6 Segmentvalgskriterier Brukes av firmaet når du kjøper produkter fra leverandør

6 Segmentvalgskriterier Brukes av firmaet når du kjøper produkter fra leverandør!

Valgkriterier brukes av medlemmer til å evaluere leverandørforslag. Disse kriteriene vil sannsynligvis bli bestemt av ytelseskriterier som brukes til å evaluere medlemmene selv. Innkjøpssjefene vil bli vurdert på reduksjon av innkjøpskostnader, slik at de vil være prisbevisste.

Image Courtesy: agrifood.net/wp-content/uploads/DG-meeting.jpg

Kvalitetsledere vil bli vurdert for kvaliteten på produksjonen produsert fra maskinene, slik at de vil sikre at utstyret er i stand til å produsere kvalitetsutgang. Organisasjoner bruker tekniske, økonomiske og personlige kriterier.

1. Kvalitet:

Kvalitet betyr forskjellige aspekter avhengig av typen produkt selskapet kjøper. For utstyr som brukes til å produsere varer i bulk, vil kapasiteten på maskinen og kostnaden per enhet være de viktigste kvalitetsfaktorene.

For en komponent som går inn i samlingen av et sluttprodukt, handler kvaliteten om å møte de designede spesifikasjonene. Kvaliteten på komponenten som går inn i produksjonen av et produkt, bestemmer effektivt kvaliteten på produktet av kunden.

Kvaliteten på forretningsprodukter er svært viktig fordi de direkte bestemmer kvaliteten på driften og kvaliteten på produktene til bedriftskunder. Bedriftsmarkedsførere må overbevise sine kjøpere om at ved å bruke sine produkter og tjenester, kan kjøpere forbedre sin drift og kvalitet på produktene de produserer.

2. Pris og livssykluskostnader:

For produkter med tilsvarende spesifikasjoner og kvalitet blir prisen en viktig overveielse. Livsykluskostnader inkluderer produktivitetsbesparelser, driftskostnader, vedlikeholdskostnader og restverdier samt opprinnelig kjøpskurs.

Ved evaluering av produkter foretar enkelte selskaper detaljerte evalueringer av livssykluskostnader, fordi de innser at det i løpet av utstyrets levetid faktisk kan pådra seg kostnader noen ganger den opprinnelige prisen på utstyret, i form av driftskostnader og vedlikeholdskostnader.

Ved å beregne livssykluskostnader for et produkt, kan nye oppfatninger av verdi oppnås. En leverandør hvis innledende pris er høyere enn sine konkurrenter, men hvis produkt ellers er bedre, bør beregne livssykluskostnadene for eget utstyr og konkurrentens evne til å demonstrere for kjøperen at konkurrentenees produkter med lavere innledende pris faktisk vil trene å være dyrere for ham.

3. Forsyningens kontinuitet:

Forstyrrelse av en produksjonsløp er en stor kostnad. En liten prisfordel sammenligner ikke med kostnadene ved upålitelig levering.

Leverandører som garanterer rettidige leveranser oppnår en betydelig differensiell fordel. Mangel på komponenter som går inn i samlingen av kundens produkt, kan bringe selskapet stille.

En forsinket levering av utstyr som gjør selskapets produkt effektivt, betyr at selskapet mister inntekter for den perioden. Aktualitet og kontinuitet i forsyningen er svært viktig i forretningsmarkedene, fordi forstyrrelser i forsyning eller forsinket levering medfører tap av inntekter til bedriftskunder.

4. Oppfattet risiko:

Oppfattet risiko kan komme i to former - funksjonelle risikoer som usikkerhet med hensyn til produkt- eller leverandørprestasjon, og psykologiske farer som kritikk fra kollegaer og censur fra sjef. En leverandør kan redusere den funksjonelle risikoen til kjøperen ved å gi garantier for god ytelse.

Leverandøren bør forsikre kjøperen om at han vil sikre at produktet fungerer for ham. En tilbakekjøpsgaranti reduserer kraftig funksjonsrisiko for kjøpere. En god oversikt over en leverandør vil redusere en kjøpers risiko.

Den sistnevnte er redd for å forstyrre sjefen, å miste sin status eller jobb, kan spille en avgjørende rolle i kjøpsbeslutninger. Leverandørfirmaer bør forsøke å informere viktige ledere eller medlemmer av DMU om deres produkt når diskusjoner går på med en enkelt kjøper, slik at andre ledere og spesielt toppledelsen ikke får inntrykk av at de blir holdt ute av løkken og blir mistenkelige om kjøpsprosessen.

Leverandører kan redusere psykiske risikoer ved kjøpere ved å overbevise sjefene til de enkelte beslutningstakere, at deres underordnede gjør en god beslutning.

Hvis en beslutningstaker mister ansiktet eller lider av sin sjefs vrede, fordi han kjøpte et bestemt produkt, vil beslutningstaker alltid være forsiktig med å foreta et annet kjøp fra denne leverandøren.

Leverandøren bør gjøre beslutningstakeren ser bra ut i hans firma og i øynene til sjefen sin. En bedriftsmarkedsfører jobber ikke med å overbevise en beslutningstaker.

Det strekker seg til å overbevise alle i kjøperfirmaet som kan gi kritisk kommentar til kjøpet, fordi alle slike kommentarer vil avgjøre om leverandøren kommer til å skaffe seg virksomhet fra kjøperselskapet i fremtiden eller ikke. Det er en liten verden der ute i kjøpeselskapet.

Nyheter om feil eller til og med kontroversielt kjøp vil straks sette beslutningstakere på linjen. Det er viktig at forretningsmarkedsførere støtter de som har tatt beslutningen til fordel for markedsførerens produkt.

Kjøpere reduserer usikkerhet ved å samle informasjon om konkurrerende leverandører, sjekke meninger om viktige personer i kjøpeselskapet, bare kjøpe fra pålitelige, velkjente og anerkjente leverandører og ved å spre risiko gjennom flere innkjøp.

5. Personlig liker og misliker:

Selv om forretningsprodukter hovedsakelig vurderes på økonomiske kriterier, kryper personlige preferanser inn. En kjøper kan personlig selge en selger mer enn en annen, og han foretrekker kanskje å kjøpe sitt produkt, spesielt når konkurrerende produkter er svært like.

Det ses at selv når et selskap velger leverandør på grunnlag av konkurransedyktig budgivning, hjelper kjøpere selgere de liker, for å bli konkurransedyktige. En kjøper kan oppleve selgeren som ærlig, sannferdig og sympatisk, mens en annen kjøper kanskje ikke.

Prosessen med selektiv oppmerksomhet (kun visse informasjonskilder kan søkes), selektiv forvrengning (informasjon fra disse kildene kan bli forvrengt); Selektiv retensjon (kun noen opplysninger kan bli husket) gjelder også i bedriftsmarkedene.

Derfor er det viktig at en selger er på god måte med kjøpere, og engasjerer seg med dem selv utenfor arbeidet. Han kan finne noen felles interesse med kjøpere og delta i det sammen - spille golf med en kjøper er like mye for virksomheten som det er for underholdning og kondisjon.

6. Implikasjoner for markedsførere:

Interdepartementalkonflikt kan manifestere seg i dannelsen av konkurrerende leirer over kjøp av et produkt. Disse motstridende avdelingene kan ha svært ekte forskjeller på produktets ønskelige egenskaper.

Noen ganger bruker to avdelinger valgkriterier som ikke kan tilfredsstilles av det samme produktet. Produksjonsavdelingen kan ønske høye volumer og lave driftskostnader fra en maskin. F & U-avdelingen vil kanskje at maskinen skal være mer fleksibel eller multifunksjonell, slik at nye komponenter også kan produseres på samme maskin.

Kravene til de to avdelingene står i konflikt med hverandre på uforsonlige måter. Det kan være praktisk for en leverandør å la ledelsen av kjøperselskapet løse forskjellene mellom de to avdelingene.

Men denne likegyldige tilnærmingen vil ikke tillate leverandøren å påvirke valgkriteriene som til slutt kommer til syne. En leverandør bør ikke villede de to avdelingene, men det kan være på siden av avdelingen hvis valgkriterier stemmer overens med styrken i tilbudet.

En leverandørs appeller og argumenter må kanskje endres når de kommuniserer til ulike beslutningstakere. Diskusjon med en produksjonsingeniør kan være om produktets tekniske overlegenhet, men selgeren må fokusere på pris når han snakker til kjøpschefen.

Derfor er det viktig at salgsteamet består av eksperter som kan snakke med medlemmer av DMU på sitt språk, og hvem kan forstå deres motivasjoner og overbevise dem om at produktet oppfyller hvert av sine krav, dvs. det er et teknisk overlegent produkt, og er også rimelig.

Kriteriene som brukes av kjøpere endres over tid ettersom forholdene endres. Prisen kan være relativt ubetydelig for et selskap når det prøver å løse et høyt teknisk problem, og ordre vil bli plassert hos leverandøren som gir nødvendig teknisk assistanse.

Men etter at problemet er løst, og andre leverandører blir kvalifiserte, kan prisen bli avgjørende. Derfor må en selger forstå det hastighetsnivået som en kjøper står overfor, og rammen sitt forslag i lys av den kunnskapen.

En kjøper husker alltid leverandøren som hjalp ham med å komme over en krise, og kan foretrekke ham over andre leverandører, hvis det ikke er mye å velge mellom leverandørene.