av selvutviklingsaktiviteter.

En ubehagelig atmosfære.

Evaluering av opplæring og utvikling:

Opplærings- og utviklingsprogrammer skal alltid evalueres. Praktikanter kan si at de likte treningen og lærte mye, men den sanne testen er om deres jobbprestasjon er bedre etter treningen enn før.

14. Vurderingssentre:

Et evalueringssenter, som vi allerede har nevnt, er et omfattende anlegg som hovedsakelig brukes til valg av ansatte. Men det brukes også til trening. Personer for utvelgelse eller trening blir hentet til et senter for konsentrert "virkelighets" tester og intervjuer for noen dager på en strekning som måler og simulerer faktiske arbeidsforhold og problemer. Evalueringssenter benyttes av erfarne ledere eller utdannede personellspesialister til å evaluere hver kandidats svar på disse realistiske forholdene.

Slike sentre brukes vanligvis i store organisasjoner som å velge mellomledere og toppledere, fordi ytelsesdimensjonene for ledere på høyere nivå ikke alltid er klare. Dermed søker slike sentre å måle slike ledelsesevner som ledelse, kommunikasjon, beslutningstaking, initiativ og motivasjon, kreativitet, delegasjon og inter-individuelle (eller interpersonelle) relasjoner.

Assessment centre exercises expose job candidates to the following real world situations:

(a) In-Basket Exercises:

An assessment centre measures ability to perform job-related tasks through simulation techniques. One, the 'in basket', places the candidate in the role of manager of an imaginary organisation who has 4 hours to decide how to respond to various types of letters, memos and information.

During this time the candidate must make decision, communicate with subordinates in writing, delegate authority, arrange meeting, assign priorities and so on. On various occasions following the in-basket simulation, candidates are asked to justify their actions.

(b) Leaderless Group Discussions:

Another technique is a leaderless simulated organisation meeting. In this meeting, candidates participate in group discussions about a job problem, such as promotion, discipline, group management skills. People are rated on such characteristics as verbal ability, persuasiveness and inter-personal skills.

(c) Management Games:

These measure technical skills involving manufacturing, finance, or personnel. More often than not they involve computer simulations.

(d) Individual Presentations:

People are asked to make a presentation on a prescribed topic or idea and their communication skills, persuasiveness and poise are measured therefrom.

(e) Others Techniques:

Other assessment center techniques are: making oral presentation to groups, role playing, intelligence and psychological tests, interviews and written communications, all designed around specific job dimensions.

Following the above-mentioned exercises assessment centre personnel summarise the evaluations and draw conclusions about the candidate's performance. Managers with progressive outlook often hand over a summary report to the candidate who may also be briefed on his (her) performance.

Fordeler og ulemper:

(a) Advantages:

Assessment centres offer four advantages to the organisation:

(1) Prima facie, actual job problems and conditions are measured, as in modelling training.

(2) Assessment centre results are very useful promoting employees.

(3) Assessment centre techniques are specifically useful for spotting new management talent, ie, talent in individuals who have not previously held management positions.

(4) Assessment centre exercises are also used to spot (identify) managerial weaknesses and deficiencies and training and development can be recommended to overcome these.

(b) Disadvantages:

Three major disadvantages of assessment centres are the following:

1. Firstly, they are costly in terms of time, money and training expenses for assessors and development of suitable materials. The obvious implication is that the assessment centre will probably be used only for management positions where the costs can be justified by the effects of better selection and training or for large organisations where many people are hired for similar jobs.

2. Secondly, assessment centre techniques may also overemphasize inter-personal skills at the expense of technical skills.

3. Finally, as in any testing situation, some candidates become nervous or otherwise act differently in assessment centres than they normally would on the job — their real motives do not get reflected.

Studies show that assessment centres are excellent predictors of job performance. Since they are very costly they are usually used only by large, successful companies.

15. Career Management:

Most organisation start devoting more attention to employee careers after realizing that effective career planning can reduce labour turnover and improve performance (and thus raise labour productivity) through better use of people's talents. In most professional organisations career planning has been institutionalized.

A career is not just a job. It is something more than that. Douglas Hall defines a career as the individually perceived sequence of attitudes and behaviour associated with work-related experiences and activities over the span of an employee's life. In short, a career is the sequence of jobs someone holds in his (her) work life.

Career planning is the personal process of planning one's future work — how one's work will change over time in terms of the different responsibilities and positions held. Every practising manager has to face two different kinds of career situations. He is primarily faced with the problem of managing his own career.

As an individual gradually starts developing a career, he (she) also develops career anchors. These are defined as “the patterns of self-perceived talents, motives and values that serve to guide, constrain, stabilize and integrate a person's career.” Typically a career anchor is an occupational self-concept, that “work as a method of organising experience, identifying one's area of contribution in the long run, generating criteria for the kinds of work setting in which one wants to function and identifying patterns of ambition and criteria for success against which one will measure oneself.”

However, the fact is that an individual has to gather some work experience before he (she) can develop career anchors during the early stages of his career (during the ages 25 – 30). And the implication is that the individual then uses these career anchors when making the decision to move from one position to another, or from one organisation to another.

There are five career anchor groups. Disse er:

1. Technical/Functional Competence:

The entire career is organised around particular sets of technical and functional skills (possessed by the person) and values, leading to a self-concept of remaining in an occupation that would continue to provide challenging work around those particular skills. Alumni in this group were in various jobs ranging from the roles of technical staff to those of functional management.

2. Management Competence:

The entire career is organised around climbing an organisational ladder to achieve a position of responsibility in general (as opposed to functional) management in which decisions and their consequence could be clearly related by the individual to his own efforts in analyzing problems, dealing with people and making complex (or difficult) decision under highly uncertain environments. Alumni in this group were clearly striving to acquire general management positions, such as president or executive vice-president.

3. Creativity:

The entire career is organised around some sort of entrepreneurs effort that would allow the individual to develop a new product (service) or a process (ie, method of production), to invent something, or to build his own business. Some alumni in this group already had succeeded in business ventures while others were still struggling and carrying out search exercises.

4. Security or Stability:

The entire career is organised around the location of an organisational niche that would ensure continued employment, a stable future and the ability to maintain the current family standard through achieving a measure of financial independence.

5. Autonomy:

The entire career is organised around searching out an occupation such as teaching, counselling, running a store, or something equivalent that allows the individual to determine his (her) own hours, life-style and working patterns. This group of people was most likely to drop out of conventional business organisations, though their consulting or teaching activities continued to be related, directly, to business and management.

The second situation is helping manage the careers of his (her) subordinates. However, these two situations are different but interrelated in the sense that one's career is enhanced to the extent that one's subordinates perform better during their own careers.

Career management refers to the personal and organisational process of managing (especially planning) one's career management process. See Fig.11.10.