5 måter hvor tjenestefirmaer kan redusere interfunksjonell spenning

Fem måter som tjenestefirmaer kan redusere interfunksjonell spenning er som følger: 1. Overføringer og cross-training 2. Opprette tverrfunksjonelle arbeidsstyrker 3. Nye oppgaver og nye personer 4. Prosessledelsesteam 5. Institusjon av gevinstdelingsprogrammer .

Hovedadministrasjonens ansvar er å utvikle strukturer og prosedyrer som utnytter ledelsenes energi i ulike avdelinger, i stedet for å la det løses i interfunksjonelle tvister eller tillate en avdeling å dominere (og dermed frustrere) de andre. Det finnes en rekke måter hvor tjenestefirmaer forsøker å redusere interfunksjonell spenning.

1. Overføringer og trening:

En tilnærming er å overføre ledelsen fra en funksjonell avdeling til en annen for å sikre bedre forståelse av ulike perspektiver. Ved å jobbe i en annen avdeling lærer den overførte lederen språket og konseptene til den andre funksjonen, forstår sine muligheter og begrensninger, og gjenkjenner hvordan dens prioriteringer etableres. En relatert tilnærming er å krysse opp ledere og ansatte for å utføre et bredere utvalg av oppgaver, i stedet for gjenværende smale spesialister.

2. Opprette tverrfunksjonelle oppgaver:

En annen tilnærming er å skape en arbeidsgruppe for et bestemt prosjekt, for eksempel å planlegge innføringen av en ny tjeneste, forbedre kvaliteten eller øke produktiviteten. Noen grupper formes normalt midlertidig med en bestemt frist for å fullføre en bestemt oppgave. Ideelt sett bør grupper være sammensatt av personer fra hvert funksjonsområde som er godt tilpasset de andres synspunkter.

I operasjoner betyr dette å se etter hvilken leder som har betegnet 'felthender' - personell som er praktisk og forstår hvordan man skal håndtere mennesker, i stedet for å være helt system og teknologiorienterte. For markedsførere krever arbeidstakermedlemskap en orientering mot operativsystemer og hva som er involvert i å få dem til å arbeide både fra bemanning og teknisk perspektiv; ii krever ikke nødvendigvis detaljert teknisk opplæring eller forståelse av teknologiens indre arbeid.

Task Force-deltakere bør representere en mikrokosmos av organisasjonen, men likevel være isolert fra presset og distrahering av den daglige ledelsesaktiviteten. Riktig planlagt og styrt, gir lagmiljøet et forum for diskusjon og oppløsning av mange av problemene som sannsynligvis vil oppstå under utvikling og kommersialisering av en innovativ tjeneste.

Det må være en ekstern mekanisme for å løse eventuelle tvister som arbeidsgruppemedlemmene ikke kan løse hverandre. Når en markedsføringsleder er tildelt lederrollen, må topplederens forpliktelse til denne personen være eksplisitt, fordi den flyr i møte med den tradisjonelle operasjonelle anskaffelsen.

3. Nye oppgaver og nye personer:

Organisasjonsendring krever at nye relasjoner utvikles, jobber omdefinert, prioriteringer omstrukturert og eksisterende mønstre av tanke og oppførsel modifisert - ofte skarpt. Det er to tankegang her. En involverer å ta de eksisterende spillerne og omdirigere dem. Den andre krever at disse menneskene erstattes med nye.

Hvorvidt erstatning er mulig, avhenger ikke bare av organisatoriske retningslinjer og prosedyrer, men også om tilgjengeligheten av egnede nye mennesker - enten utenfor eller inne i firmaet. Større bedrifter har åpenbart et større basseng av mennesker på hvem som skal tegne; De har mangers og spesialister i andre divisjoner eller regioner som ikke er "forurenset" ved nær eksponering for den aktuelle aktiviteten, men er tilstrekkelig kunnskapsrik om organisasjonen at de raskt kan være produktive i et nytt prosjekt.

4. Prosesshåndteringsteam:

En mer permanent form for team er det som er organisert rundt en bestemt prosess. I en markedsføringskontekst kan denne tilnærmingen omfatte merkevarestyringsorganisasjoner opprettet for å planlegge og koordinere utformingen og leveransen av alle fremdriftselementer for et bestemt produkt.

Et eksempel finnes i merkevarestyringsgruppene som er ansvarlige for planlegging og styring av hver av de ulike tjenesteklassene som tilbys av et internasjonalt flyselskap. Et annet eksempel er funnet i de ledende operasjonskomiteene som forvalter enkelte hotell-enheter i en kjede.

5. Institusjon av gevinstdelingsprogrammer:

Disse programmene tillater ansatte å dele med bedre fortjeneste (eller i kostnadsbesparelsene som oppnås ved en ideell organisasjon). Den mest betydningsfulle formen for deling i virksomhetenes forrang kommer gjennom ESOPs (Employee Stock Ownership Programs), særlig når deltakelsen er bred og ansatte har en betydelig andel av egenkapitalen.